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人力資源的幾大誤區
很多人對于人力資源都存在這一些誤區，那么到底是哪些誤區呢?下面小編就為大家介紹一下吧!
誤區一：招人，是需要合適的時(shí)間及緣分的
合適的時(shí)間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過(guò)去老板經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)心理坎。招聘有存在春運期(就是放假回家及發(fā)年終獎期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來(lái)人，一是能力差，引來(lái)的人不對勁或者方式：方向不對;二是態(tài)度差，因為懶惰而不肯多約人多看簡(jiǎn)歷多打電話(huà)，被動(dòng)等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗看，招聘每天看30份簡(jiǎn)歷，主動(dòng)打十個(gè)電話(huà)，一周下來(lái)最起碼約見(jiàn)20人，一個(gè)月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門(mén)，不懂得如何協(xié)調雙方獲取平衡，最終導致招人的失敗，而時(shí)間也磨過(guò)去了，這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗不足導致的。
還有最常見(jiàn)的就是HR耍大牌，認為自己企業(yè)很好，而不去遷就應聘人員(最常見(jiàn)就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實(shí)這個(gè)時(shí)間HR是可以和用人部門(mén)三天就定下來(lái)的)，不為應聘人員多思考。越優(yōu)秀，企業(yè)越想要的人，往往越多企業(yè)搶?zhuān)琀R假如還想著(zhù)“別人只等你”，那么，只會(huì )是浪費了自己時(shí)間。HR就是服務(wù)部門(mén)，不是弄權部門(mén)，為招聘各部門(mén)精英而服務(wù)，而不是讓別人都聽(tīng)你的。
誤區二：績(jì)效是把雙刃劍
績(jì)效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說(shuō)你的HRD實(shí)操能力差，這只不過(guò)是他的借口。
1.績(jì)效的定位沒(méi)有定清晰，績(jì)效無(wú)論用任何方法，都離不開(kāi)“結果考核+過(guò)程考核”。到底企業(yè)要的是結果還是過(guò)程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒(méi)有做過(guò)績(jì)效，或績(jì)效做的很形式，必須是價(jià)值考核體系(結果考核)，2-3項對一個(gè)崗位的結果做出評價(jià)。假如已經(jīng)各崗位都具有結果評價(jià)體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2.績(jì)效推動(dòng)必然是對現有薪酬進(jìn)行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。
3.績(jì)效必然是HRD在各部門(mén)游刃有余，要能說(shuō)會(huì )道，說(shuō)服各部門(mén)負責人去支持企業(yè)把績(jì)效完成模型設計。HRD自己設計出來(lái)的績(jì)效體系，是不具備實(shí)操作戰意義的，但HRD可以引導其他部門(mén)負責人提供數據源頭及設計要素。因為一個(gè)切實(shí)可行的績(jì)效，必然是與部門(mén)年度計劃掛鉤的。
4.績(jì)效推動(dòng)是有階段性的。三個(gè)月推動(dòng)績(jì)效，是騙人的說(shuō)法�？�(jì)效首先推動(dòng)的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷(xiāo)售部+拓展部門(mén)+終端。其次推動(dòng)的是產(chǎn)品設計+銷(xiāo)售配合部門(mén)(如企劃：客服：商品：財務(wù)部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因為人資必須推動(dòng)績(jì)效后才能站在老板的對面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5.績(jì)效必須是持續性及各部門(mén)有對接專(zhuān)人的�？�(jì)效推動(dòng)后，不流于形式就必須有人來(lái)統計數據，一個(gè)是人資的人，一個(gè)是各部門(mén)的內控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6.績(jì)效推動(dòng)必須是要在旺季啟動(dòng)，淡季啟動(dòng)的話(huà)，數據會(huì )很不好看，各部門(mén)負責人會(huì )頂不住壓力而放棄推動(dòng)。因此推動(dòng)績(jì)效，必須是要前幾個(gè)月制定低標，不然配合度不夠，會(huì )導致績(jì)效推動(dòng)不下去。做好以上手段，不用擔心績(jì)效會(huì )傷害到自己，只有失職的HRD才會(huì )為自己推動(dòng)績(jì)效失敗找借口。
誤區三：培訓是人力資源的事情
培訓是個(gè)系統，而不是一兩個(gè)部門(mén)能操縱的。培訓能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內部團隊。培訓不是一朝一夕的事情，是一種持續性行為。
1.培訓的建立系統是HRD操盤(pán)的。
首先，摸清需求。有很多人說(shuō)，現在最缺的是新員工培訓。其實(shí)，現在零售行業(yè)最渴求的兩個(gè)核心崗位“資深設計及資深店長(cháng)”，外聘，必然成本高，而且不切入企業(yè)現狀。因此，如何培養這兩個(gè)崗位，必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓是企業(yè)拓展的動(dòng)力，但老員工提升培訓，則是企業(yè)穩定發(fā)展的發(fā)動(dòng)機。”
2.搭好架子，找好班子，準備橋本，唱好戲，這是培訓的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓還是技能提升培訓?你要做的是全天候培訓還是階段性培訓?你要做的培訓是以執行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實(shí)就是有一套管理要求給到培訓團隊，什么時(shí)候搞什么培訓，要達到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個(gè)廣告語(yǔ)“快到碗里來(lái)”。要有好的培訓效果，必須要有專(zhuān)業(yè)度的人，搞清楚了方向后，就要開(kāi)始鋪設班子，什么人做哪類(lèi)型培訓，那么他的獎罰機制是如何的，他的崗位職責是什么，他的薪資構成如何搭建，培訓要做到有目的，這個(gè)班子就是人力成本的持續性投入。
“準備橋本”：這個(gè)班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個(gè)人必須有自己的一套專(zhuān)家級授課及考試方法。同時(shí)，還要求他們不停的試講，給個(gè)教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個(gè)，是考驗培訓部操盤(pán)手HRD的總統籌能力，什么時(shí)候開(kāi)始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續性跟進(jìn)考試，如何把合格與不合格分開(kāi)，如何把考試結果與績(jì)效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個(gè)最厲害的點(diǎn)就是資質(zhì)認證，把您的學(xué)習成果與業(yè)績(jì)掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3.培訓有個(gè)最大的投入，就是找標桿。
假如老板不肯有這個(gè)投入，前面說(shuō)的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個(gè)明星店長(cháng)課程，需要一個(gè)銷(xiāo)售及管理團隊很厲害的店長(cháng)做支持，當我借調這個(gè)人時(shí)，就需要老板的支持。這個(gè)人可能一個(gè)月不能做業(yè)績(jì)，作為老板不要指望這個(gè)人下班后加班來(lái)做，這么做的事情一定不如意。因此，他會(huì )影響您的業(yè)績(jì)，您還要保證他的收入，他才會(huì )樂(lè )于接受及幫助培訓部建立課程。同樣的，要出一套買(mǎi)手課程，可能您要把一個(gè)頂級時(shí)尚買(mǎi)手給到培訓部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業(yè)績(jì);不然，培訓推動(dòng)就慢，就到處漏風(fēng)。同時(shí)，當標桿建立后，您還要把店鋪的人員號召來(lái)全天候學(xué)習，不要以為他們“下班后來(lái)培訓，也是為他們好”，現在的90后可以不要加班費想多休息，老板要投入人力成本來(lái)支持這種能力提升學(xué)習。
4.外派培訓過(guò)于沒(méi)有形成系統。
外派培訓除了要有培訓協(xié)議，還必須要有培訓學(xué)成體系�，F在筆者與很多培訓公司在合作時(shí)，發(fā)現最大的問(wèn)題就是培訓效果有好有壞，培訓回來(lái)的吸收也是高低不等。很多培訓公司也是業(yè)務(wù)制，以老師名氣，招攬客戶(hù)為主，課程甚至他們自己也沒(méi)聽(tīng)過(guò)就傳播。因此，在外派培訓時(shí)，一是要資源整合，每家培訓公司的哪些課程是經(jīng)典，必須弄明白。二是外送出去的人員，出去前要帶一份培訓部提供的《培訓總結格式書(shū)》，回來(lái)要按培訓部的格式填寫(xiě)(如培訓組織是怎么樣的，培訓日程是如何的，培訓組織怎么樣)，接受培訓的人員還要開(kāi)分享會(huì )(可應用在工作上的有哪些?)及跟進(jìn)考試(一個(gè)月后，再考他筆記里內容及今天分享的內容)，培訓部要把內容收錄及轉化成自己的課程，并推廣應用出去。
誤區四：新人工資可以高點(diǎn)，老員工工資不能加，加了軍心會(huì )亂
假如21世紀是人才的競爭，那么現代企業(yè)內部最大的矛盾就是新老員工的矛盾。
從人性心理學(xué)看，優(yōu)秀的人才跳槽到另一家企業(yè)，一般心理是渴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有企業(yè)的核心員工是達不到這個(gè)薪酬的。優(yōu)秀人才跳到新企業(yè)，必然有3個(gè)月到半年以上是無(wú)產(chǎn)出期，企業(yè)原有的核心員工產(chǎn)出一定比新員工高。這樣，矛盾就產(chǎn)生了。在這種矛盾下，老板就有點(diǎn)動(dòng)搖了，還是想著(zhù)新的未來(lái)會(huì )為企業(yè)帶來(lái)更多，因此就把未來(lái)押在新員工身上，把新人工資拉上去，把老員工忽略了。短時(shí)間內，矛盾似乎沒(méi)產(chǎn)生，但時(shí)間一長(cháng)，假如新員工的過(guò)渡期長(cháng)或者薪酬體系漏出去了，矛盾還是激化了。作為筆者看來(lái)，這種矛盾的本質(zhì)在發(fā)展還是停頓這個(gè)問(wèn)題上。
其實(shí)，筆者看來(lái)，新老員工應該是互相促進(jìn)的，而促進(jìn)變成了矛盾，一定是管理中導致的不合理。比如，您培養一個(gè)人出來(lái)，從4500培養到8000，您覺(jué)得已經(jīng)很高薪酬了。但這個(gè)人假如在外面，能拿1.2萬(wàn)，那您一定不給1.2萬(wàn)，最多也就給他一個(gè)1萬(wàn)。而您再找一個(gè)和他一樣的，一進(jìn)來(lái)就是1.2萬(wàn)，那么，矛盾就產(chǎn)生了。
這種矛盾產(chǎn)生，一是薪酬結構沒(méi)有形成寬帶效應(階梯式及有效評估)，二是招聘時(shí)這個(gè)崗位考核的不完美，三是老板有掩耳盜鈴的一面。因此，假如企業(yè)要發(fā)展，必須要修改這些，導致薪酬明細化。比如，先建立一個(gè)這個(gè)崗位的考核標準。期望薪酬，大家約定，您進(jìn)來(lái)三個(gè)月內，可以不達到這個(gè)崗位的考核目標也能拿到1.2萬(wàn)，但假如三個(gè)月后您達不到，不好意思，您就按這個(gè)崗位的下個(gè)等級拿，甚至有可能您要被淘汰。其次，建立這個(gè)崗位的薪酬結構，如分A：B級等，由B升為A，形成一套晉升機制，這樣，這個(gè)矛盾自然隨著(zhù)薪酬透明而變得不攻自破了。最后提醒一句，一個(gè)企業(yè)的“老板不要只為新員工服務(wù)，如何關(guān)注：留住企業(yè)核心老員工，才是企業(yè)管理之本。”
誤區五：招人時(shí)說(shuō)放開(kāi)手腳招，工資成本高時(shí)企業(yè)很有壓力
談到這個(gè)，必須與四個(gè)掛在一起，第一，計劃性，各部門(mén)要出年度及季度計劃，決定用人需求的時(shí)間段。第二，預算化，花在人力成本上的支出與收益是否協(xié)調。第三，架構化，這個(gè)崗位是否一定要招，編制需要多少人完成這項工作。第四，薪酬形成寬帶(階梯式)。
誤區六：只有高定標，人才能高產(chǎn)出
企業(yè)要突破瓶頸，必須要有一段時(shí)間壓低標。我幫6家企業(yè)訂過(guò)十三次年度目標，發(fā)現一個(gè)奇怪的現象：
低標的企業(yè)，與當年老板既定的目標是有超出的，比如老板想要1000萬(wàn)業(yè)績(jì)，定了一個(gè)900萬(wàn)的標，但實(shí)際業(yè)績(jì)是1100萬(wàn)，當然，結果是老板的利潤也沒(méi)有增長(cháng)，因為有部分是給到員工做獎勵了，但業(yè)績(jì)達成了。這就是要量不要利潤。
高標的企業(yè)，往往達成率偏低，利潤我不太清楚。假如一個(gè)老板想要1000萬(wàn)，他定標1200萬(wàn)，但實(shí)際完成可能在950萬(wàn)左右。他的利潤可能比做了1000萬(wàn)的老板高一點(diǎn)，但量及原來(lái)制定的年度目標是沒(méi)有達成的。
其實(shí)，這也是管理學(xué)角度的叫鰱魚(yú)效應。鰱魚(yú)效應的目的就是激勵，一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)假如看到目標完不成，他會(huì )甘心懈怠下去，甚至連現在的業(yè)績(jì)也做不到。但假如目標可以沖到101%，就會(huì )激勵大家繼續往110%去沖，因為績(jì)效體系就是鰱魚(yú)，鰱魚(yú)會(huì )把所有的魚(yú)都打上雞血，狂奔起來(lái)。但績(jì)效體系有個(gè)最致命的點(diǎn)，就是績(jì)效體系其實(shí)是一種既畫(huà)餅也嚴苛的制度，當業(yè)績(jì)好，績(jì)效體系的上限會(huì )讓他錦上添花;但當業(yè)績(jì)低下時(shí)，績(jì)效體系的下限就會(huì )落井下石，最終導致鰱魚(yú)效應變成恐慌效應，從而兵敗如山倒(這也是大家認為績(jì)效是雙刃劍的誤區之一)。所以，假如一個(gè)求發(fā)展的企業(yè)，既然推動(dòng)了績(jì)效，必須是為了績(jì)效推動(dòng)有力而定低標，只有低標，績(jì)效體系才會(huì )引發(fā)向上求生的鰱魚(yú)效應，最終達到?jīng)_量保標的結果
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