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薪酬管理作用與重要性
引導語(yǔ)：所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。薪酬管理有什么作用?一起來(lái)看看下面yjbys小編為你帶來(lái)的“薪酬管理作用”，希望對你有所幫助。
薪酬管理是人力資源管理作業(yè)活動(dòng)的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對于整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。
(一)薪酬管理對整體組織管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
薪酬是勞動(dòng)者提供勞動(dòng)的回報，是對勞動(dòng)者各種勞動(dòng)消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動(dòng)者勞動(dòng)力價(jià)值的肯定，也直接影響著(zhù)勞動(dòng)者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其后顧之憂(yōu)，很難想象一個(gè)組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質(zhì)生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會(huì )和個(gè)人的全方位發(fā)展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經(jīng)濟發(fā)展水平的薪制度。
2.薪酬戰略是組織的基本戰略之一
一個(gè)組織有許多子戰略，例如市場(chǎng)戰略、技術(shù)戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是一個(gè)組織的基本戰略之一。一個(gè)優(yōu)秀的薪酬戰略應對組織起到四個(gè)作用：
(1)吸引優(yōu)秀的人才加盟;
(2)保留核心骨干員工;
(3)突出組織的重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)崗位;
(4)保證組織總體戰略的實(shí)現。
3.薪酬管理影響著(zhù)組織的贏(yíng)利能力
薪酬對于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)是報酬，對于組織來(lái)講也意味著(zhù)成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡(jiǎn)單地以成本角度來(lái)看待薪酬，但保持先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效地控制人工成本，發(fā)揮既定薪酬的最大作用，對于增加組織利潤，增強組織贏(yíng)利能力進(jìn)而提高競爭力無(wú)疑作用是直接的。
(二)薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節的關(guān)系
由于現代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節同樣具有密切的聯(lián)系，董克用和葉向峰認為主要關(guān)系如下：
1.薪酬管理與工作分析的關(guān)系。
工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對于崗位工資制來(lái)說(shuō)，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說(shuō)明書(shū)是進(jìn)行工作評價(jià)確定薪酬等級的依據，工作評價(jià)信息大都來(lái)自崗位說(shuō)明書(shū)的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價(jià)員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來(lái)進(jìn)行。
2.薪酬管理與人力資源規劃的關(guān)系。
薪酬管理與人力資源規劃的關(guān)系主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動(dòng)是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時(shí)間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時(shí)間的工作嚴格加以控制。
3.薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系。
薪酬管理對招聘錄用工作有著(zhù)重要的影響，薪酬是員工選擇工作時(shí)考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利于吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會(huì )對薪酬管理產(chǎn)生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。
4.薪酬管理與績(jì)效管理的關(guān)系。
薪酬管理和績(jì)效管理之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。一方面，績(jì)效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實(shí)施需要對員工的績(jì)效做出準確的評價(jià);另一方面，針對員工的績(jì)效表現及時(shí)地給予不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵的效果，確�？�(jì)效管理的約束性。
5.薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系。
在組織的勞動(dòng)關(guān)系中，薪酬是最主要的問(wèn)題之一，勞動(dòng)爭議也往往是由薪酬問(wèn)題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動(dòng)糾紛，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動(dòng)關(guān)系。
薪酬管理的誤區
1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用
從總體管理流程來(lái)看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績(jì)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會(huì )反過(guò)來(lái)對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的人的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，薪酬分配的過(guò)程及其結果所傳遞的信息有可能會(huì )導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習與創(chuàng )新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學(xué)習與進(jìn)取的動(dòng)力。
目前，我國相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應手的手段。
根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會(huì )保證員工不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿(mǎn)時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統的其他方面有意見(jiàn)，只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿(mǎn)所導致的心理?yè)p失提供一種補償，卻絲毫不會(huì )產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。
2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂
從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個(gè)薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構成板塊過(guò)多還會(huì )造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統鼓勵什么，與企業(yè)的戰略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。
從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看，對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)以及生產(chǎn)類(lèi)的員工來(lái)說(shuō)，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據的與其說(shuō)是崗位，不如說(shuō)是行政級別或者是人員類(lèi)別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說(shuō)，很多企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類(lèi)崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級的崗位。對一些規模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結果表明，不同的部門(mén)經(jīng)理職位通�？梢员粍澐譃槿剿膫�(gè)不同的崗位等級。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，對技術(shù)類(lèi)人員實(shí)行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過(guò)在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴(lài)國家的職稱(chēng)評定系統來(lái)界定技術(shù)類(lèi)人員技能等級的做法，已經(jīng)遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標準，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。
3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個(gè)工具是績(jì)效加薪，另外一個(gè)工具是獎金的發(fā)放。所謂績(jì)效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場(chǎng)薪酬水平，同時(shí)主要根據員工的績(jì)效評價(jià)結果(有時(shí)還要考慮員工所在部門(mén)的業(yè)績(jì)以及整個(gè)公司的業(yè)績(jì))來(lái)增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績(jì)效相關(guān)的現金獎勵。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征：績(jì)效加薪會(huì )導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績(jì)效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業(yè)在不知不覺(jué)中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績(jì)效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎金，而在績(jì)效不佳時(shí)適當控制獎金的發(fā)放，從而適當控制成本。
當前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理，越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求，但是對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)以及一些營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工的薪酬體系設計卻仍然有著(zhù)濃厚的傳統的計劃經(jīng)濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開(kāi)企業(yè)內部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jì)。
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