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集團型企業(yè)的財務(wù)管理法律風(fēng)險及其對策
引導語(yǔ)：一旦某一企業(yè)發(fā)生法律糾紛，都會(huì )引發(fā)多米諾骨牌效應，把集團企業(yè)的其他主體牽涉其中，進(jìn)而導致一系列的法律糾紛。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的集團型企業(yè)的財務(wù)管理法律風(fēng)險及其對策，希望對你有所幫助。
歸根結底，公司是獨立的法人，應當具有自身內在的運作系統，而維持其基本框架的，就是企業(yè)的財務(wù)管理制度。本文簡(jiǎn)要分析集團企業(yè)的財務(wù)管理問(wèn)題，為企業(yè)財務(wù)管理提供啟發(fā)。
企業(yè)集團是一種適應社會(huì )主義有計劃商品經(jīng)濟和社會(huì )化大生產(chǎn)的客觀(guān)需要的多層次組織結構的經(jīng)濟組織，它的出現使企業(yè)更好地實(shí)現了“交易內部化”，在很大程度上降低了企業(yè)的交易成本降低。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團的內部協(xié)調成本要遠遠低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調成本或交易成本。
從20世紀80年代在我國出現到現在，企業(yè)集團已逐漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟的骨干力量和國際競爭的主力軍，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到了重要作用。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)集團若想繼續穩定的生存并取得一定的發(fā)展，不僅需要寬松的外部環(huán)境，更重要的是要做好企業(yè)自身的內部管理，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節，因此企業(yè)集團有必要進(jìn)一步提高集團的財務(wù)管理水平。
企業(yè)集團財務(wù)管理的特征
第一，財務(wù)目標基本上由最高決策者確定。
企業(yè)集團是由多個(gè)經(jīng)濟實(shí)體構成的企業(yè)聯(lián)合體，并以集團母公司為核心進(jìn)行相關(guān)管理活動(dòng)。集團企業(yè)的財會(huì )業(yè)務(wù)雖然不僅要滿(mǎn)足企業(yè)內部各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需求，還要向政府，社會(huì )以及信息的其他使用者提供準確、公正的財務(wù)信息，但為了滿(mǎn)足集團資產(chǎn)優(yōu)化運行的要求，企業(yè)集團的財務(wù)目標基本上還是由最高決策者確定。
第二，財務(wù)活動(dòng)較為復雜。
組成企業(yè)集團的各種經(jīng)濟實(shí)體所在的地區以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團企業(yè)的跨地區性與跨行業(yè)性，集團內部的部門(mén)設置也具有一定的復雜性。由于各種經(jīng)濟實(shí)體之間的關(guān)系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經(jīng)營(yíng)模式，加大了財務(wù)管理活動(dòng)的復雜性，這對于企業(yè)集團進(jìn)行有效的財務(wù)管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結構之間的聯(lián)系載體。
資本運營(yíng)是企業(yè)集團開(kāi)展財務(wù)管理工作的核心部分，資本的數量決定著(zhù)企業(yè)集團的結構的安排。集團企業(yè)是由多個(gè)經(jīng)濟實(shí)體構成的企業(yè)聯(lián)合體，而資本的連接形式則決定了經(jīng)濟實(shí)體的從屬關(guān)系和控制關(guān)系，是聯(lián)系各層結構的載體。
集團企業(yè)財務(wù)管理的問(wèn)題
企業(yè)集團有效地促進(jìn)了社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，組建企業(yè)集團，實(shí)現規模效益，已成為現代企業(yè)的重要特征之一。然而，當前我國企業(yè)集團財務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問(wèn)題亟需解決。
(一)集團管理者財務(wù)管理理念不夠全面
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)管理環(huán)境也在逐漸發(fā)生著(zhù)變化，風(fēng)險，機會(huì )成本、邊際成本、時(shí)間價(jià)值等財務(wù)管理理念逐步融入到企業(yè)決策過(guò)程中。
然而，當前我國企業(yè)集團的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才，財務(wù)管理知識更新較慢，財務(wù)管理理念不全面。一些企業(yè)集團的管理者在進(jìn)行籌資時(shí)沒(méi)有在資本結構最優(yōu)化的角度上考慮，只關(guān)注籌集資金的總額;在進(jìn)行投資時(shí)也沒(méi)有測算風(fēng)險報酬，忽視了對未來(lái)現金流量分析，只關(guān)注于企業(yè)投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業(yè)集團資源的浪費，加大了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(二)財務(wù)管理信息系統不健全
由于集團主營(yíng)收入的類(lèi)別較多，分布較廣，因此財務(wù)結算的時(shí)效性成為薄弱環(huán)節，并缺乏有效的監督，不利于企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展。
雖然集團公司所屬的各個(gè)子公司的信息化起步較早，但由于并沒(méi)有進(jìn)行統一的規劃，集團各個(gè)下屬機構財務(wù)軟件各不相同，集團總部難以通過(guò)對財務(wù)軟件子公司的財務(wù)數據進(jìn)行及時(shí)的匯總和分析，需要財務(wù)核算人員對大量的業(yè)務(wù)單據進(jìn)行整理后才能夠制作憑證，嚴重影響了財務(wù)數據的準確性和時(shí)效性。
(三)缺乏有效的財務(wù)監控措施
我國大部分企業(yè)集團的財務(wù)監控側重于事后監控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規劃做為監控依據，并沒(méi)有把計劃具體化。
部分企業(yè)集團還存在這種現象，一些下屬機構的會(huì )計人員為了自身利益，在進(jìn)行會(huì )計處理時(shí)沒(méi)有將會(huì )計法規及制度作為依據，只按本企業(yè)領(lǐng)導的意圖辦事，從而導致了集團財務(wù)管理混亂，會(huì )計信息失真。尤其是當集團下屬企業(yè)法人代表具有較大的權利時(shí)，沒(méi)有有效的約束機制對其進(jìn)行監督與約束，很容易造成資產(chǎn)的大量浪費與流失，不利于企業(yè)集團的持續經(jīng)營(yíng)與發(fā)展活動(dòng)的開(kāi)展。
(四)預算管理體系不完善
預算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預期并控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制，執行、分析與考核等過(guò)程。
由于企業(yè)集團的層級建設比較復雜，部門(mén)繁多，部門(mén)之間協(xié)調不順暢現象較為突出，預算管理的理念難以在集團內部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團目前尚未建立完善的預算管理體系，信息傳遞效率低下，沒(méi)有單獨設置預算管理部門(mén)，預算管理活動(dòng)也難以得到有效的開(kāi)展，不利于預算管理作用的充分發(fā)揮。
完善企業(yè)集團財務(wù)管理對策
(一)進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度
現代企業(yè)集團大多是由多個(gè)具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團的財務(wù)管理在保證集團利益的基礎上，既要發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀(guān)能動(dòng)性。
企業(yè)集團財務(wù)管理制度的建立應以企業(yè)集團的利益目標為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務(wù)管理內容，同時(shí)還有建立起良好的財務(wù)報告制度。
集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務(wù)會(huì )計報表，并及時(shí)向總部說(shuō)明一些期后事項，或有負債等，確保提供的財務(wù)數據的真實(shí)性、完整性以及合理性。
(二)加大財務(wù)監控力度
強有力的財務(wù)監控可以及時(shí)發(fā)現企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財務(wù)監控力度，企業(yè)集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會(huì )，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財務(wù)審計，以及時(shí)發(fā)現并糾正下屬公司財務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，增強其內部控制意識，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率�？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶攧�(wù)總監方式，實(shí)現對子公司的財務(wù)活動(dòng)的直接監督。
(三)規范貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業(yè)集團應對貨幣資金實(shí)行集權式管理，實(shí)行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團內企業(yè)間的資金調撥，有利于資金使用效率的提高。
為進(jìn)一步規范貨幣資金管理，企業(yè)集團還應加強銀行賬戶(hù)管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開(kāi)戶(hù)，同時(shí)，所開(kāi)賬戶(hù)必須由母公司財務(wù)部門(mén)統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利于貨幣資金使用的規范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團財務(wù)管理水平提高到一個(gè)新的層次，企業(yè)集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實(shí)際預算的執行情況，才能夠總結出集團實(shí)際運行存在的問(wèn)題，進(jìn)而在下次預算編制時(shí)進(jìn)行完善。
企業(yè)集團在編制預算時(shí)應及時(shí)與下屬部門(mén)進(jìn)行溝通，積極征詢(xún)和采納下級的意見(jiàn)，爭取將所有的工作都編制在預算制度里面，形成整個(gè)集團完整的預算體系，以提高子公司間的協(xié)調水平，進(jìn)而獲取規模效益。
為使全面預算管理在集團中得到貫徹實(shí)施，企業(yè)集團還應建立以全面預算管理為基礎的業(yè)績(jì)考核機制，在全面預算中納入財務(wù)方面業(yè)績(jì)指標和非財務(wù)方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務(wù)信息系統
為保證企業(yè)財務(wù)目標的實(shí)現，必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監控，并不斷調整偏差。依托于日益發(fā)展的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，企業(yè)集團可建立大型的計算機網(wǎng)絡(luò )系統，采用統一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統一的信息化建設標準，實(shí)現財務(wù)系統與其他各種系統的信息集成和數據共享，在計算機網(wǎng)絡(luò )上體現各子公司的資金流轉和預算執行等情況。
通過(guò)財務(wù)信息系統的建立與完善，母公司可隨時(shí)了解子公司的財務(wù)狀況，實(shí)現了對子公司的經(jīng)營(yíng)情況的實(shí)時(shí)監控，能夠及時(shí)發(fā)現并解決存在的問(wèn)題，提高了財務(wù)管理的效率與效果。
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