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管理者輔導下屬的困境
一個(gè)公司有決策層、執行層和操作層。組織層次的劃分通常為金字塔式。決策層的管理者為高層管理者，是最重要的角色，他們負責整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、規劃和生產(chǎn)任務(wù)的布置。也就是說(shuō)，凡是關(guān)系到公司發(fā)展大局的重大問(wèn)題，均由決策層處理決策。操作層的管理者為基層管理者，負責計劃管理和組織生產(chǎn)，主要是調動(dòng)下屬進(jìn)行團隊合作，組織一線(xiàn)員工完成生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現工作目標。
近些年來(lái)，管理者在輔導下屬時(shí)，經(jīng)常會(huì )面臨以下三大窘境：
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無(wú)力。
比如：當發(fā)現下屬不善于帶隊伍時(shí)，就反復強調要學(xué)會(huì )授權、要打造高績(jì)效團隊之類(lèi)的原則性觀(guān)點(diǎn);當發(fā)現下屬工作積極性不高時(shí)，就跟他們講陽(yáng)光心態(tài)、感恩心和責任感的重要性;當發(fā)現下屬與同事協(xié)作不暢時(shí)，就訓導他們要改善個(gè)人溝通、要有團隊合作精神;當發(fā)現下屬出現工作失誤時(shí)，就無(wú)不“恨鐵不成鋼”地責備他們工作不用心……
試想，類(lèi)似的情形多次出現以后，對這些個(gè)“放之四海而皆準”的普適性大道理，下屬們(尤其是現如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無(wú)味了。一旦下屬的意愿出現問(wèn)題，那最終的輔導效果是一定不會(huì )好的。
二是，自己能做會(huì )做，卻“教不會(huì )”下屬。
這一窘境，往往更多地出現在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手，當看到下屬工作不力時(shí)，就很容易習慣性地親自上陣來(lái)解決問(wèn)題，這反倒使得下屬很難有提升和成長(cháng)的機會(huì )。
另一方面，盡管“自己能做會(huì )做”，但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統化知識和方法論，這就使他們在輔導下屬時(shí)，極容易出現“只可意會(huì )、不可言傳”式的表達與溝通障礙，也因此而始終“教不會(huì )”下屬。
三是，下屬“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”，輔導難以見(jiàn)效。
試圖通過(guò)輔導來(lái)影響下屬的想法并改變他們的行為，從來(lái)都不是一件容易的事情：你輔導了，下屬可能根本就沒(méi)聽(tīng);聽(tīng)了，可能沒(méi)懂;懂了，可能沒(méi)記住;記住了，可能不行動(dòng);行動(dòng)了，或因理解不當而行動(dòng)“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團隊支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來(lái)，管理者會(huì )發(fā)現，你最終很難見(jiàn)到顯著(zhù)和持續的輔導效果;甚至于對有些“油鹽不進(jìn)”的下屬，結果還可能適得其反呢。
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