基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式

　　面對各種錯綜復雜的風(fēng)險，企業(yè)要實(shí)現價(jià)值最大化和可持續發(fā)展戰略，不僅要關(guān)注企業(yè)外部的風(fēng)險，更要從企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程管理層面入手對風(fēng)險加以管控。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式，歡迎閱讀。

　　一、流程管理的三階段

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理主要是在吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造(BPR)思想和工具的前提下，采用綜合有效的方法來(lái)強化組織戰略的分析和執行、規范和精細化業(yè)務(wù)操作，關(guān)注客戶(hù)、市場(chǎng)和價(jià)值實(shí)現過(guò)程、提高企業(yè)內外部響應速度、降低運營(yíng)成本，以傳遞績(jì)效壓力、充分應用信息技術(shù)和實(shí)現組織的持續改進(jìn)等。企業(yè)的運轉，正是由一系列的業(yè)務(wù)流程組成，這些業(yè)務(wù)流程解決了實(shí)現企業(yè)戰略目標需要做哪些事情，這些事情是怎么做的問(wèn)題。企業(yè)風(fēng)險管理就是要從這些流程入手，將風(fēng)險管理的方法與理念根植于業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節中，與企業(yè)的現有管理框架實(shí)現一定程度上的耦合，構建起基于流程管理的風(fēng)險管理顯性化模式，從而推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險管理工作有效落地。

　　沒(méi)有一個(gè)單一的業(yè)務(wù)活動(dòng)能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，只有將一系列的活動(dòng)放到一個(gè)整體框架里面才能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。流程管理(BPM)最早從泰勒對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統的分析倡導發(fā)展到現在，被普遍認為是一種以規范化的構造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續的提高組織業(yè)務(wù)績(jì)效為目的的系統化管理方法。深入地講，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運營(yíng)的核心，它決定了企業(yè)的人、財、物等各種資源的組織方式及其運作的效率，最終也決定了企業(yè)服務(wù)客戶(hù)和獲取收益的能力，是通過(guò)有意識地對流程進(jìn)行認識、描述、研究、設計及改進(jìn)的系統化、可持續的工作。企業(yè)流程管理作為支撐企業(yè)管理創(chuàng )新的系統工程一般包括以下三個(gè)階段：

　　流程梳理作為首步，是對企業(yè)現行完整業(yè)務(wù)內容和活動(dòng)過(guò)程的摸底展現，所起到的作用不僅是對企業(yè)的流程體系規劃布局，更是對企業(yè)內部實(shí)現全面的流程管理思想普及提供內在動(dòng)力，是流程優(yōu)化和流程固化的前提和基礎。

　　流程優(yōu)化是在流程梳理基礎上，有選擇地對關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域及流程運用信息技術(shù)工具和流程管理理念進(jìn)行分析、優(yōu)化的工作。

　　流程固化則聚焦于將經(jīng)過(guò)分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，通過(guò)標準、制度或者是流程管理信息系統等多種形式給予規范和固化。

　　二、構建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的內涵

　　企業(yè)的運營(yíng)與發(fā)展正是由一系列業(yè)務(wù)流程所組成的集合，支撐這些業(yè)務(wù)流程運作的是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)或“子流程”，而高效率的流程是企業(yè)發(fā)展的眾多因素中不可或缺的重要推動(dòng)元素。然而，近年來(lái)風(fēng)險管理通過(guò)不斷地迭代發(fā)展，同樣也成為各大企業(yè)日常管理活動(dòng)的重要組成部分，尤其是經(jīng)過(guò)系統化的流程設計，將風(fēng)險管理切實(shí)融入到實(shí)際業(yè)務(wù)流程中，從而打破以前的各種“信息孤島”，實(shí)現基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化模式。

　　1.企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險管理需要以業(yè)務(wù)流程為支撐

　　企業(yè)風(fēng)險管理本身就是一種以業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、提出風(fēng)險控制策略、實(shí)施風(fēng)險管控、管控效果的回饋和改進(jìn)的循環(huán)流程，是一種以業(yè)務(wù)流程為支撐，以信息系統為平臺，實(shí)施風(fēng)險的預警、監控和管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式，其核心工作是依托企業(yè)各業(yè)務(wù)流程，辨識出風(fēng)險點(diǎn)，形成風(fēng)險分析、風(fēng)險識別、風(fēng)險管控和風(fēng)險改進(jìn)的風(fēng)險管理。通過(guò)基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險防御實(shí)現對企業(yè)各業(yè)務(wù)運營(yíng)單元、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安全管控。因此，企業(yè)風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)流程管理密不可分，業(yè)務(wù)流程是開(kāi)展企業(yè)風(fēng)險管理的重要支撐。

　　2.企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理?yè)碛泄餐�的目�?/strong>

　　企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險管理更多關(guān)注的是企業(yè)風(fēng)險點(diǎn)的管理與控制是否有效，而流程管理不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險點(diǎn)，同時(shí)還要綜合考慮流程的成本、效益、質(zhì)量等方面的因素。二者雖然是兩種不同的管理方法且在關(guān)注點(diǎn)上也有所不同，但企業(yè)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程管理卻擁有共同的目標，即均統一和服務(wù)于企業(yè)的戰略目標，保障企業(yè)可持續健康發(fā)展。

　　3.企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)現顯性化要以流程管理為導向

　　企業(yè)風(fēng)險管理要實(shí)現可操作和可落地，就需要風(fēng)險管理和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理相互融合，搭建起基于業(yè)務(wù)流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架，以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為基礎，將漫無(wú)邊際的風(fēng)險管理活動(dòng)，轉變?yōu)橐粤鞒梯斎�、輸出為導向的基于業(yè)務(wù)流程的層次化、動(dòng)態(tài)化的風(fēng)險管理。通過(guò)業(yè)務(wù)流程無(wú)數“工作流”的支撐，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，把風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程相融合，實(shí)現風(fēng)險管理顯性化模式。

　　三、構建基于流程管理的風(fēng)險管理模式基本思路

　　基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化模式的目標定位是以企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設計為脈絡(luò )，結合自上而下和自下而上的互動(dòng)方式對企業(yè)目標領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，逐層推進(jìn)和延伸，使頂層的企業(yè)戰略目標實(shí)現層層落地，最終通過(guò)風(fēng)險管理流程框架、框架下細分的子流程和具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程圖相結合的形式構成，同時(shí)在具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程圖上輔以關(guān)鍵流程管理環(huán)節及風(fēng)險點(diǎn)描述，實(shí)現基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化模式。

　　1.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架設計

　　基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架是由企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程構成情況的邏輯架構，在企業(yè)風(fēng)險管理體系中扮演著(zhù)骨架和脈絡(luò )的角色�？蚣茉O計將通過(guò)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結構明確定義，以打破傳統組織機構和職能部門(mén)的流程組織方式，指導框架逐層細化，不斷完善。

　　企業(yè)各單位的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程及職責、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等將是企業(yè)風(fēng)險管理框架設計的主要輸入，它集中反映了企業(yè)各部門(mén)的主要業(yè)務(wù)職責和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，是構成框架的基本要素;

　　企業(yè)的戰略規劃、規章制度是企業(yè)風(fēng)險管理框架設計的牽引力量，流程框架必須是緊密結合的邏輯整體，從而為戰略的落實(shí)、運轉的通暢提供服務(wù)，只有這樣流程框架才能將企業(yè)業(yè)務(wù)流程構成情況呈現出來(lái);

　　APQC框架、ERP模型等國際上流程框架案例是各大企業(yè)做好流程梳理工作的重要參考，通過(guò)這些案例，可以更充分理解價(jià)值鏈為線(xiàn)索的流程組織方式，進(jìn)而在高起點(diǎn)上構建符合企業(yè)運行特點(diǎn)的框架。

　　從設計視角出發(fā)，風(fēng)險管理頂層框架必須將企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略、前沿的流程管理理念，成熟的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)的現行規章制度和業(yè)務(wù)現狀等因素考慮在內。將企業(yè)的支持性業(yè)務(wù)流程、核心價(jià)值鏈流程、戰略流程作為頂層框架設計的輸入，以流程管理為主線(xiàn)，最終完成基于流程管理企業(yè)風(fēng)險管理頂層框架的輸出。

　　2.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架細化

　　基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架以脈絡(luò )的形式由粗到細逐層細分展開(kāi)，分別是：頂層框架→業(yè)務(wù)領(lǐng)域主流程→子流程→具體操作流程，它們共同構成了基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架細化鏈。

　　如果說(shuō)組織機構是企業(yè)的骨架，那么業(yè)務(wù)流程則是企業(yè)的神經(jīng)系統，打破組織機構、穿越繁多的執行層流程，建立面向全局的分層次的業(yè)務(wù)流程體系是企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)流程梳理工作的前提。而框架細化鏈主要以業(yè)務(wù)流程梳理的形式實(shí)施推進(jìn)。針對各個(gè)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和涉及的領(lǐng)域，從流程的輸入端出發(fā)進(jìn)行風(fēng)險辨識和內控診斷，確定業(yè)務(wù)流程框架。接著(zhù)對該框架實(shí)施風(fēng)險分析和缺陷認定，建立起業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險管理的接口，形成風(fēng)險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應的關(guān)系，編制出“風(fēng)險——流程控制矩陣”。

　　業(yè)務(wù)流程梳理的主要參與者包括部門(mén)領(lǐng)導、業(yè)務(wù)負責人或業(yè)務(wù)骨干，這個(gè)參與團隊各自負責業(yè)務(wù)流程從頂層到底層、由粗到細，不同層次的業(yè)務(wù)梳理及描述，確保所有業(yè)務(wù)活動(dòng)完全覆蓋。

　　框架細化業(yè)務(wù)梳理工作最終以詳細的流程細化模型為輸出，內容包括：準確規范的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。一個(gè)完整詳細的基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架細化模型將為下一步企業(yè)風(fēng)險管理規范與固化創(chuàng )建依據和界定范圍。

　　通過(guò)系統化的設計基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理框架，構建起由上至下層次分明的企業(yè)風(fēng)險管理邏輯架構，細化分析業(yè)務(wù)流程，明確各業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險環(huán)節，識別出各業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)，把關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)的管控要求與具體業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險因素等落實(shí)到具體部門(mén)，并與崗位職責無(wú)縫對接，從而以業(yè)務(wù)流程為紐帶，使風(fēng)險管理工作逐步固化與顯性化，構建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化模式。企業(yè)各部門(mén)員工在開(kāi)展業(yè)務(wù)工作時(shí)，對照業(yè)務(wù)流程，各關(guān)鍵環(huán)節風(fēng)險控制點(diǎn)清晰顯現出來(lái)，對業(yè)務(wù)操作人員進(jìn)行強制性提示或友情提示，使該模式真正成為企業(yè)員工業(yè)務(wù)操作的“幫助”系統。