項目管理的經(jīng)典模式
項目由過(guò)程組成，項目過(guò)程可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程(Project oriented Processes)，另一類(lèi)是項目管理過(guò)程(Project Management Processes)。
創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程，因項目產(chǎn)品不同其過(guò)程也不相同。例如，對于工程項目，其創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程是：立項—設計—采購—施工—開(kāi)車(chē)—考核驗收。而對于一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項目，它創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程則可能是：需求分析—概念設計—詳細設計—編程—測試。創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程具體描述的是項目產(chǎn)品，并根據描述創(chuàng )造產(chǎn)品，它關(guān)注和實(shí)現項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。在工程建設項目中，設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)是創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為EPC。
而對于項目管理過(guò)程，它不會(huì )因為項目產(chǎn)品的不同而不同，大多數項目都有相同的項目管理過(guò)程，即項目的啟動(dòng)過(guò)程—計劃過(guò)程(Planning)—實(shí)施過(guò)程(Execution)—控制過(guò)程(Controlling)—收尾過(guò)程，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為PEC。項目管理過(guò)程具體描述組織實(shí)施項目的各項工作，它關(guān)注和實(shí)現項目過(guò)程的效率和效益。雖然字母都是相同的，但其意義卻大相徑庭。
項目管理的模式有很多，特別是工程項目管理模式及其變種有各種各樣，最常用也是最為通用的幾種項目管理模式，主要包括工程總承包(EPC)、項目管理服務(wù)(PM)和項目管理總包(PMC)三種。
工程總承包(EPC)模式
工程總承包(EPC)是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實(shí)現全過(guò)程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實(shí)現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內對工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負責。
項目管理服務(wù)(PM)模式
項目管理服務(wù)是指專(zhuān)業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)的項目管理服務(wù)工作，其主要是針對項目中的管理過(guò)程而言的，它并不針對項目中創(chuàng )建項目產(chǎn)品的過(guò)程。在PM模式中，工程項目管理公司一般按照與業(yè)主的合同約定，從事下面的工作：
1)在工程項目的決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃。
2)在工程項目的實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。
項目管理總承包(PMC)模式
項目管理總承包(PMC)是針對大型、復雜、管理環(huán)節多的項目所發(fā)展起來(lái)的一種純粹的管理模式。在國外，大型項目采用較多。PMC模式中項目管理承包商作為業(yè)主的代表對包括項目的整體規劃、項目定義、工程招標直至對承包商設計、采購、施工活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行全面管理。但項目管理總承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。
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