巨變時(shí)代的危機管理
引導語(yǔ)：這是一個(gè)巨變的時(shí)代，一個(gè)傳奇的時(shí)代，一個(gè)速朽的時(shí)代�；ヂ�(lián)互通，變化成為常態(tài)。所有企業(yè)，所有人，都要面對這個(gè)充滿(mǎn)危險和幾乎不確定的時(shí)代。我們看到，危機管理已經(jīng)成為常態(tài)化的挑戰擺在政府、企業(yè)甚至個(gè)人面前。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的巨變時(shí)代的危機管理，希望對大家有所幫助。
危機，老生常談，危險中蘊含著(zhù)機會(huì )。
研究中國企業(yè)的管理，發(fā)現一個(gè)引人深思的現象，中國企業(yè)面對的危機很多，尤其是近年來(lái)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)信息傳播方式的巨大變化，各種危機事件更加頻繁地曝光。但在危機事件的處理方面，可以用來(lái)當作正面典型、管理標桿的企業(yè)卻特別的少。尤其是中小企業(yè)，嚴重缺乏危機意識，大量企業(yè)在危機到來(lái)時(shí)，就倒下了。近兩年來(lái)，一些制造業(yè)大省接連傳來(lái)了工廠(chǎng)倒閉的消息：東莞和蘇州兩地數家萬(wàn)人中小企業(yè)破產(chǎn)倒閉，溫州的傳統制造業(yè)每天都有企業(yè)在消亡。為什么我國一些企業(yè)甚至包括一些知名企業(yè)面對危機渡過(guò)難關(guān)的能力如此之差。該如何轉危為安，甚至從危險中得到那個(gè)潛在的發(fā)展機會(huì )?
危機是可以被管理的
巨變的時(shí)代，危機是可以被管理的嗎?
答案是肯定的。
企業(yè)無(wú)論內部管理如何完善，都有可能因為市場(chǎng)環(huán)境的突變、企業(yè)內部某一環(huán)節出現漏洞、甚至是一些看似小事件而引發(fā)了危機的到來(lái)。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競爭甚至遭遇惡意破壞等等，加之一些無(wú)法預料的天災人禍，例如地震、雪災，更是使企業(yè)危機四伏。
看危機，不能只看導火索，要看到長(cháng)期積淀下來(lái)的深層次原因。事實(shí)上，大部分危機都不是突發(fā)的，而是漸進(jìn)的，往往是企業(yè)漠視了危機的信號，沒(méi)有采取措施，最終傳遞到公共領(lǐng)域引起關(guān)注，演變成危機事件。
在西方，危機管理早發(fā)展成一門(mén)獨立學(xué)科，形成了企業(yè)危機管理和公共危機管理兩個(gè)既獨立又相互融合的學(xué)科分支。我國自古就有豐富的面對危機的意識和智慧，諸如“未雨綢繆”、“防范于未然”、“亡羊補牢”、“生于憂(yōu)患、死于安樂(lè )”等等，但真正的現代危機管理理論和事件，是從2003年非典事件之后才被廣泛接受和重視，到現在也不過(guò)十幾年的歷史。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播的環(huán)境和形態(tài)日益復雜，傳統媒體不再是信息傳播的主要渠道，越來(lái)越多的自媒體參與其中，公眾不僅是單純的受眾，還是互相的信息源、傳播者和渠道。無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人，遭遇危機更成為了一種常態(tài)。在這種常態(tài)下，企業(yè)一旦出現負面消息，傳播和異變速度之快、波及面之廣，是很難想象的。如缺乏系統有效的應對機制，危機有可能如滾雪球一般深度發(fā)酵，直接危及到企業(yè)的生存。
中小企業(yè)危機管理存在的問(wèn)題
無(wú)論你愿意不愿意，危機就在那里，真真切切。
每個(gè)企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，都可能經(jīng)歷企業(yè)內部或者外部的危機，例如安全事故、質(zhì)量問(wèn)題、謠言中傷等。但是如果企業(yè)缺乏有效的危機管理手段，一旦出現危機事件，就難以轉危為安，甚至持續發(fā)酵惡化，直接威脅到企業(yè)的生存。
在我國，危機管理也在逐漸被企業(yè)所重視，但是和西方的一些大企業(yè)相比，我們的中小企業(yè)仍然遜色得多�！暗眠^(guò)且過(guò)”非但是一些體制不健全的國有企業(yè)無(wú)危機意識的寫(xiě)照，在生存線(xiàn)上掙扎的中小企業(yè)經(jīng)常也缺乏危機感。之所以會(huì )這樣，一部分原因是現有的體制導致經(jīng)營(yíng)者普遍沒(méi)有“危機恐懼”心理，沒(méi)有危機觀(guān)念。而中小企業(yè)往往缺乏專(zhuān)業(yè)的危機管理體系，只一再強調居安思危，反而讓有些人喊了口號后就放心安逸了。在這種情況下，外界的危機并不是最可怕的，可怕的是企業(yè)對這種危機的麻木不仁。這樣，我們會(huì )在已經(jīng)開(kāi)始走下坡路的時(shí)候還陶醉于以往的成績(jì)，當危機臨頭時(shí)已喪失了對抗風(fēng)險的能力。中小企業(yè)的危機管理主要存在以下三個(gè)問(wèn)題：
缺乏足夠的危機意識
常言道，沒(méi)有危機意識本身就是最大的危機。如果不能保持清醒的頭腦和對市場(chǎng)變化敏銳的覺(jué)察能力且對新變化做出快速的反應，而是安于成功的現狀，那么當你感覺(jué)到環(huán)境的變化已經(jīng)使自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì )發(fā)現，行動(dòng)的最佳時(shí)機早已錯過(guò)了，所有的行動(dòng)只是徒勞。
甚至一些企業(yè)在危機來(lái)臨時(shí)認為與己無(wú)關(guān)或是認為“時(shí)間是最好的良藥”。所以他們在面對危機時(shí)要么任由事態(tài)的發(fā)展;要么一味地躲避，不面對事實(shí)，不主動(dòng)披露，不配合媒體的采訪(fǎng)。這時(shí)企業(yè)便處在極為被動(dòng)的`狀況下，企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾和媒體對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會(huì )憤怒地對企業(yè)這種行為進(jìn)行譴責甚至抵抗。
缺乏誠信溝通的態(tài)度
危機管理經(jīng)常也稱(chēng)為危機溝通管理，和媒體的溝通與公眾的溝通是一門(mén)專(zhuān)業(yè)藝術(shù)。
當危機發(fā)生時(shí)，在認為媒體及公眾都不知情的情況下，一些企業(yè)會(huì )抱著(zhù)推卸責任的態(tài)度，認為反正這樣也無(wú)人知曉。全面偵探的新媒體時(shí)代，不真誠溝通問(wèn)題，欲蓋彌彰，等到被曝光之時(shí)，而企業(yè)不僅失信于消費者，還容易引起公憤。甚至有些企業(yè)在面對質(zhì)疑時(shí)通常把責任推給媒體，這就把媒體推到了企業(yè)的對立面，錯失了和諧解決問(wèn)題最佳的渠道。
在企業(yè)面臨危機時(shí)，媒體的跟進(jìn)通常令企業(yè)十分頭痛，“無(wú)可奉告”往往引起更多的負面猜測。在這種情況下最嚴重就是引發(fā)企業(yè)的誠信危機。
危機處理專(zhuān)業(yè)化程度不夠
與一些實(shí)力雄厚的公司相比，我國中小企業(yè)很難吸引到有關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)人才，在處理問(wèn)題上往往極不專(zhuān)業(yè)。還有一些經(jīng)營(yíng)者認為危機管理就是公關(guān)，公關(guān)就是請客吃飯，憑借各種關(guān)系想暗中擺平。這不但失去了危險中發(fā)現轉機的機會(huì )，更有可能因為操作過(guò)程的曝光將會(huì )給企業(yè)形象造成難以挽回的損失。
中小企業(yè)通常不會(huì )在管理機構內部設置專(zhuān)門(mén)的危機管理機構，這對于大部分中小企業(yè)是一個(gè)沉重的管理成本，同時(shí)也沒(méi)有必要去建設完整的危機管理系統，因為中小企業(yè)面臨危機的概率和危機的嚴重程度由于其市場(chǎng)的相對狹小而相對較小。中小企業(yè)可以把危機管理“外包”給專(zhuān)門(mén)的危機管理公司，平時(shí)與這些專(zhuān)門(mén)的危機管理公司建立良好的合作關(guān)系。這不僅解決了一部分管理成本的問(wèn)題，而且解決了中小企業(yè)難以吸收危機管理專(zhuān)門(mén)人才的問(wèn)題。
富士康的事件危機管理分析
長(cháng)期以來(lái)，我們做危機管理的案例分析，只能講強生、肯德基、可口可樂(lè )等知名企業(yè)，國內的案例如三株等多是反面案例。其中美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏(yíng)得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話(huà)。因為披露的信息比較充分、后續措施也都得到了落實(shí)，這里選擇了富士康的跳樓事件來(lái)做危機管理分析的案例。相較強生危機管理的全面成功，2010年富士康的跳樓事件就是一件“亡羊補牢”的不完全成功的危機管理案例了。
2010年，富士康陸續有員工跳樓自殺，面對洶涌而來(lái)的危機，富士康一開(kāi)始采取了回避與沉默姿態(tài)。但隨著(zhù)自殺人數的不斷攀升，董事長(cháng)郭臺銘終于坐不住了。5月26日富士康發(fā)生第11起跳樓事件之后，郭臺銘抵達深圳龍華開(kāi)始進(jìn)行危機公關(guān)，在記者會(huì )上向員工、家屬和社會(huì )鞠躬致歉，并帶領(lǐng)200多人的媒體團隊參觀(guān)龍華廠(chǎng)區，對記者的提問(wèn)有問(wèn)必答，這一系列的舉動(dòng)在富士康和郭臺銘來(lái)說(shuō)都是首次。除次之外，郭臺銘還下令組織修建愛(ài)心防護網(wǎng)、建立相親相愛(ài)小組、設置舉報獎勵制度等等，來(lái)盡可能地阻止跳樓事件的發(fā)生。雖然之后富士康又發(fā)生兩起跳樓事件，但是實(shí)際上郭臺銘這次危機公關(guān)取得了很大的成效。
我們分析一下這次溝通的過(guò)程。首先，郭臺銘在解決問(wèn)題過(guò)程中表現出來(lái)的誠意，是此次公關(guān)成功的根本。無(wú)論是三鞠躬致歉還是坦承對于未來(lái)沒(méi)有把握，這些舉動(dòng)都與郭臺銘以往的強硬形象有所不同，這種坦率和真誠讓?xiě)嵟拿襟w和大眾開(kāi)始冷靜思考，甚至體恤郭臺銘的處境，挽回部分人心。其次，郭臺銘采取一系列實(shí)質(zhì)行動(dòng)，并將之主動(dòng)呈現給媒體，也是此次公關(guān)成功的關(guān)鍵。其實(shí)跳樓事件最初發(fā)生時(shí)，富士康就采取了一些行動(dòng)，但是由于與媒體的互動(dòng)不夠，被指責為“輕人命”、“不作為”。郭臺銘抵達深圳后開(kāi)放廠(chǎng)區請媒體參觀(guān)，并一改往日態(tài)度與媒體進(jìn)行充分溝通，使得交流通暢、情況透明，公眾對富士康“血汗工廠(chǎng)”的疑慮自然消失，企業(yè)形象得以維護。
之后富士康改變危機溝通策略，主動(dòng)配合政府徹查事件;宣布為所有員工加薪30%以上;成立龐大的心理咨詢(xún)團隊進(jìn)駐富士康，定期為員工提供心理咨詢(xún);邀請外部專(zhuān)家成立企業(yè)監察團，監察富士康用工情況，同時(shí)為富士康企業(yè)管理提供決策參考;在全工廠(chǎng)加裝防自殺防護措施等。在事件的整個(gè)過(guò)程中，始終有政府部門(mén)在參與，這體現了政府負責任的態(tài)度，也為企業(yè)增添了更強的說(shuō)服力和可信力。
富士康危機管理存在的問(wèn)題
對危機的反應遲鈍，處理不及時(shí)
在危機溝通中，素有“黃金24小時(shí)”理論，危機爆發(fā)的12-24小時(shí)之內，企業(yè)應當立即采取一系列措施來(lái)控制危機的繼續蔓延升級。在這個(gè)信息傳播高速發(fā)達的時(shí)代，負面消息很容易被公眾接收。但一直到“第十跳”時(shí)，富士康高層都沒(méi)有及時(shí)采取措施，對跳樓者也沒(méi)有表態(tài)，而是消極拖延，正常渠道不能滿(mǎn)足公眾的信息需求，各種意見(jiàn)就會(huì )以非正常狀態(tài)出現，并且演繹與放大公眾的恐懼心理，進(jìn)而推動(dòng)謠言的傳播。網(wǎng)絡(luò )謠言以交互方式，通過(guò)文字、視頻、圖像等多樣的文本形式，將個(gè)體的危機意識擴大為群體的非理性共鳴，扭曲事實(shí)，導致了各方對危機事件不斷的謠言和猜疑，事態(tài)變得嚴重且不可控制。
企業(yè)內部管理不善
跳樓事件只是結果，深層次的管理問(wèn)題隨著(zhù)跳樓事件才得以呈現。有臺灣學(xué)者曾指出：富士康的軍事化管理模式，是典型的臺灣企業(yè)管理風(fēng)格，即不注重伙伴。在富士康，勞動(dòng)和睡覺(jué)幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線(xiàn)上的一顆螺絲釘、一個(gè)智能機器人，企業(yè)內部缺乏人文關(guān)懷。在富士康，曾出現過(guò)幾次保安隨便打人事件，而且工人寢室的鑰匙必須交給門(mén)衛保管。而在這種工作強度下，富士康領(lǐng)導層把工人的“基本工資”按照深圳市2008年公布的最低線(xiàn)上給予發(fā)放，其實(shí)質(zhì)就是軟暴力強加班。這種過(guò)分功利化的管理割斷了員工與員工之間的聯(lián)系，日復一日的“冷漠升級”更讓企業(yè)的文化建設水平愈來(lái)愈低，沒(méi)有良好的員工之間的內部關(guān)系，良好的人文環(huán)境就不可能順利實(shí)現，同時(shí)企業(yè)高層與員工之間關(guān)系就不和諧。富士康中臺灣地區的干部地位福利都遠遠高于其他干部，這引發(fā)了企業(yè)內部?jì)砂秵T工之間的矛盾，使企業(yè)無(wú)形中潛藏了許多不平等因素。這些內部矛盾不僅激發(fā)了危機的進(jìn)一步產(chǎn)生，并且嚴重影響了企業(yè)的形象。
內外部溝通障礙眾多
危機管理有時(shí)候也稱(chēng)為危機溝通管理，溝通在其中的作用舉足輕重。
對外，富士康與媒體關(guān)系不好，溝通不暢。郭臺銘一直認為媒體和企業(yè)是天然的對立關(guān)系，因為媒體挖掘新聞會(huì )觸及商業(yè)機密給企業(yè)造成利益損失，同時(shí)也會(huì )招來(lái)對手的嫉妒和一些不必要的麻煩，因此郭臺銘對媒體從來(lái)都是敬而遠之。值得一提的是早在2006年6月，《第一財經(jīng)日報》刊發(fā)了《富士康員工：機器罰你站125時(shí)》的報道，被數十家網(wǎng)站轉載，富士康被扣上“血汗工廠(chǎng)”的帽子，郭臺銘非常不服，以侵害名譽(yù)權為由將兩名記者告上法庭并索賠300萬(wàn)元，8月30日又將訴訟標的改為1元，并添加報社作為被訴對象，引來(lái)輿論嘩然，然而9月3日事件更加戲劇性，富士康竟然撤訴并與《第一財經(jīng)日報》握手言和。在這場(chǎng)爭斗中，看似是富士康以強者之姿震懾了媒體，但實(shí)際上，關(guān)于富士康是“血汗工廠(chǎng)”的報道已經(jīng)植入公眾意識，富士康最終獲得的是一個(gè)完全負面的形象。對媒體的一貫疏離和這場(chǎng)官司帶來(lái)的負面效應，使得郭臺銘在之后的跳樓事件中吃盡苦頭。
對內，缺乏預警系統，不善傾聽(tīng)內部聲音。富士康作為一家龐大的代工企業(yè)，不直接面對消費者，歷來(lái)對危機溝通不夠重視，缺乏危機意識，致使當危機出現時(shí)不知所措，缺乏應變能力。而在富士康“軍事化管理”的管理模式下，員工之間，員工與領(lǐng)導之間關(guān)系冷漠。當問(wèn)題出現時(shí)，不能第一時(shí)間察覺(jué)出來(lái)，錯過(guò)危機解決的最佳時(shí)間。
建立科學(xué)的危機處理體系
應該如何科學(xué)地建立危機處理體系?
在這個(gè)市場(chǎng)競爭多變、信息傳播迅速的時(shí)代，幾乎每一個(gè)成功的企業(yè)都是伴隨著(zhù)危機成長(cháng)的，對于諸多中小企業(yè)而言，這是一個(gè)無(wú)法回避的新課題。企業(yè)不僅要未雨綢繆，建立一整套科學(xué)而有效的危機應急機制，提前做好應對危機事件的準備，在遇到危機時(shí)要處變不驚、不能回避，更不能企圖遮掩，而應及時(shí)、系統地應對以求化解危機。還應注意企業(yè)的內部環(huán)境，做好內部公關(guān)，建立良好的企業(yè)文化，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中盡量減少危機的發(fā)生。
一個(gè)科學(xué)的危機處理系統首先應該建立迅速、快捷的信息網(wǎng)絡(luò )，并在此基礎上建立預警機制。預警機制對于外界的變化有著(zhù)極高的敏感度，并對所收集的信息進(jìn)行整理和分辨真偽，將有價(jià)值的信息及時(shí)向企業(yè)反饋，同時(shí)對企業(yè)現有的運行狀態(tài)進(jìn)行監測，對危害自身生存、發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行事先預測和分析，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。其次，當危機真正來(lái)臨時(shí)，系統中的決策機制要對危機立即作出判斷，選擇適當的危機處理策略，并且由決策者，一般是公司高層人員制定詳細的計劃和人員分工，開(kāi)始危機處理系統的運作。當危機解決時(shí)，系統內人員整理相關(guān)資料，分析總結危機發(fā)生的前后，進(jìn)一步改善系統的不足，并且組織企業(yè)內部的員工培訓，吸取危機帶來(lái)的教訓和分享寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗。
所以專(zhuān)業(yè)、高效的危機管理系統在企業(yè)處理危機時(shí)顯現得尤為重要。無(wú)論是建立危機預警機制，或是快速反應機制，從系統的建立到運作以及最后的反饋，都要有相關(guān)的人來(lái)具體執行，需要企業(yè)的人力資源來(lái)源及儲備的支持。
企業(yè)危機是可以管理的。只要處置得宜，非但可以轉危為安，甚至可以使企業(yè)更上一個(gè)臺階。巨變的時(shí)代，商機稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就是失敗。有了良好的企業(yè)危機管理機制，企業(yè)上下就會(huì )像紀律嚴明、訓練有素的消防隊一樣，雖然它無(wú)法預測下一場(chǎng)火災將在何時(shí)何地發(fā)生，但它擁有一支時(shí)刻保持著(zhù)高度戒備、有效率、有戰斗力的團隊，能及時(shí)處理不可預期的危機事件。
每一次危機既包含著(zhù)導致失敗的根源，又孕育著(zhù)成功的種子。新時(shí)代，互聯(lián)互通、跨界融合，發(fā)現、培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機會(huì )，這就是危機管理的精髓。
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