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人力資源危機及應對方法
員工流動(dòng)對企業(yè)的利處在于能提高企業(yè)的創(chuàng )新性、靈活性和適應性，是企業(yè)對社會(huì )的義務(wù)和責任;另一方面，我們看到更多地是員工流失的壞處，因為對企業(yè)來(lái)說(shuō)員工的主動(dòng)流失更多的是壞處，壞處：第一，是顯性的成本損失，包括招聘、培訓成本、斷檔和環(huán)境不熟悉造成的生產(chǎn)效率的損失;第二，是隱形的損失，如企業(yè)聲譽(yù)損失、造成低落的士氣、工作流程的中斷等等。
人才流失導致的危機體現在：
1、導致人才危機。企業(yè)的成敗的關(guān)鍵是人才，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展從土地、資金作為關(guān)鍵要素發(fā)展到現在人作為第一要素，可見(jiàn)人才對企業(yè)的重要性。如果人才在企業(yè)內得不到重用，肯定會(huì )出現士氣低落、消極怠工等不良現象，表現的不單單是人才流走了，關(guān)鍵是造成人才結構不合理、人才缺失，特別是高管人才的流失。
2、導致企業(yè)的信譽(yù)危機。企業(yè)的信譽(yù)塑造和建立是很難的，如果對企業(yè)有相當信用和影響的核心人才流失，會(huì )造成極大的負面影響。一個(gè)企業(yè)如果人才流動(dòng)過(guò)大會(huì )使人們非常當心，會(huì )成為獵頭公司的黑名單，更有可能形成墻倒眾人推的局面。
3、導致企業(yè)的信息危機。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵和核心員工，往往掌握著(zhù)企業(yè)的核心機密、重要工作技巧和客戶(hù)關(guān)系，核心員工是企業(yè)信息的重要載體。更為可怕的是他們流失到企業(yè)的競爭對手那里。
4、導致企業(yè)的財務(wù)危機，這一般出現在人才流失情況比較嚴重的時(shí)候。
5、導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機，高管人員會(huì )影響到企業(yè)的業(yè)績(jì)，關(guān)鍵和核心員工的流失一般需要三個(gè)月時(shí)間準備離職，在這一階段其很難盡心盡力工作，特別是在他們走后、新人補充之前，職位空缺會(huì )造成企業(yè)正常運轉的缺憾。
員工為什么會(huì )流失?我們該如何對待員工流失?
大家對獵頭公司很有看法，認為獵頭公司一天到晚干的都是挖墻腳的活。其實(shí)，獵頭公司是在員工有想法時(shí)給予他一定的幫助。員工流失的原因主要有：
1、層次低的員工主要是因為待遇。
2、層次高的這方面占的比較少，其主要是因為發(fā)展的問(wèn)題而離開(kāi)，發(fā)展含公司的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展兩個(gè)層面。如大眾下屬公司財務(wù)總監跳槽，她原來(lái)的薪資是年薪39萬(wàn)元，跳槽后的年薪是30萬(wàn)元，她之所以跳槽主要是因為該公司業(yè)績(jì)下滑，發(fā)展前景比較暗淡，且總部資金不支持，該公司隨時(shí)都有關(guān)閉的危險。另外，還有一部分人是感到自己在公司的發(fā)展前途暗淡，或者是已經(jīng)到了升遷的盡頭，有一部分感到行業(yè)不適合自己的興趣和發(fā)展。
3、是因為環(huán)境問(wèn)題，包括行業(yè)環(huán)境、工作環(huán)境和管理環(huán)境、人際環(huán)境等復雜因素，自身感到很難處理，不能使自己的能力充分發(fā)揮。
如何看待員工流失。對于員工的流失，不需過(guò)分的擔心，10%—15%的流動(dòng)對企業(yè)的發(fā)展有一定的好處。如果員工決心要走，用薪金、職位很難留住，并且也會(huì )對其他員工不公平。
我們在招聘時(shí)對經(jīng)常跳槽的員工對企業(yè)的忠誠度一般都保持懷疑態(tài)度，其實(shí)經(jīng)常跳槽的員工對企業(yè)的忠誠度不亞于安心本分的員工，所以企業(yè)管理者不必要對這些員工報有戒備心。忠誠度主要衡量標準是工作質(zhì)量，經(jīng)常流動(dòng)的員工對新公司奉獻精神是很強的，他們一般都會(huì )拿出很大的熱情和干勁從事新工作。摩托羅拉公司鼓勵半年內好馬吃回頭草，歡迎離職的員工半年內回到公司。對于關(guān)鍵和核心的員工平時(shí)應該給予學(xué)習機會(huì )，對于他們來(lái)說(shuō)工作經(jīng)驗和知識水平是職場(chǎng)打拼的關(guān)鍵。
企業(yè)的高管人員在員工流失的時(shí)候，可以反省自己為什么留不住人，但不能過(guò)多的反省，可以想一下，因為作為企業(yè)來(lái)說(shuō)你沒(méi)有辦法去滿(mǎn)足每一個(gè)員工。
對待員工流失，以前我們都存在一個(gè)誤區，即把員工當作水庫，做人力儲備。我們管理員工不應該當作水庫來(lái)管理，應該把他們當作河流。特別是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )社會(huì )時(shí)代，信息的傳播速度已經(jīng)無(wú)可比擬，一份星期天的《紐約時(shí)報》比20世紀初一個(gè)英國人一輩子所了解的信息量都要多。萬(wàn)科的總經(jīng)理郁亮曾被記者問(wèn)：“都認為萬(wàn)科的人力資源管理是很成功的，但為什么萬(wàn)科還被稱(chēng)為房地產(chǎn)的黃埔軍�！�?郁亮回答：職業(yè)經(jīng)理人是市場(chǎng)化和流動(dòng)性的，從萬(wàn)科流出的越多，說(shuō)明萬(wàn)科越成功，所以萬(wàn)科被稱(chēng)為房地產(chǎn)界的黃埔軍校。
員工流動(dòng)不是企業(yè)的個(gè)別因素，是一個(gè)環(huán)境問(wèn)題。流動(dòng)是絕對的，靜止是相對的，員工不是水庫，是河流，關(guān)鍵是如何把握員工流動(dòng)的方向和頻率，這就需要通過(guò)薪資、環(huán)境等進(jìn)行工作設計�，F在在上海已經(jīng)出現員工分享，即公司間定期進(jìn)行員工互換或兩三個(gè)企業(yè)共同招募一批人，大家共同使用。UPS作為世界知名的物流公司，曾經(jīng)出現卡車(chē)司機流失性比較大的現象，嚴重影響著(zhù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，因為在物流行業(yè)卡車(chē)司機熟悉行車(chē)路線(xiàn)，并經(jīng)常和客戶(hù)直接接觸，他們是物流公司的核心員工。該公司發(fā)現卡車(chē)司機流失的原因在于自己動(dòng)手搬些小東西到卡車(chē)上，這造成了很多卡車(chē)司機的不滿(mǎn)，UPS公司意識到這個(gè)問(wèn)題后就把該部分勞動(dòng)交給搬運工去工作，從而通過(guò)工作設計減少了卡車(chē)司機的流失。
我們要通過(guò)知識體系和工作設計進(jìn)行人力資源管理，要把員工的資源變成企業(yè)的資源。與其花大力氣用薪資和職位留住員工，不如提前建立知識體系和資源分享體系，這樣就不會(huì )因某個(gè)或某些員工的流失使企業(yè)資源喪失，并可做到防患于未然。
當員工離職的時(shí)候，企業(yè)該如何做?
第一，企業(yè)要對自己有信心，有兩類(lèi)企業(yè)可以做到成功，一類(lèi)是在某一面做到極致的企業(yè)，如在產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)方面;一類(lèi)是在各方面做到全面的企業(yè)。任何一個(gè)做的好的企業(yè)都不可避免出現人才流失，就像TCL手機高管層全部跳槽的長(cháng)虹。潘石屹處理人事危機就是一個(gè)很好的例子，潘石屹通過(guò)人事危機使公司和項目聲名鵲起。1999年8月20日，鄧智仁與現代城4個(gè)銷(xiāo)售副總監簽訂合同，次日離職銷(xiāo)售人員舉辦新聞發(fā)布會(huì )，發(fā)布《我的權益決不放棄》。潘石屹在20日當天就立即做出了反應，20、21日分別通過(guò)報紙發(fā)布《4個(gè)銷(xiāo)售副總監被挖跑了!》和《現代城銷(xiāo)售大事記》。在文章中潘石屹說(shuō)：在此以前你們都為工作而辛苦工作著(zhù)，沒(méi)有人注意到你們，現在你們成為20萬(wàn)元身價(jià)的專(zhuān)業(yè)人士，這說(shuō)明在現代城你的專(zhuān)業(yè)和身價(jià)提高了，我們不會(huì )忘記你們對現代城做出的貢獻，我也理解你們在工作上的壓力，但現代城的原則不會(huì )變。潘石屹在處理人事危機的方法是：1、和新聞界積極溝通，滿(mǎn)不住地就索性說(shuō)開(kāi)，要把危機變成企業(yè)形象升級的舞臺，潘石屹說(shuō)他之所以會(huì )這樣做，就是對克林頓和萊溫斯基的事情感觸很大。處理人事危機需要有專(zhuān)業(yè)化的精神和能力。2、把人事危機轉化為注意力經(jīng)濟，潘石屹曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：當你的房子還沒(méi)有蓋起來(lái)的時(shí)候就說(shuō)你的房子好，那真是太傻了，關(guān)鍵是要通過(guò)各種方式引起大家注意。
案例二
某公司的第二把手在總經(jīng)理正要出差的時(shí)候突然提出辭職，辭職信寫(xiě)得很委婉，叫人不忍心拒絕�？偨�(jīng)理當即取消了出差，馬上趕回公司，找到人事總監。
人事總監說(shuō)，運營(yíng)總監正在和競爭對手接觸，最為可怕的是運營(yíng)總監手下的員工都想去，并且各地分公司的經(jīng)理也在通過(guò)電話(huà)積極詢(xún)問(wèn)。
人事總監又說(shuō)，運營(yíng)總監為什么想離職是關(guān)鍵，最擔心的是他掌握著(zhù)公司所有機密東西和發(fā)展戰略。
總經(jīng)理說(shuō)，運營(yíng)總監為什么離開(kāi)不成為首要問(wèn)題，現在最關(guān)鍵的是如何處理，現在可以讓小王接替他的位置。
人事總監說(shuō)，小王也不在，請假了。
總經(jīng)理說(shuō)，現在馬上要做得工作是向公司全體員工解釋?zhuān)尨蠹也灰倜曰�，要讓大家知道公司受到的傷害，你作為人事總監馬上去挖另一個(gè)競爭對手的運營(yíng)總監到公司來(lái)。
這位總經(jīng)理最大的失誤在于立即向公司全體員工解釋譴責運營(yíng)總監，雖然他想分化運營(yíng)總監的勢力，但這樣做首先是杜絕了運營(yíng)總監回頭的可能，屬于被動(dòng)應對，譴責運營(yíng)總監造成了雙方的對立，立即到其他地方挖人會(huì )使員工喪失信心，并同情運營(yíng)總監。
遇到這種危機應該這樣做：1、立即和運營(yíng)總監面談一次，第一要弄清楚他為什么離職，第二要求運營(yíng)總監在離職前解決離職后遺癥，完成工作交接; 2、立即內部提拔，分化陣線(xiàn)，要找到暫時(shí)穩定局面的人;3、向公司全體員工公布公司發(fā)展規劃，給大家信心;4、立即批準運營(yíng)總監辭職，讓局勢明朗，表明公司有信心做好，并可起到殺雞駭猴作用，即任何人不得用離職要挾公司;5、和準備提拔的對象談一次，但總經(jīng)理不能允諾其為運營(yíng)總監，以便有更好的人才時(shí)接替，或者給予提拔對象一個(gè)適應期，看其能力與否再決定任命;6、人事總監應該安撫公司骨干和核心員工工作，一定要面談;7、最壞的打算是打官司，打同業(yè)禁止的官司。8、危機過(guò)后，公司要反省，反省為什么這么長(cháng)時(shí)間沒(méi)發(fā)現，即人事總監對運營(yíng)總監忠誠度變化沒(méi)及時(shí)發(fā)現，且危機出現時(shí)沒(méi)有采取積極的措施，適當時(shí)應解雇人事總監。
解決人事危機的原則： 1、理智原則，一定要弱化負面消息;2、沉穩原則，一定要不能慌，因為人事危機出現的時(shí)候員工關(guān)心的是高層的表現，他們關(guān)心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要鎮靜;3、要及時(shí)穩定軍心，使公司上下保持理智和冷靜;4、加強知識體系和工作體系、資源共享體系建設與管理;5、公平原則，一定要公平，對流失員工的要公平，對現有員工更需要公平;6、合作原則，要采取對個(gè)人、對企業(yè)有利的方案，以防患下一個(gè)危機的出現;7、樂(lè )觀(guān)原則，以消除低落的士氣，鼓舞大家的斗志。
如何利用制度解決員工離職問(wèn)題?
既然員工離職像人的死亡一樣不可避免，就應該考慮如何從制度上最大限度避免人才流失帶來(lái)的人事危機。首先，應該意識到預防比處理更重要，危機意識對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)超前意識，是預警系統和前進(jìn)意識，具體措施如下：
1、營(yíng)造良好的氛圍，良好的環(huán)境對員工不僅是福利，更是激勵。
2、以人為本，加強企業(yè)文化建設，物質(zhì)上要滿(mǎn)足員工的基本需要，也要滿(mǎn)足員工精神上需求，要尊重和關(guān)心員工，用企業(yè)文化凝聚企業(yè)員工。
3、優(yōu)化人力資源管理，建立合理的薪酬制度。市場(chǎng)上一個(gè)人才的價(jià)值是比較透明的，企業(yè)給他薪酬的要稍微超出一點(diǎn)，這樣就會(huì )更好地激發(fā)他的積極性和工作的主動(dòng)性。
4、建立人才的約束機制，建立完善的技術(shù)賠償、培訓賠償、機密保護機制，并且一定要重視勞動(dòng)合同，通過(guò)合同預防人事危機，勞動(dòng)合同應明確規定合同期、技術(shù)機密條款、違約賠償條款和同業(yè)禁止條款等事項。
5、做好離職工作管理，避免勞動(dòng)糾紛和離職遺留導致的工作環(huán)節跳空現象，以更好的避免因關(guān)鍵人才流失出現的企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機。
6、危機發(fā)生時(shí)，要成立危機管理小組，一定要及時(shí)解決，不能拖，越拖危害越嚴重。雀巢和SK2危機公關(guān)就很失敗，雀巢到目前為止還沒(méi)有明確的危機處理;而在蘇丹紅事件中麥當勞和肯德基就很及時(shí)地處理了可能和已經(jīng)到來(lái)的危機。
7、危機后要分析危機的原因，反省處理的措施，并進(jìn)行措施評價(jià)，對后期可能出現的危機進(jìn)行預防。
8、要有接班人計劃，當一個(gè)員工對企業(yè)或某些方面影響比較大，要有培養接班人計劃。臺灣的施振榮用10年培養自己的接班人，并給鍛煉機會(huì )，使宏基集團發(fā)展出現更為良好的局面，不要像山東某知名企業(yè)那樣，總裁溺水導致企業(yè)危機嚴重，直接導致企業(yè)有崩壞的危險。
9、充分利用好試用期和考察期，現在很多企業(yè)比較相信招聘時(shí)的第一印象和考查作用，卻在很大程度上忽略了員工試用期的表現和工作能力。雖然，試用期內企業(yè)可以隨時(shí)辭退員工，但在辭退時(shí)企業(yè)要證明員工不符合企業(yè)要求的，因為在發(fā)生勞動(dòng)爭議的時(shí)候，企業(yè)有舉證責任。
10、企業(yè)內部提拔是首選，最后到萬(wàn)不得已的時(shí)刻才去外部招聘，關(guān)鍵和核心崗位外部招聘的有效途徑是通過(guò)獵頭公司。
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