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中國化危機管理全攻略
企業(yè)危機是任何企業(yè)都不希望看到的局面，都會(huì )竭力避免，但是危機又無(wú)所不在，加強企業(yè)危機管理就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要課題。企業(yè)危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、分析、化解、防范等而采取的行動(dòng), 包括組織面臨的政治的、經(jīng)濟的、法律的、技術(shù)的、自然的、人為的、環(huán)境的和不可確定的等所有方法和管理手段。
2006年3月14日，溫總理在回答中外記者問(wèn)的開(kāi)場(chǎng)白中,引用《新唐書(shū)魏征傳》“思所以危則安，思所以亂則治，思所以亡則存”，意在告誡國人要增強憂(yōu)患意識，居安思危。企業(yè) 管理尤為如此。因為一個(gè)企業(yè)處在復雜多邊的市場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著(zhù)企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內部管理造成強大壓力和負面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機 。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中時(shí)常會(huì )面臨著(zhù)多種危機，并且無(wú)論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。有人把企業(yè)比喻成一葉飄搖的小舟，有時(shí)是艷陽(yáng)高照，風(fēng)平浪靜，一帆風(fēng)順;有時(shí)突然是陰云密布，波浪洶涌，處境險惡。企業(yè)發(fā)展的無(wú)定性時(shí)刻在提醒我們：在順利時(shí)，你要有緊迫感、危機感，要居安思危，
“危機”在《辭�！分邪瑑蓪右馑�，一是指潛伏的禍機，二是指生死成敗的緊要關(guān)頭，對于危機中西方有不同的理解，中國人習慣于用“危險加機遇”來(lái)理解“危機”。而西方的“危機”是指矛盾沖突即將發(fā)生的臨界點(diǎn)，是一種臨界狀態(tài)。在西方國家，危機就是具有前景不確定性、后果連帶性、決策緊迫性、過(guò)程突變性、威脅根本性的事件。企業(yè)危機 一般是指企業(yè)與消費者、新聞媒體、政府等公眾之間因為某種非常因素引發(fā)的對于企業(yè)的聲譽(yù)、形象和發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。企業(yè)危機也是對于公司未來(lái)的獲利率、成長(cháng)、甚至生存發(fā)生潛在威脅的事件。企業(yè)危機是任何企業(yè)都不希望看到的局面，都會(huì )竭力避免，但是危機又無(wú)所不在，加強企業(yè)危機管理 就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要課題。企業(yè)危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、分析、化解、防范等而采取的行動(dòng),包括組織面臨的政治的、經(jīng)濟的、法律的、技術(shù)的、自然的、人為的、管理的、文化的、環(huán)境的和不可確定的等所有方法和管理手段。
近年來(lái)，我國和世界各國發(fā)生的企業(yè)危機案例層出不窮，有許多知名企業(yè)在發(fā)生危機后，由于采取的方法不同，導致的結果也不盡相同，最近日本發(fā)生的核危機就是東京電力公司旗下的福田核電廠(chǎng)因為自然不可抗力而發(fā)生的企業(yè)危機。由于日本政府及東京電力公司平時(shí)沒(méi)有核電廠(chǎng)萬(wàn)一泄露的企業(yè)危機管理預案，結果導致日本國民對于核泄漏的危機公關(guān)表現出嚴重不滿(mǎn)，致使東京電力處于破產(chǎn)的邊緣。我國發(fā)生的南京冠生園月餅事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及剛剛發(fā)生的雙匯瘦肉精事件等等都是企業(yè)突發(fā)的危機事件，企業(yè)危機發(fā)生后，對危機的處理體現了一個(gè)企業(yè)對危機管理能力的駕馭水平和能力。由于對危機處理的采取不同的方法，結果有的企業(yè)一敗涂地，遭受了滅頂之災，有的卻轉“�！睘椤皺C”。我們熟悉的天津中美史克的康泰克ppa事件與南京冠生園月餅事件就是由于兩個(gè)企業(yè)采取了不同的危機管理方法而導致兩個(gè)不同的結局。
天津中美史克的康泰克自二十世紀九十年代初進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)成功占據了感冒藥市場(chǎng)40%份額，成為感冒藥市場(chǎng)龍頭老大。在當時(shí)康泰克和其他一些感冒藥中含有ppa成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時(shí)因為它有抑制食欲的功效，在國外也被廣泛用于減肥藥成分。美國耶魯大學(xué)的一個(gè)醫學(xué)研究小組經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，過(guò)量服用ppa會(huì )使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風(fēng)、心臟病而喪生。2000年11月，部分媒體報道了國外關(guān)于ppa的消息，康泰克與ppa成為媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。政府出于謹慎考慮，決定暫停含ppa成分藥物的使用和銷(xiāo)售。隨后中美史克公司接到天津市衛生局傳真，要求立即暫停制售含ppa成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場(chǎng)關(guān)系康泰克生產(chǎn)廠(chǎng)家——中美史克企業(yè)形象及其產(chǎn)品市場(chǎng)命運的危機降臨了。
中美史克公司在接到通知后，迅速反應，變被動(dòng)為主動(dòng)，立即成立了危機管理領(lǐng)導小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機管理領(lǐng)導小組的職責是制定應對危機的立場(chǎng)基調，統一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調各小組工作;溝通小組則負責信息發(fā)布和內外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場(chǎng)小組負責加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā);生產(chǎn)小組負責組織調整生產(chǎn)，并處理正在生產(chǎn)線(xiàn)上的中間產(chǎn)品。
事件發(fā)生后，危機 管理小組發(fā)布了危機公關(guān)綱領(lǐng)：堅決執行政府法令，暫�？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷(xiāo)售;通知經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)立即停止康泰克和康得的銷(xiāo)售，取消相關(guān)合同，停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。對內康泰克立刻召開(kāi)全體員工大會(huì )，總經(jīng)理向員工通報了事情的來(lái)龍去脈，通報了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏(yíng)得了員工空前一致的團結。立即召回全國銷(xiāo)售網(wǎng)負責人與之溝通。對外召開(kāi)全國各地的50多位銷(xiāo)售經(jīng)理大會(huì )，開(kāi)完會(huì )讓這些經(jīng)理帶著(zhù)中美史克的《給醫院的信》《給客戶(hù)的信》回到各地，應急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開(kāi)。為了更好地服務(wù)客戶(hù)和消費者，公司還專(zhuān)門(mén)培訓了數十名接線(xiàn)員，開(kāi)通了15條消費熱線(xiàn)，負責接聽(tīng)來(lái)自客戶(hù)、消費者的問(wèn)訊電話(huà)，并做出準確負責的回答，以打消他們的疑慮。
隨后中美史克在北京召開(kāi)新聞媒介懇談會(huì )。面對新聞媒體的一些不準確宣傳，中美史克并沒(méi)有過(guò)多的追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳，以維護企業(yè) 形象。之后，中美史克投資1.45億元用于不含ppa的新感冒藥的研制，新康泰克很快上市，重新被市場(chǎng)接納，三個(gè)月時(shí)間恢復了原有市場(chǎng)份額的70%。
從康泰克事件來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隨時(shí)可能發(fā)生危機，有時(shí)來(lái)自企業(yè)自身，有時(shí)來(lái)自環(huán)境變化�？堤┛似髽I(yè)危機 就帶有很大的不確定性。ppa的副作用時(shí)至今天仍有爭論，包括香港、日本及部分歐洲國家在內的廣大地區仍在使用。中美史克事先根本無(wú)法充分預計到該事件的發(fā)生，但是危機來(lái)臨之后，康泰克迅速采取了正確的危機管理 措施，通過(guò)多種方法和措施降低危機對企業(yè)形象的沖擊。同時(shí)企業(yè)采取了加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的措施也是為了能盡早從危機中恢復過(guò)來(lái)�？堤┛嗽谘杆俨扇〈胧┩Ｖ股a(chǎn)銷(xiāo)售康泰克的同時(shí)，及時(shí)與公眾、利益相關(guān)者保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機的一個(gè)重要因素。結果不僅使企業(yè)沒(méi)有在突發(fā)的危機中倒下，反而轉“�！睘椤皺C”，使企業(yè)安全度過(guò)了危險期，新的替代藥品也被研發(fā)了出來(lái)，企業(yè)反而有了可持續發(fā)展的動(dòng)力。中美史克危機處理案例是企業(yè)危機管理的成功典范。
同樣在危機來(lái)臨之時(shí)，南京冠生園公司卻是另外的一種結局。南京冠生園公司品牌創(chuàng )始人是廣東人冼冠生，1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京等多處開(kāi)設分店，在武漢、重慶投資設廠(chǎng)。南京分店即是“南京冠生園”的前身。1956年，冠生園進(jìn)行公私合營(yíng)。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體。當時(shí)使用“冠生園”字號的企業(yè)數以百計，各自為政，互不隸屬。南京冠生園93年引進(jìn)臺資，成立了南京冠生園有限責任公司，中方以名牌和原有實(shí)物資產(chǎn)折占40%股權，臺商出資700萬(wàn)占60%的股權。此后冠生園發(fā)展為南京政府核定的240家大中型企業(yè)之一。冠生園月餅走向全國，在全國近九十個(gè)大中城市及全部直轄市都有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，成為真正的全國性品牌。南京冠生園從1993年開(kāi)始回收賣(mài)不完的月餅來(lái)年再用。2000年中秋節前，公司一些被辭退的員工向南京某廣播頻道反映情況，。央視2001年9月3日播出了“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的報道，社會(huì )震驚。
但是事件被曝光以后，南京冠生園決策層卻采取否認事實(shí)、對抗媒體的危機處理方法，并表示從來(lái)沒(méi)有用回收來(lái)的月餅餡再炒制做新餡，只是用過(guò)去年沒(méi)用完的餡。隨后南京冠生園發(fā)表致廣大消費者的公開(kāi)信，聲稱(chēng)“不但歪曲而且完全失實(shí)!冠生園人堅信中國是法制國家，執法部門(mén)會(huì )依法對這一事件作出公正結論。對蓄意歪曲事實(shí)、毀損公司聲譽(yù)的部門(mén)和個(gè)人，將依法保留訴訟的權利。冠生園總經(jīng)理就關(guān)于回收月餅接受媒體采訪(fǎng)時(shí)認為在全國范圍用陳餡做新餡是一種普遍現象。此話(huà)一出，結果給整個(gè)月餅行業(yè)帶來(lái)危機，引起全行業(yè)的共憤。南京“冠生園陳餡”事件使全國數十家“冠生園”蒙受重大損失。新都冠生園上千萬(wàn)元的訂單成了廢紙，天津冠生園“退貨電話(huà)沒(méi)斷過(guò)”，西安冠生園不敢上市。于是，遭受了“不白之冤”的眾“冠生園”紛紛表示，要向南京冠生園討個(gè)說(shuō)法。
失敗的危機管理導致南京冠生園股份有限公司停工。公司被迫解散開(kāi)始清算，價(jià)值3000萬(wàn)元的月餅靜靜地堆在倉庫中。至此南京冠生園徹底破產(chǎn)。
通過(guò)中美史克和南京冠生園的危機 管理案例，我們可以看出不同的危機管理 會(huì )導致截然不同的結局，也可以看出危機管理對于企業(yè) 的重要性。那么如何進(jìn)行危機管理呢?這是每個(gè)企業(yè)家必修的管理課。
管理者要有效地對危機進(jìn)行管理，就必須了解危機的形成過(guò)程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機 的形成和發(fā)展,大致可分為四個(gè)階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個(gè)重要階段：事前(潛伏期)、事中(爆發(fā)期)、事后(后遺癥期、解決期)。有效的危機管理包括預防危機的發(fā)生、建立危機應急機制和消除危機給企業(yè)帶來(lái)的長(cháng)效損害。
其實(shí)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了不可抗拒的自然災害之外，幾乎所有人為原因造成的危機都是可以預防的。企業(yè)危機管理首先是預防，然后才是危機公關(guān)。危機管理不僅包括危機來(lái)臨之后的危機公關(guān)了處理應對方法，更主要的是如何避免危機的發(fā)生。(有關(guān)更多中國傳統文化相關(guān)觀(guān)點(diǎn)，可以參見(jiàn)愛(ài)維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》)
為了避免危機發(fā)生，企業(yè)管理者首先應該樹(shù)立積極的危機意識，對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要想科學(xué)有效地解決企業(yè)遇到的各種危機，就要對企業(yè)危機有透徹而深入的認識，樹(shù)立起科學(xué)的危機觀(guān)�？茖W(xué)的危機觀(guān)，不僅反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)素養，而且也是策略化、實(shí)效化、藝術(shù)化處理危機的保障�！邦A防是解決危機的最好方法”，這是英國危機管理專(zhuān)家邁克爾里杰斯特的名言。首先管理者要對自己的企業(yè)有很清醒地認識,企業(yè)的薄弱環(huán)節往往是危機的源頭,不斷地發(fā)展、完善這些薄弱環(huán)節就能在無(wú)形中化解危機。管理者一定要在管理中善于能夠發(fā)現這些潛在的危機,并且要傾注大部分精力來(lái)解決這些問(wèn)題。不要以為有些問(wèn)題無(wú)足輕重,置之不理,而這些小問(wèn)題日積月累就會(huì )令人習以為常,喪失警惕性,最終有一天也許會(huì )變成壓垮企業(yè)的那根稻草。企業(yè)要講信譽(yù)、講誠信、勿欺騙也是避免企業(yè)危機的重要途徑。企業(yè)危機不斷暴露企業(yè)危機和行業(yè)危機揭示了企業(yè)管理中的很多本質(zhì)問(wèn)題。如果企業(yè)沒(méi)有一套自律、嚴格要求的機制、沒(méi)有對消費者負責的態(tài)度,而是企圖以假冒偽劣、有潛在威脅、非安全、非健康的產(chǎn)品賺取利潤,這樣的企業(yè)是不會(huì )長(cháng)久發(fā)展的。企業(yè)應該以長(cháng)期發(fā)展的戰略經(jīng)營(yíng)企業(yè),應時(shí)刻加強自我監督和管理,要懂得產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)立足的根本。中國企業(yè)大部份危機都是不誠信和缺乏道德觀(guān)造成的
除了樹(shù)立預防危機意識以外，企業(yè)還須建立一套危機管理系統。無(wú)數經(jīng)驗教訓表明，企業(yè)興衰很大程度上取決于其在社會(huì )之中的地位和形象，預防危機必須建立高度靈敏的危機管理系統。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)與公眾的聯(lián)系與相互依賴(lài)性大大加強了，加之新聞媒體在社會(huì )中的地位提升，社會(huì )輿論逐步成為決定企業(yè)成敗的重要因素。聰明的企業(yè)往往注意通過(guò)有效的溝通，確保企業(yè)內部、外部對話(huà)渠道暢通，以便于保持企業(yè)與消費者、新聞媒體、社區公眾、政府機構之間良好的關(guān)系，為企業(yè)贏(yíng)得外部公眾的支持與信賴(lài);同時(shí)盡力創(chuàng )造條件搞好企業(yè)內部溝通，調動(dòng)員工的積極性，這也是預防危機、減輕危機損失的基礎性工作。除此以外強化企業(yè)管理也是避免危機的重要途徑。企業(yè)要戰勝危機，企業(yè)自身的過(guò)硬才是根本，任何一點(diǎn)紕漏都有可能會(huì )釀成大禍，許多危機是管理不善，要求不嚴，有章不循，馬虎大意引起的。這就要求企業(yè)必須加強從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)水平再到服務(wù)態(tài)度的基本功修煉，做好基礎性工作，牢牢抓住質(zhì)量關(guān)。這樣才能從源頭上杜絕危機的發(fā)生。
企業(yè)危機無(wú)處不在,我們只能最大限度地避免危機、減少損失,但無(wú)法完全杜絕危機的存在,因此,作為一個(gè)管理完善的企業(yè),應該有自己的一整套危機應急預案。要有一套危機策略，不同的危機有不同的危機策略，但有兩點(diǎn)企業(yè)家是必須牢記的。
第一.當危機 來(lái)臨時(shí)，企業(yè) 家一定要直面問(wèn)題，面對現實(shí)，還要敢于承擔責任。一旦出現危機,事件接踵而至,讓人應接不暇,沒(méi)有喘息之機。理智、成熟的危機管理 者一定要穩住陣腳,從容應對。危機出現后，企業(yè)可能會(huì )“四面楚歌”，新聞曝光、政府批評、公眾質(zhì)疑等會(huì )紛至沓來(lái)，而且公眾會(huì )對企業(yè)的反應高度敏感，措施不當或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴重的還會(huì )斷送企業(yè)的前程。面對危機，任何憤懣、隱瞞、掩蓋，都于事無(wú)補，幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著(zhù)態(tài)度上的偏差。此時(shí)企業(yè)最明智的辦法是，面對事實(shí)，正視事實(shí)，認真對待，敢于公開(kāi)真相。企業(yè)需要及時(shí)了解公眾的需求和愿望，能解決的盡量及時(shí)解決，暫時(shí)不能解決的做好解釋工作，爭取公眾諒解，防止因一些細節問(wèn)題再次引發(fā)更為嚴重的問(wèn)題。我們進(jìn)行危機管理時(shí)可以借鑒美國危機處理的方法，美國許多管理卓越的企業(yè)都牢固地樹(shù)立了四個(gè)原則，這四個(gè)原則是：一旦發(fā)現問(wèn)題，就毫不猶豫地正視它。一旦感到情況不妙，就進(jìn)行徹底大檢查，以便在清理過(guò)程中能抓住爆發(fā)危機的原因。一旦發(fā)現危機來(lái)臨，立刻通過(guò)傳播媒體，及時(shí)向社會(huì )各界通報危機的真實(shí)情況�！∫坏┪C已經(jīng)降臨，就集中所有部門(mén)的意志和力量去對待它，在關(guān)系到企業(yè)生死存亡的形勢下，沒(méi)有比求生更重要的了。危機處理的難度是與企業(yè)處理危機的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機發(fā)生的最初24小時(shí)，危機的走向就已經(jīng)完成了。
第二，我們在學(xué)習西方危機管理的同時(shí)，還得用我們中國傳統文化的思想來(lái)管理危機，一定要把危機轉化為商機，《論語(yǔ)》說(shuō)：“君子之過(guò)也，如日月之食焉。過(guò)也，人皆見(jiàn)之;更也，人皆仰之�！睂�(shí)際上，如果企業(yè)能面對事實(shí)，面對公眾，“聞過(guò)即改”，做出相應的改進(jìn)舉措，仍有可能贏(yíng)得公眾的諒解，這樣企業(yè)形象不但未受到損害，反而會(huì )有升華，贏(yíng)得更多信任與支持，獲得新的發(fā)展機會(huì )。因此，危機發(fā)生后，最需要企業(yè)做到的是果斷的決策，負責的態(tài)度，冷靜的處理，到位的措施，有效的宣傳，這些不但可以化解“�！�，還可以使危轉化成“機”，這也是中國道家的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”辯證思想的體現。中美史克就是以上思想的實(shí)踐者。而冠生園卻恰好采取了相反的管理方法。(有關(guān)更多中國傳統文化相關(guān)觀(guān)點(diǎn)，可以參見(jiàn)愛(ài)維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》)
總之企業(yè)危機 管理是一項長(cháng)期的、復雜的、影響深廣的系統工程，它需要企業(yè)內外的共同努力，方能奏效。對于我國的實(shí)際國情和企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)講，應對危機應該從企業(yè)內部和外部做好相關(guān)工作。從企業(yè)外部來(lái)講，應主要做好四項工作：第一，理順政企關(guān)系，轉變政府職能，造就企業(yè)危機管理的主體。第二，完善市場(chǎng)體系，健全法制法規，構筑良好的企業(yè)危機管理的外部環(huán)境。第三，要營(yíng)造一支專(zhuān)職企業(yè)家隊伍，建立起專(zhuān)職企業(yè)家交流市場(chǎng)，完善市場(chǎng)機制和體系。第四，建立公開(kāi)的企業(yè)危機管理咨詢(xún)機構，為企業(yè)解決危機管理中的疑難問(wèn)題以及專(zhuān)職人員的培訓問(wèn)題。從企業(yè)自身來(lái)講，應主要做好六項工作：第一，深化危機教育，增強危機意識。第二，建立高效率的預警信息系統。第三，以現代市場(chǎng)為導向，實(shí)行科學(xué)決策。第四，建立快捷、高效的危機管理組織機制。第五，加強企業(yè)的基礎管理，進(jìn)一步提高企業(yè)素質(zhì)。第六，認真履行社會(huì )責任，建立良好的公眾關(guān)系。只有做好以上工作，危機才可以最小程度的避免發(fā)生，即使是發(fā)生，也可以將危害降到最低程度。
作為企業(yè)領(lǐng)導者，掌握企業(yè)危機管理方法和策略是至關(guān)重要的。企業(yè)危機其實(shí)對于那些素來(lái)以誠信自律的企業(yè)而言并不可怕，只要處置得當，危機就可以是契機。危機管理方法很多，但企業(yè)家只有堅持誠信，洞察規則和嚴守道德，企業(yè)即使在八方風(fēng)雨來(lái)襲之時(shí)也會(huì )巋然屹立。
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