如何做好員工激勵
在所有能夠激勵員工的因素中，你認為薪水可以占據到什么位置？如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大師赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著(zhù)作將促使你重新考慮一下。他在經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（One More Time： How Do You Motivate Employees）中指出，每一個(gè)人都會(huì )在工作中尋求滿(mǎn)足自己特定的基本需要，從而不會(huì )引起自己的不滿(mǎn)。這些基本需要被稱(chēng)為保健因素，包括工作條件、安全、公司戰略以及薪水等等。缺少這些因素就會(huì )引發(fā)對工作的不滿(mǎn)，然而，它們的存在并沒(méi)有產(chǎn)生激勵的作用。
金錢(qián)不過(guò)老六
真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現前面五項因素才是真正驅動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。他說(shuō)，這些才是領(lǐng)導者所應該追求的。
赫茨伯格的研究引發(fā)了廣泛爭議，但是很多管理操作者的經(jīng)歷證實(shí)了他的很多結論。老托馬斯。沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司時(shí)，就制定了一套嚴格的管理規范，但根據他的兒子小托馬斯。沃森所說(shuō)，"他的管理哲學(xué)要遠比員工們在過(guò)去所習慣的具有更多的人性化色彩。"小托馬斯。沃森后來(lái)成為IBM公司的首席執行官，他在他的暢銷(xiāo)書(shū)《父子公司》（Father，Son & Co.）中這樣描述父親的激勵風(fēng)格："父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們他會(huì )一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長(cháng)。他懂得贏(yíng)取員工忠誠的方式是尊重和強化他們的自尊。多年以后，當我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對我父親極大的忠誠而著(zhù)稱(chēng)于世。但是回首創(chuàng )業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過(guò)他的言語(yǔ)來(lái)獲得他們的忠心的
愿景激發(fā)斗志
自赫茨伯格和沃森那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，激勵已經(jīng)從關(guān)注基礎管理轉向更多地關(guān)注領(lǐng)導實(shí)踐。最負盛名的領(lǐng)導力大師科特（John P. Kotter）就強調了激勵在領(lǐng)導變革中是何等重要。他還認為，領(lǐng)導激勵常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：（1）明晰的愿景；（2）讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策；（3）熱情洋溢地支持員工為實(shí)現愿景所做的努力；（4）公開(kāi)認可他們所取得的全部成就。有趣的是，通常談?wù)摰拇碳ひ蛩睾凸芾砑夹g(shù)并未包括在內。人們需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個(gè)人只是單純在管理之道而不是領(lǐng)導之道上接受培訓，就不可能支持高昂的斗志�？铺卣f(shuō)道："為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來(lái)提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無(wú)法實(shí)現長(cháng)期激勵。
科特以玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）為例，闡明怎樣的激勵真正起作用。在玫琳凱的銷(xiāo)售大會(huì )上，活力、熱情和責無(wú)旁貸的精神隨處可見(jiàn)。如果有員工向經(jīng)理反映一個(gè)想法或問(wèn)題，經(jīng)理就會(huì )真正想方設法對它采取行動(dòng)，而通常情況下都最終采取了相應的行動(dòng)。他們盡力在第一時(shí)間幫助員工解決績(jì)效問(wèn)題。高層領(lǐng)導也努力做好表率，并嫻熟運用教練和輔導技能（coaching and mentoring）。他們經(jīng)常以鼓舞員工的方式傳播著(zhù)公司的愿景，給予員工實(shí)實(shí)在在的責任。而且，他們對員工的每次成功都給予認可和獎勵。
這種借助愿景激勵員工的做法甚至步入了高科技行業(yè)。微軟公司董事長(cháng)比爾。蓋茨就采用了一種根本性的方法來(lái)壯大自己的公司。杰弗里。詹姆斯（Geoffrey James）在他的著(zhù)作《電子精英的經(jīng)營(yíng)智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道："蓋茨把建設一個(gè)偉大公司比作是開(kāi)發(fā)一套程序。首先確定能夠提供激勵的愿景，然后實(shí)施管理，將愿景變成現實(shí)。
平凡成就激勵
宏偉的愿景要依靠經(jīng)理人每天的日常工作，才能得到有效的貫徹實(shí)施，而這一點(diǎn)常常被忽視了。暢銷(xiāo)書(shū)《獎勵員工的一千零一種方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鮑勃。納爾遜（Bob Nelson）說(shuō)："在恰當的時(shí)間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書(shū)及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎，要特別注意向你的員工詢(xún)問(wèn)這樣的問(wèn)題：在過(guò)去的一年里你最好的工作體驗是什么？你要研究他們的答案，然后盡可能廣泛地強化和再現創(chuàng )造這種工作體驗的環(huán)境和條件。這一條錦囊妙計來(lái)自于馬林�？ㄉ颍∕arlene Carselli）所著(zhù)《經(jīng)理人的領(lǐng)導技能》（Leadership Skills for Managers）。
她的其他錦囊妙計包括：創(chuàng )造有趣、有價(jià)值的工作－當你發(fā)現員工對他們的工作失去了干勁，那就意味著(zhù)你讓他們干的工作過(guò)于窄小了；向員工分配恰當難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作；拋開(kāi)你原來(lái)認可他們努力的老花樣，你甚至分文不花就可以多種方式向他們表達感激-一張手寫(xiě)的便條、一張問(wèn)候卡片、會(huì )議上的一次點(diǎn)名表?yè)P、一次面對面的稱(chēng)贊
金錢(qián)惡性循環(huán)
在反對過(guò)分依賴(lài)金錢(qián)因素來(lái)激勵方面，杜拉克的觀(guān)點(diǎn)也許是最根本的。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：需求越是接近滿(mǎn)足，需要產(chǎn)生同樣滿(mǎn)足感的金錢(qián)數量就越多。他在其重要著(zhù)作《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》（Management： Tasks， Responsibilities， Practices）中指出："經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物質(zhì)獎勵只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵的效果，那么采用物質(zhì)獎勵就會(huì )適得其反。物質(zhì)獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以至于超過(guò)激勵所帶來(lái)的回報。
激勵的要旨是：一旦你可以通過(guò)給予更高薪水來(lái)提高員工績(jì)效，那么，即使推動(dòng)員工績(jì)效增長(cháng)一丁點(diǎn)，你也要付出大量薪水的代價(jià)。正如上面的例子所顯示的，一個(gè)領(lǐng)導人的錦囊中有比金錢(qián)更好的激勵利器。
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