中層管理的三大誤區

　　很多時(shí)候，中層管理者往往對其職責所能影響的工作范圍和管理深度缺乏具象的認識和有效把控。下面小編就給大家解析一下中層管理常見(jiàn)的三大誤區!

　　一、 中層管理者的核心能力：從個(gè)人業(yè)務(wù)能力到團隊核心能力建設

　　【單兵作戰的誤區】我們常常在企業(yè)運營(yíng)中看到這樣的情況，業(yè)務(wù)經(jīng)理一馬當先把下屬成員的市場(chǎng)客戶(hù)全部搞定，部門(mén)績(jì)效在短期內肯定不錯，但是問(wèn)題在于領(lǐng)導個(gè)人英雄主義往往會(huì )壓制下屬的成長(cháng)，員工很難找到成長(cháng)空間和成就感，從而造成人員過(guò)渡流動(dòng)，就部門(mén)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)看也是存在問(wèn)題的。

　　造成中層管理者這種單兵作戰的原因，在于缺乏團隊管理的意識或能力。這類(lèi)中層管理者的關(guān)鍵在于要完成一個(gè)職業(yè)的轉化，那就是從個(gè)人核心能力培養到團隊核心能力培育的轉變。也就是要意識到，作為中層管理者一個(gè)重要的勝任要素就是其所帶領(lǐng)的團隊成員是否獲得了個(gè)人成長(cháng)與價(jià)值提升。

　　從企業(yè)核心能力建設的角度，中層管理者對下屬員工能力素質(zhì)和績(jì)效水平的提升是負有重要責任的，因為部門(mén)總體績(jì)效固然重要，但是更重要的是實(shí)現有效的績(jì)效分解與執行。此外，人才梯隊建設也是不能忽視的，因此企業(yè)在進(jìn)行部門(mén)績(jì)效評價(jià)和文化導向設定時(shí)應給予充分重視。我們可以從這兩個(gè)層面思考團隊核心能力培育和工作績(jì)效的提升。

　　第一個(gè)層面，中層管理者要給予部門(mén)目標以合理的分解，對不同崗位人員制定具有相應適配度的績(jì)效考評標準，進(jìn)而使得下屬成員的工作任務(wù)達成能夠最終支撐整個(gè)團隊的業(yè)績(jì)，這是從工作目標分解、計劃階段劃分和業(yè)務(wù)板塊執行落實(shí)方面需要給予關(guān)注的。

　　第二層面，中層管理者要想讓每個(gè)下屬員工實(shí)現既定的工作目標，取得計劃分解的工作績(jì)效，就需要進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)引導和技能培訓。在實(shí)際工作中尤其要避免由于下屬技巧不熟，管理者取而代之直接到一線(xiàn)操作的向下越權的現象。而中層管理者對下屬成員能力的培養可以具體體現在以下幾個(gè)方面。

　　一是對專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)能力的培養，這主要表現在研發(fā)部、生產(chǎn)部等技術(shù)部門(mén)經(jīng)理對剛剛入職或技能有待提升的員工，進(jìn)行系統培訓和實(shí)際工作上的具體指導。

　　二是對營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)等領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的培養，這類(lèi)業(yè)務(wù)能力的培養具有一定專(zhuān)業(yè)性，同時(shí)具備更高的實(shí)操技巧性，因此需要中層管理者在系統培訓的同時(shí)，給予與下屬更多對外實(shí)踐的機會(huì )。

　　三是對管理技能的培養，這是一個(gè)員工實(shí)現與他人有效合作，進(jìn)而走向管理崗位所必須的技能。雖然是否擅長(cháng)此類(lèi)管理技能，根據每個(gè)人的特質(zhì)會(huì )有很大不同，但是作為企業(yè)的一員，基本的團隊合作技巧和協(xié)作精神是必須要培養的。

　　綜上所述，作為某一業(yè)務(wù)或職能板塊的負責人，中層管理者一方面需要具備相應的專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)戰經(jīng)驗，這是他能夠對部門(mén)業(yè)績(jì)和員工成長(cháng)負責的基礎條件。同時(shí)，他還應該具備在團隊管理方面的組織與協(xié)調能力。

　　此外，中層管理者在進(jìn)行下屬成員培養時(shí)，也需要關(guān)注和發(fā)掘不同員工的特質(zhì)，將不同類(lèi)型員工放在不同的工作崗位上，甚至在承擔相同工作的時(shí)候每個(gè)員工的側重點(diǎn)也應該有所不同�？梢哉f(shuō)，中層管理者核心競爭力的一個(gè)重要評價(jià)指標，就是其對下屬成員成長(cháng)與價(jià)值培養的能力。即，超越自身核心能力的，團隊核心能力培養至關(guān)重要。

　　二、中層管理者的可持續發(fā)展能力：從局部績(jì)效到跨部門(mén)協(xié)作

　　【本位主義的誤區】一些部門(mén)經(jīng)理只關(guān)注本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，對部門(mén)之外的其他工作視而不見(jiàn)或采取消極抵制的態(tài)度，這往往會(huì )造成與其他部門(mén)合作的不暢與無(wú)序等現象。具體表現為，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題，他們首先做的就是撇清自己部門(mén)的責任，事實(shí)上，這類(lèi)管理者忘了一件事情，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)或個(gè)體能夠超越公司整體利益而獨善其身。

　　造成中層管理者這種本位主義的原因，在于缺乏戰略思考和全局觀(guān)，或者是管理者本人的團隊協(xié)作能力有待提升。這類(lèi)中層管理者最重要的在于完成一個(gè)職業(yè)的轉變：從專(zhuān)注局部績(jì)效，到關(guān)注跨部門(mén)組織協(xié)調的轉變。

　　中層管理者需要明確一個(gè)問(wèn)題：對部門(mén)最直接的績(jì)效評價(jià)標準，就是其所領(lǐng)導的部門(mén)處于企業(yè)的何種位置和狀態(tài)，以及該部門(mén)為企業(yè)創(chuàng )造了多大的經(jīng)濟效益和社會(huì )價(jià)值。這一切存在的前提是企業(yè)整體具有一個(gè)良好的效益，同時(shí)其他部門(mén)能夠有效順暢的開(kāi)展業(yè)務(wù)協(xié)作。下面將以某一制造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的工作績(jì)效達成為例進(jìn)行說(shuō)明。

　　該營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理以目標市場(chǎng)份額與接單收入作為部門(mén)的主要工作績(jì)效，最直接的衡量標準就是原有客戶(hù)維護的數量和質(zhì)量，新市場(chǎng)開(kāi)拓的數量和質(zhì)量，以及銷(xiāo)售或回款收入等。

　　要達成某一階段營(yíng)銷(xiāo)部的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，就意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理需要具備較強的市場(chǎng)判斷力和業(yè)務(wù)能力，也就是具備帶領(lǐng)團隊達成績(jì)效目標的業(yè)務(wù)知識和實(shí)踐經(jīng)驗;同時(shí)他要將部門(mén)業(yè)務(wù)分解到下屬成員，通過(guò)每個(gè)成員的個(gè)人績(jì)效實(shí)現部門(mén)整體績(jì)效的提升。這就要求部門(mén)經(jīng)理具備的另一項基本技能——團隊管理和組織協(xié)調能力。

　　此外，營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理還需要把控好與其他部門(mén)的協(xié)作關(guān)系。例如：營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理要清楚制造車(chē)間的生產(chǎn)計劃和實(shí)際產(chǎn)能，以及產(chǎn)品質(zhì)量和成本核算等，以便制定適合市場(chǎng)需要和企業(yè)價(jià)值最大化的銷(xiāo)售策略，同時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也是按時(shí)、按量為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的基本前提。

　　也就是說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理需要與其他業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現良好的協(xié)同運作，才能使本部門(mén)的銷(xiāo)售訂單在公司內部實(shí)現無(wú)障礙流轉，即，實(shí)現從原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到商品貨款回收這一企業(yè)價(jià)值增值全過(guò)程的有效運行。

　　同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理還需要與職能部門(mén)保持良好的溝通，例如，他需要同財務(wù)部門(mén)確認每筆訂單的回款，以及某一時(shí)期部門(mén)業(yè)務(wù)的營(yíng)收狀況，進(jìn)而調整自身的銷(xiāo)售節奏;當然在品牌宣傳費用方面也需要根據實(shí)際銷(xiāo)售收入進(jìn)行調整，這更需要與公司高管以及財務(wù)負責人達成一致，以期獲得最大程度的銷(xiāo)售費用支持。

　　顯然，這種業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)之間的無(wú)縫銜接，對保證主業(yè)務(wù)鏈條的順暢流轉是十分重要的。

　　在現代企業(yè)，職能部門(mén)的定位不僅僅是服務(wù)支持，也承擔著(zhù)戰略決策的輔助作用，同時(shí)企業(yè)管理者有必要將職能部門(mén)看作是公司財務(wù)流、人才流和信息流的資源平臺，而不僅僅是辦理事務(wù)性工作的部門(mén)，這樣才能更好地發(fā)揮各個(gè)職能部門(mén)對業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)支持作用。

　　現代企業(yè)對部門(mén)之間合作狀況的已經(jīng)給予了越來(lái)越多的關(guān)注，很多公司在年終都會(huì )進(jìn)行部門(mén)之間的360度績(jì)效評價(jià)，即對不同部門(mén)的業(yè)務(wù)協(xié)作或服務(wù)支持質(zhì)量和力度進(jìn)行互評。

　　雖然這種評價(jià)在實(shí)施過(guò)程中仍有很多主觀(guān)的局限性，實(shí)施效果也與企業(yè)本身的職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化有很大關(guān)系，但是讓各級管理者明白它所代表的管理思維和文化導向是很重要的。

　　作為企業(yè)中層管理者，除了關(guān)注本部門(mén)的業(yè)務(wù)績(jì)效和團隊建設，對跨部門(mén)合作及協(xié)調能力的培育則體現了該管理者的戰略視角和系統組織能力，這是中層管理者能夠朝著(zhù)更高層級可持續發(fā)展的一個(gè)重要的評價(jià)標準。

　　三、中層管理者的跨越式能力：從部門(mén)任務(wù)到額外項目承擔

　　【固守一隅的誤區】企業(yè)在某個(gè)階段可能會(huì )進(jìn)行重大項目運作或調整，比如研發(fā)或生產(chǎn)創(chuàng )新立項或者重大管理提升變革等等，遇到這些事情，基本上會(huì )出現兩種情況：一種是管理者們趨之若鶩，每個(gè)人都希望能夠有所表現而分一杯羹;另一種由于風(fēng)險太大等原因導致人人把它當做燙手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的結果是老板的雄心壯志因為缺少可以擔當的人而多數不了了之或者成了可有可無(wú)的雞肋。

　　顯然，這種重大的項目對于僅僅管理某個(gè)業(yè)務(wù)或職能板塊的部門(mén)經(jīng)理而言，既存在機會(huì )也有挑戰，機會(huì )是有可能因為一個(gè)重大項目的成功而使得自身發(fā)生跨越式成長(cháng)，進(jìn)而獲得更多晉升的機會(huì )，挑戰是可能因為一個(gè)項目的失敗而失去在企業(yè)立足的根基，面臨著(zhù)新的職業(yè)危機。因此，我們有必要進(jìn)行一下具體分析。

　　首先，我們對企業(yè)各種額外的項目任務(wù)要有一個(gè)清晰的認識。例如：在一個(gè)大公司發(fā)起重大項目，通常會(huì )有相對嚴格的立項程序，之后會(huì )選派對應職位的部門(mén)負責人來(lái)?yè)�當，如果項目很重要，甚至可能任用分管副總或總�?jīng)理來(lái)直管。這種情況下，項目的成敗取決于整個(gè)體統和項目主導團隊的雙重作用。

　　而在中小公司里，這種額外的立項就顯得隨意很多，往往是企業(yè)老板心血來(lái)潮或者領(lǐng)導班子在某一階段的意愿，將某個(gè)項目交給下面一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)操作，那么該負責人對項目的把控以及后期跟進(jìn)執行的情況就會(huì )存在很大的變數。這種情況下，項目的成敗則與項目負責人的組織協(xié)調能力及其所能爭取到的資源支持有很大的關(guān)系。

　　而無(wú)論是哪種情況，一旦承擔起某一項目并且獲得成功，那么對于中層管理者而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長(cháng)。所以如果說(shuō)管理者要在是否承擔某個(gè)項目上糾結的話(huà)，那么至少需要關(guān)注一下幾點(diǎn)。

　　第一、該項目的成功能否為公司帶來(lái)較大的效益，如果答案是肯定的，那么這個(gè)項目就有存在和做下去的必要價(jià)值;第二、要搞清楚公司是否具備這樣的資源和能力去完成該項工作任務(wù)，如果答案是肯定的，那么這個(gè)項目就有成功的客觀(guān)基礎;第三、是否能夠爭取到老板最大程度的支持，并且在項目可持續的范圍內得到相應的資源支持，如果答案是肯定的，那么該管理者就可以考慮把項目承擔下來(lái)，否則，就沒(méi)有必要做。

　　其中，前兩者是額外項目能否取得成功的先決條件，如果前兩者成立，那么中層管理者就需要探求和積極爭取到老板的資源支持，也就是說(shuō)最后一點(diǎn)是需要管理者發(fā)揮自身的誠意和主觀(guān)能動(dòng)性來(lái)實(shí)現的。

　　解決了是否要承擔這樣一項重大項目的問(wèn)題，接下來(lái)就是考慮整體把控和推進(jìn)實(shí)施項目的問(wèn)題。這正是考驗中層管理者工作能力的重要環(huán)節，因為以往都是以部門(mén)團隊業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，協(xié)調各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，而這種跨部門(mén)的重大項目往往需要最大限度調動(dòng)不同部門(mén)崗位員工的積極性，同時(shí)還不能影響其本職工作。

　　可以說(shuō)，一個(gè)跨部門(mén)的重大項目正是讓中層管理者可以從實(shí)踐的角度，全盤(pán)考慮公司某條業(yè)務(wù)線(xiàn)上的全局工作狀態(tài)，并且充分發(fā)揮其統籌協(xié)調與團隊整合的能力，這個(gè)時(shí)候爭取到不同層級管理者和基層員工的支持都是非常必要的，尤其是關(guān)鍵崗位上的管理者的配合與建議，將關(guān)系到整個(gè)項目的成敗。

　　這時(shí)不僅是考驗中層管理者當期的工作績(jì)效，同時(shí)也在檢驗其過(guò)往工作中所積累下來(lái)的業(yè)務(wù)技能、管理經(jīng)驗以及與各個(gè)層級的人脈關(guān)系等狀況，因為這種跨部門(mén)的項目，其管理幅度和深度已經(jīng)遠遠超出了一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的法定權力，此時(shí)該管理者個(gè)人的管理魅力和實(shí)踐經(jīng)驗也會(huì )發(fā)揮重大作用。

　　當然，如果這種跨部門(mén)的額外項目獲得成功，對于中層管理者而言將是一筆寶貴的職業(yè)財富，無(wú)論是對個(gè)人跨越式的成長(cháng)，還是對本人在職場(chǎng)上的晉升機會(huì )都將是大有裨益的。也就是說(shuō)，當我們期待著(zhù)跨越式成長(cháng)與晉升的同時(shí)，首先要做的是承擔跨越式的責任和工作任務(wù)，這是獲得企業(yè)和社會(huì )認可有效的途徑之一。

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