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國有企業(yè)與中層危機
在我國，國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著(zhù)主導作用，許多大型國有企業(yè)處于關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中處于主導的地位。人才是國有企業(yè)的寶貴資源。高素質(zhì)人才奇缺是當代中國不得不面臨的挑戰，有調查顯示，中高層經(jīng)理人的流動(dòng)率及薪酬上漲幅度偏高,表明他們是目前人才市場(chǎng)上最活躍的群體。
一、什么是中層危機
“中層危機”，一般是指中層因與高層的矛盾而產(chǎn)生的流失或長(cháng)期無(wú)法晉升，并因此對企業(yè)運營(yíng)、領(lǐng)導機制產(chǎn)生威脅的不良影響。目前,中國企業(yè)高層面臨的困難,主要就是人才和團隊的選用問(wèn)題,而其中又以合格中層的缺失最嚴重。
中層危機主要分為以下兩種類(lèi)型：
1.缺失危機――是指企業(yè)在外部找不到人,內部也沒(méi)有合適的人。
2.管理危機――是指用不好人,留不住人。中層管理人員是企業(yè)發(fā)展壯大的核心力量，在組織中，中層管理人員處于上有領(lǐng)導，下有員工，承上啟下的核心位置，承擔著(zhù)企業(yè)決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通作用。因此，中層管理者承擔著(zhù)很大的工作壓力。雖然壓力可以轉化為激勵和動(dòng)力，但如果長(cháng)期處于壓力過(guò)大的狀況，就會(huì )降低人們的工作效率、影響人們的身心健康，產(chǎn)生管理危機。
大型國有企業(yè)的中層管理人員工作壓力現狀與以往研究及人們傳統思想認為的情況有很大不同。以往人們認為，由于體制問(wèn)題，與民營(yíng)和外企相比，國有企業(yè)屬于鐵飯碗，企業(yè)環(huán)境不可能創(chuàng )造一個(gè)富有挑戰性的工作環(huán)境，因此，國有企業(yè)的人工作量小、工作時(shí)間固定、被辭退的可能性幾乎沒(méi)有，他們基本沒(méi)什么工作壓力。那么，是什么導致了目前國企的中層管理人員工作壓力變大、進(jìn)而產(chǎn)生中層危機的呢?
二、目前國有企業(yè)出現中層危機的原因
1.國家政策法規的影響。從上世紀九十年代開(kāi)始，我國國有企業(yè)改革的步伐越來(lái)越大，國企不再是鐵飯碗，改革帶來(lái)更大的工作量和不穩定性。作為企業(yè)的中層管理人員，既要承擔大量的具體業(yè)務(wù)工作，又要擔負起管理責任，他們的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)的改革對他們產(chǎn)生的壓力是最大的。
2.社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的影響。我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，國有企業(yè)以外其他人的收入開(kāi)始逐步提高，國企的相對優(yōu)勢逐漸減少。國企改革改變了利潤分配制度，企業(yè)員工尤其是管理者的收入要與工作任務(wù)完成情況和企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，在企業(yè)工資序列中，中層管理人員的工資往往具有最大的浮動(dòng)，由此帶給中層管理者很大的壓力。
3.技術(shù)環(huán)境的影響。我國加入WTO后，面對經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò )化、國內競爭國際化的復雜多變形勢，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，技術(shù)革新成為企業(yè)生存的制勝法寶。國際上企業(yè)管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)的不斷革新沖擊著(zhù)國有企業(yè)，這些技術(shù)的提高，使得企業(yè)減員增效成為可能，現代企業(yè)多趨向成為“學(xué)習型組織”，需要的是“知識型員工”，當然更需要“知識型管理人員”。因此，要成為現代社會(huì )中的就業(yè)強者，必須有過(guò)人之處，一技之長(cháng)。國有企業(yè)也不例外，企業(yè)領(lǐng)導者對員工尤其是中層管理者提出了更高的標準，要求中層管理者們不斷提高自身技能。
4.企業(yè)管理水平的影響。企業(yè)高管缺乏正確的權力觀(guān)。他們往往把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權當作個(gè)人權力進(jìn)行支配,把中層管理者當作雇傭者,輕則訓斥,重則任意免職,使中層管理者時(shí)時(shí)處于謹言慎行的境地。企業(yè)高管對本應由中層管理者正常行使的職權越權干涉,使一些本應充分履行職責的中層管理者處于“有職無(wú)權”的狀況,影響了其作用的發(fā)揮。
對中層管理者重提拔任用,輕教育培養和考核獎懲。中層管理者一經(jīng)任命后,往往放任不管,缺乏跟蹤考察、教育培養和必要的監督管理。片面強調中層管理者的權力,而沒(méi)有明確其應負的責任,責、權、利三者關(guān)系不明確,任期目標責任制不健全,賞罰不明、獎懲不清。
企業(yè)決策能力差。企業(yè)決策領(lǐng)導層中的水平差異較大,一些不熟悉業(yè)務(wù)、不懂行的高層又常常指手畫(huà)腳,或過(guò)于依賴(lài)于中層管理者,或盲目采納中層管理者的意見(jiàn),不加分析、一葉障目、偏聽(tīng)偏信,嚴重影響中層管理者整體上的工作積極性。
5.監督制約機制不到位。國有企業(yè)改制后,企業(yè)內部存在著(zhù)兩個(gè)系統,即股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子形成的經(jīng)營(yíng)決策系統和職代會(huì )、黨組織、監事會(huì )、工會(huì )構成的監控系統。在國企，實(shí)際上監控系統所起的監督作用十分有限,企業(yè)各項活動(dòng)往往只按照經(jīng)營(yíng)決策系統的意志運行。對中層管理者的監督只能紙上談兵,流于形式,影響了中層管理者隊伍整體作用的發(fā)揮。
三、加強對國有企業(yè)中層管理者的管理的幾點(diǎn)建議
中層危機使企業(yè)高層陷入困境。一方面，現在高管對中層的普遍要求不再只限于簡(jiǎn)單的業(yè)績(jì)，還增添了許多人性化的內容，如誠信度、凝聚力、包容性等;另一方面，中層對企業(yè)的要求考慮的也更加全面，除了薪酬福利，還有對企業(yè)文化的認同性、職位升遷率、培訓和利益分享機制等。
艾柯卡說(shuō)過(guò)，經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調動(dòng)人的積極性。因此，對企業(yè)中層管理者積極性的調動(dòng)尤其需要重視。公司高層要審視每一個(gè)中層干部，明白用什么方法最能激發(fā)他們的工作熱情�；痉椒ㄓ校�
1.選拔、招聘合適的人到適合的崗位
中層管理應具備怎樣的素質(zhì)與能力?著(zhù)名管理學(xué)家孔茨在他的經(jīng)典著(zhù)作《管理學(xué)》中指出，中層經(jīng)理人員必須具備以下幾方面的個(gè)人特點(diǎn)：一是有管理的愿望。中層經(jīng)理人必須有從事管理工作，影響他人以及通過(guò)與下級的共同努力取得成就的強烈愿望，而不是個(gè)人的單打獨斗。二是要有與人交往、溝通交流的能力。他必須能夠通過(guò)報告、談話(huà)和討論清晰地表達自己的態(tài)度、想法，同時(shí)能夠清楚地領(lǐng)會(huì )他人的態(tài)度和想法。三是正直和直率。中層經(jīng)理人員必須講求職業(yè)道德，值得信賴(lài)。
在國企，我們可以采用內部培養和外部招聘相結合的方式，關(guān)鍵是選到適合企業(yè)發(fā)展所需要的人才。以適當的標準招聘中層是解決中層危機的起點(diǎn)，往往也是發(fā)生中層危機的基礎。企業(yè)人力資源部門(mén)在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面應有清晰的要求,以確保招對人。拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí),公司可以從外來(lái)的中層管理者那里獲得新的優(yōu)勢,但要注意使其融合本企業(yè)文化。
2.加強培養，發(fā)揮中層管理者的潛能。在國外，很多企業(yè)已經(jīng)充分意識到中層管理者對提高組織競爭力的關(guān)鍵作用，對中層管理者的培養給予相當大的關(guān)注與支持。那么，中國企業(yè)應該如何培養自己的中層管理者呢?
(1)崗位輪換，讓中層成為通才，培養出能夠獨當一面的復合型人才。內部的崗位輪換是一種經(jīng)濟而又有效的方法。一方面，定期改變中層管理者的工作部門(mén)或崗位，讓他們到各個(gè)部門(mén)或崗位去豐富工作經(jīng)驗，全面了解公司的經(jīng)營(yíng)管理或其他崗位的職責，提高其對工作的分析能力和內部的溝通協(xié)調能力。另一方面，部門(mén)之間的崗位輪換，還可以提高部門(mén)之間的協(xié)作，減少部門(mén)摩擦。
(2)參與決策，促進(jìn)中層成長(cháng)。在培養中層管理者時(shí)，還可以采取讓中層管理者參與到高層次的管理中，讓他們就高層次管理問(wèn)題，如組織結構、經(jīng)營(yíng)管理人員的獎酬機制、部門(mén)之間沖突的協(xié)調等提出自己的建議，供企業(yè)董事會(huì )參考。這樣既可以為中層管理人員提供分析和處理整個(gè)企業(yè)范圍內高層決策問(wèn)題的機會(huì )和經(jīng)驗，促進(jìn)管理者的成長(cháng)，同時(shí)也可以挖掘管理者的創(chuàng )造力，給管理層帶來(lái)新思路，促使中層管理者為自己的決策承擔責任。
(3)360o反饋評價(jià)，促進(jìn)中層改進(jìn)。每個(gè)人在認知上都存在一個(gè)盲區，只有得到別人的反饋，才能全面地認識自己，了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方。在完成360o評價(jià)之后，通過(guò)與被評價(jià)者一起探討有關(guān)其能力發(fā)展的長(cháng)期計劃，達到提高領(lǐng)導能力發(fā)展的最終效果。中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，對中層管理者使用360o評價(jià)，能起到事半功倍的效果。
(4)加強培訓,不斷提高中層管理者的個(gè)人素質(zhì)。提高中層管理者的素質(zhì),加強他們對企業(yè)的忠誠度,提升企業(yè)整體素質(zhì),這已成為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中獲勝的重要保證。針對每個(gè)人的特點(diǎn)進(jìn)行職業(yè)生涯設計,有重點(diǎn)、有計劃地進(jìn)行培訓,使培訓規范化、制度化,提高培訓的實(shí)效性和科學(xué)性,保持培訓的連貫性和完整性。企業(yè)要根據實(shí)際情況采取內部培訓和外派培訓相結合,國內培訓和國外培訓相結合等方式和手段，實(shí)現培訓的目的。
中層管理者的培養是一個(gè)長(cháng)期的、持續不斷的過(guò)程，企業(yè)需要綜合考慮培養目標、培養內容、培養對象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實(shí)踐中不斷摸索、創(chuàng )新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。
3.以充分的機遇激勵中層。結合中層管理人員的需要,可考慮從以下幾方面進(jìn)行激勵：
(1)完善薪酬制度,滿(mǎn)足中層管理者的物質(zhì)需要。勞動(dòng)報酬的多少已經(jīng)成為表明一個(gè)人對企業(yè)貢獻大小和衡量其社會(huì )地位高低的一個(gè)量化標準，中層管理者通過(guò)其收入的高低，感知在企業(yè)內部和市場(chǎng)中的公平感，感知被別人尊重的程度，確認自己對企業(yè)貢獻的大小。
對中層管理者,在分配上拉開(kāi)差距,切實(shí)賦予他們經(jīng)營(yíng)管理的權力。把薪酬的支付標準與"能"掛鉤，以履行職務(wù)的種類(lèi)和程度為基準來(lái)決定薪酬，按職務(wù)分類(lèi)原則,將職務(wù)分類(lèi)分級,制定每個(gè)等級的薪酬標準。并及時(shí)調整人事考核制度,確保薪酬制度的實(shí)施。
通過(guò)逐步擴大國有企業(yè)內部職工持股試點(diǎn)和實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制,推行中層管理者入股,把個(gè)人利益與國家利益和集體利益緊密結合起來(lái),做到風(fēng)險共擔、利益共享。
(2)實(shí)行任期制,激發(fā)中層管理者為預期目標努力工作。制定和落實(shí)中層管理者任期目標責任制,做到責權明確。采用任期制的前提是建立一套科學(xué)的期滿(mǎn)考評體系,按業(yè)績(jì)評估,區別對待,對表現突出的優(yōu)秀中層管理者按一定比例提拔到高層管理崗位,以便充分滿(mǎn)足中層管理者的成就需要;對不能提拔,但表現較好的可根據個(gè)人意愿和企業(yè)需要進(jìn)行橫向交流;對考核不稱(chēng)職者予以撤換。
(3)給予中層管理者相應的權力,使其充分發(fā)揮潛能。中層管理者權力需要的滿(mǎn)足是成就需要滿(mǎn)足的前提,只有擁有一定的權力,中層管理者才能開(kāi)展相應的管理工作。針對中層管理者的權力需要,企業(yè)對中層管理者要善于授權,處理好集權與分權的關(guān)系。
(4)創(chuàng )造良好的工作環(huán)境和心理環(huán)境,充分調動(dòng)中層管理者的積極性和創(chuàng )造性。中層管理者是企業(yè)戰略的執行者,面臨巨大的心理壓力和工作壓力。企業(yè)的高層管理者應該了解中層管理者的期望,多聽(tīng)他們的傾訴，創(chuàng )造和諧的工作環(huán)境和愉悅的心理氛圍。
4.轉變思想觀(guān)念，改革管理模式。在國企，我們要積極探索國有企業(yè)人事制度改革與國有資本運營(yíng)體制改革相配套的途徑,逐步建立以黨管干部為原則、以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶、管人與管資產(chǎn)相結合的新機制。在管理中引入競爭機制,打破終身制,建立“聘任上崗,責權統一,擇優(yōu)競爭,能上能下”的機制,激發(fā)廣大中層管理者的工作熱情。實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，徹底拋棄論資排輩的傳統觀(guān)念,打破工人、干部之間的身份界限，不拘一格選拔企業(yè)中層管理者。
合理配置人才資源,保持合理的智力結構,使具有不同特點(diǎn)、不同專(zhuān)業(yè)的中層管理者,能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充,形成人才的互補效應,從而發(fā)揮中層管理者的整體作用。
建立監督機制，強化內部監控機制,保證監督職能的發(fā)揮,這是企業(yè)管理不可或缺的一個(gè)環(huán)節,也是現代企業(yè)制度的重要組成部分。隨著(zhù)中層管理在企業(yè)作用的發(fā)揮和地位的加強,更要強化監督,規范管理。通過(guò)健全規章制度,在促進(jìn)企業(yè)內部運轉協(xié)調的同時(shí),約束、規范企業(yè)中層管理者的職務(wù)行為和權力運作。
中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容置疑的。但必須看到，現代企業(yè)制度下能夠真正適應現代企業(yè)管理，具有市場(chǎng)意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優(yōu)質(zhì)的中層管理者非常短缺。要想切實(shí)的發(fā)揮企業(yè)中層管理者的作用，就必須認真的研究每個(gè)中層管理者所擁有的獨特個(gè)性，切實(shí)有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，使他們真正發(fā)揮其在企業(yè)中的重要作用。
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