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談團隊建設的四大步驟
團隊建設有四大步驟，聽(tīng)聽(tīng)本文作者的詳細敘述。
說(shuō)起團隊建設，自然會(huì )想到匯聚何老師的課程，有些同感自然而發(fā)，一個(gè)企業(yè)不在于有多少人，而在于有多少企業(yè)人。沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)，行為理念和做事方式的團隊，猶如一盤(pán)散沙，就沒(méi)有凝聚力和戰斗力。因此，企業(yè)發(fā)展需要加強團隊建設，從管理的原點(diǎn)出發(fā)，抓住核心和根本，通過(guò)系統化的方法和工具統一員工價(jià)值觀(guān)和行為方式，打造目標一致，理念一致，步調一致，行為一致的團隊。
一、團隊建設把握三大要素
團隊建設把握好一形二勢和三魂，形是指，樹(shù)立團隊的統一形象，團隊建設首先從形象開(kāi)始，要看起來(lái)像一個(gè)團隊;設計公司形象標準，如裝著(zhù)、形象禮儀、公司LOGO等。勢是指，士氣比武器重要，形式比內容重要，領(lǐng)導人要有領(lǐng)導狀態(tài)，讓狀態(tài)升騰能量，能量會(huì )決定結果，做到順勢而為，不斷借勢造勢�；晔侵�，人走在一起不是團隊，心走在一起才是團隊;團隊建設員工占領(lǐng)員工的思想陣地;做好團隊文化梳理，及落地工具和方法。
二、團隊建設依靠領(lǐng)導帶動(dòng)
員工不會(huì )聽(tīng)領(lǐng)導怎么說(shuō)，員工永遠會(huì )看領(lǐng)導怎么做。首先，領(lǐng)導需要有做大事的信念，沒(méi)有做大事的信念就無(wú)法承載員工的夢(mèng)想，員工就不會(huì )跟隨;領(lǐng)導要將夢(mèng)想堅定的賣(mài)給員工，有多少員工相信就會(huì )凝聚多少人;制定個(gè)人戰略，用目標來(lái)統一和牽引員工行為。其次，領(lǐng)導需要有成就員工之心，追求個(gè)人成功的領(lǐng)導都將走向毀滅，唯有承載員工生命的領(lǐng)導方能生生不息;能帶領(lǐng)人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否讓人們相信你心中裝著(zhù)他們的利益;在接觸點(diǎn)上精細化設計感動(dòng)員工，員工感動(dòng)只會(huì )做一件事：誓死追隨。最后，領(lǐng)導需要有良好的溝通技能，不要把自己太當領(lǐng)導，放低身段，走到群眾中去;具有較強的溝通技能。最后，領(lǐng)導需要身先帶動(dòng)，要員工做到的，自己首先做到;制度執行，領(lǐng)導身先帶動(dòng)，其余一切都是蒼白無(wú)力;責任擔當，領(lǐng)導身先帶動(dòng)，身教大于言教。
三、團隊建設要聚集員工的心
培養團隊榮譽(yù)感，沒(méi)有團隊精神就是一群烏合之眾，沒(méi)有團隊榮譽(yù)感的人永遠無(wú)法成為領(lǐng)導的心腹，也永遠無(wú)法凝聚他人。領(lǐng)導要勇于擔當，我承擔，我受益。勇于擔當是能力成長(cháng)的階梯;勇于擔當才能獲得信任，擔當大任;犧牲小我，完成大我，從公司大局出發(fā)。領(lǐng)導要對目標的執著(zhù)，有目標的人在生活，沒(méi)目標的人在流浪;只有將目標轉換為成果，成果才能改變公司和個(gè)人的命運;成功的秘訣就是堅持。
四、用機制來(lái)塑形和保駕護航
首先，建立競爭機制，人進(jìn)步是因為有危機感，競爭產(chǎn)生對抗，對抗產(chǎn)生效率，從而激發(fā)員工的團隊榮譽(yù)感和競爭意識。其次，建立獎懲機制，人皆是趨利避害，設計合理的獎懲機制引導和驅動(dòng)員工行為，獎要及時(shí)，要獎得心花怒放，罰罰不過(guò)夜，罰得膽戰心驚。最后，明確職責和制度流程，責任具有稀釋和跳躍兩大定律，用明確的職責和流程鎖定責任，不給推卸留下空間，建立一對一責任反饋機制，建立公司制度管理體系。
拓展閱讀：來(lái)自管理者的企業(yè)文化思考
給一家國有企業(yè)集團中層管理者做培訓，培訓的管理十分規范，每一門(mén)課程都讓留作業(yè)，而且讓培訓教師在作業(yè)上打分并做簡(jiǎn)評。這是我很喜歡的一種方式，能在較大程度上督促管理者結合課程學(xué)習和工作實(shí)踐做認真的思考。大家在作業(yè)中闡發(fā)了很多關(guān)于企業(yè)文化的真知灼見(jiàn)。下面是我抽取的一部分內容。我想，看了管理者們的這些觀(guān)點(diǎn)，沒(méi)有人會(huì )認為企業(yè)文化沒(méi)有用，而且我們可以設想，如果一家企業(yè)的大部分管理者對企業(yè)文化能有此類(lèi)認知，企業(yè)文化建設也就沒(méi)有做好不的道理了。
1.企業(yè)文化是一種壓力
我覺(jué)得，其實(shí)文化是一種壓力，一種逼迫你就范的壓力。就像我們生在中國，說(shuō)中文、用筷子，默認接受一些習俗，沒(méi)的選擇。后天的文化壓力也是一樣，比如如果你選擇自己喜歡但不被周?chē)苏J可的生活方式，那么就會(huì )被孤立或邊緣化。好比加入某個(gè)俱樂(lè )部，為了得到其他會(huì )員的認可和接納，就要接受俱樂(lè )部的一些規定，即文化。比如統一的服裝、統一的徽章、統一的…，這樣人們就不會(huì )感覺(jué)孤獨，有一種被接納保護的感覺(jué)，一種歸屬感。有了歸屬感則會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)，增大了個(gè)體離開(kāi)團體的成本，成員的粘性增加，團體變得相對較為穩定。
2.“和諧”和“創(chuàng )新”在一定程度上是矛盾的
為了達到“和諧”，一定程度會(huì )使企業(yè)內部“不同的聲音”減弱或降低，而“創(chuàng )新”往往實(shí)在不同理念、思路和方法的碰撞中出現的。當所有人為了“和諧”而不去出現不同的聲音、不去反對他人的意見(jiàn)、不去否定領(lǐng)導的要求，那么就降低甚至失去了“創(chuàng )新”的動(dòng)力，雖然“和諧”可以使得企業(yè)內部更有向心力和凝聚力，但是對于在思想碰撞過(guò)程中產(chǎn)生的“火花”卻起到一定的反作用。
3.實(shí)踐對理念的“反動(dòng)”
某企業(yè)前期的質(zhì)量管控理念是：“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的”。對于質(zhì)量反饋及質(zhì)量投訴，提出的整改措施主要集中在生產(chǎn)環(huán)節操作環(huán)節，集中在生產(chǎn)人員沒(méi)有按規定進(jìn)行操作而產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題，工作重點(diǎn)落到了如何要求生產(chǎn)操作人員的日常操作上，處理結果往往以工人接受培訓處罰為終了。但之后相同問(wèn)題還不斷在出現，企業(yè)對質(zhì)量管控理念進(jìn)行了重新修訂：“質(zhì)量不僅是生產(chǎn)出來(lái)的，更是設計出來(lái)的，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命。”更新了質(zhì)量管控理念后，圍繞新理念，公司首先設立了質(zhì)量改進(jìn)專(zhuān)項獎金，對質(zhì)量改進(jìn)項目進(jìn)行每季度評比，對于能夠從設計上解決質(zhì)量問(wèn)題的項目予以重獎;其次，規定了更為嚴厲的處罰方式，由處罰個(gè)人改為處罰部門(mén)，迫使生產(chǎn)部門(mén)投入更多精力、經(jīng)費投入質(zhì)量改進(jìn);再次，對于再次出現的質(zhì)量問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的所有原因及其原因之間的相關(guān)性，進(jìn)行分析，探究問(wèn)題本源;最后，設立KPI考核指標，日常培訓考核，質(zhì)量重要性宣講等多種手段，對員工的質(zhì)量意識進(jìn)行養成訓練。通過(guò)上述辦法的實(shí)施，車(chē)間員工的質(zhì)量意識有了明顯提高，車(chē)間設備維護人員主動(dòng)參與質(zhì)量改進(jìn)，車(chē)間各級管理人員把質(zhì)量問(wèn)題放到了首要位置。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提升，質(zhì)量反饋及質(zhì)量投訴起數較之前下降了90%以上。
4.瑣事中“投射”的文化
進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境，個(gè)體都需要從各個(gè)方面去適應環(huán)境。而在企業(yè)中，這所謂的環(huán)境我覺(jué)得就是企業(yè)的文化，它包括很多方面，比如工作時(shí)間的安排、工間娛樂(lè )的項目、交流溝通的方式等等，甚至細微到出差的交通方式、費用的限額這些我們看來(lái)屬于制度范疇的內容。在不同公司的比較中我們會(huì )發(fā)現不同企業(yè)的特點(diǎn)。這些瑣事透露給職工的信息實(shí)際上就是企業(yè)的文化，有的與企業(yè)自己想要樹(shù)立的理念相同，也有的與企業(yè)想要樹(shù)立的理念不同。但這才是企業(yè)真真切切的文化所在。
5.文化作為“習慣”的力量
進(jìn)生產(chǎn)區需要戴工作帽，很多工廠(chǎng)的員工在日常都不能很好遵守，需要各種監督檢查。我剛到我們車(chē)間的時(shí)候發(fā)現這里每個(gè)員工都能夠自覺(jué)戴工作帽，而且并沒(méi)有專(zhuān)人監督，當有人不戴的時(shí)候，會(huì )有周?chē)膯T工提醒。我問(wèn)過(guò)好幾個(gè)員工，他們的答案不過(guò)兩種，“這工作帽一定得戴，不然有頭發(fā)掉下來(lái)就不得了了”，“大家都戴，你不戴，你好意思進(jìn)車(chē)間嗎?”，后面這個(gè)答案，大概就是文化的力量。當制度被團隊的成員認定為一種“習俗”，那么它的執行效果會(huì )超乎你的想象。
6.精細文化的實(shí)踐化
自2010年開(kāi)始，推行新的企業(yè)文化，核心就是實(shí)現精細化管理，細化量化考核方案，重新核定重點(diǎn)產(chǎn)品，按銷(xiāo)售、回款等指標實(shí)現多勞多得，按月計算，按季度考核，銷(xiāo)售多，多得，少銷(xiāo)少得，不銷(xiāo)沒(méi)有，連續兩年不能完成任務(wù)的業(yè)務(wù)員淘汰，真正改變過(guò)去粗放的定性考核。同時(shí)，在全公司形成一個(gè)氛圍，支持銷(xiāo)售發(fā)展，銷(xiāo)售是企業(yè)的龍頭，人人尊重銷(xiāo)售人員，愛(ài)護銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售人員是企業(yè)的太陽(yáng)，公司所有車(chē)間、部門(mén)都要圍繞銷(xiāo)售做好產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在這種環(huán)境氛圍內，銷(xiāo)售人員斗志昂揚，變困難為機遇，變被動(dòng)銷(xiāo)售為主動(dòng)出擊，千方百計完成銷(xiāo)售指標。
7.管理變革促進(jìn)文化優(yōu)化
公司原來(lái)是老國企風(fēng)格，人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間都講究個(gè)人情面子，就像一個(gè)大家庭一樣。幾年時(shí)間里，公司的管理模式、生產(chǎn)節奏、部門(mén)領(lǐng)導以至于銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售額、人員工資都沒(méi)有變化，企業(yè)的效益沒(méi)有大盈利也沒(méi)有大的虧損。員工們年年工作沒(méi)少做、工資沒(méi)多拿、樂(lè )樂(lè )呵呵的過(guò)日子。領(lǐng)導也常說(shuō)“年年難過(guò)年年過(guò)，年年過(guò)的都不錯”。直到2009年，新任領(lǐng)導來(lái)到我們公司，敢想敢干，事事?tīng)幭鹊娜�，年年組織管理人員培訓，從職業(yè)測評到職業(yè)規劃，從TWI工作改善到KPI關(guān)鍵績(jì)效考核，各種現代管理理念的培訓層出不窮。幾年下來(lái)，公司從高管到中層，跟得上公司理念的都發(fā)展了，跟不上的都淘汰了�，F在的公司里，人人辦事看制度，人人肩上扛指標。雖然看似人情淡了，但是公司的效益逐年提升，工資人人都翻番了。
8.研發(fā)團隊需要什么文化?
首先，為研發(fā)人員提供一種寬松、自由的工作環(huán)境。研發(fā)人員是以腦力勞動(dòng)為主的，而腦力勞動(dòng)需要寬松和自由的工作環(huán)境，允許他們用自己的方式去完成工作�？梢宰屟邪l(fā)人員在項目啟動(dòng)的早期參與到項目的決策中，這體現了對研發(fā)人員的尊重，能夠使其認同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，產(chǎn)生創(chuàng )新的意愿。其次，建立有效的激勵機制，主要考核關(guān)于課題研發(fā)進(jìn)度和研發(fā)質(zhì)量方面的。重視研發(fā)人員的個(gè)體成長(cháng)，為研發(fā)人員規劃職業(yè)生涯發(fā)展路徑，這樣研發(fā)人員才能更加專(zhuān)注于研發(fā)工作，而不是只想著(zhù)如何升職。再次，注重技術(shù)經(jīng)驗的積累，增加培訓，傳遞經(jīng)驗和教訓。任何一項創(chuàng )新都不是無(wú)源之水無(wú)本之木，前人的失敗經(jīng)驗對于后來(lái)人的創(chuàng )新工作非常重要，也只有如此，創(chuàng )新工作才能少走彎路，這也體現了團隊精神。另外對新員工的培訓也加快了其融入團隊的速度。最后，賞罰分明。對研發(fā)人員獲得的成就要給與獎勵，對出現的問(wèn)題要敲響警鐘。所有的員工都是需要被認可和激勵的，當他們感到被欣賞時(shí)，就會(huì )感受到他們在團隊中的價(jià)值，這樣他們會(huì )以更大的激情投入到工作中。
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