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資金池管理模式探析
引導語(yǔ)：隨著(zhù)企業(yè)規模的日益擴張，資金管理被愈加重視。要提高集團化公司的資金使用效率，資金池管理模式是一種重要的資金管理方式。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的集團公司的資金池管理模式探析，希望對你有所幫助。
一、資金池管理模式的意義
資金是企業(yè)生存發(fā)展的血液，要保證企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展，實(shí)現企業(yè)規模的不斷擴大，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，必須加強資金管理，建立新的資金管理方式。資金池管理模式作為企業(yè)特別是集團企業(yè)強化資金管理的有效手段，有利于集團公司掌握子公司資金的分布狀況，提高資金使用效率，有效支撐集團公司的經(jīng)營(yíng)決策和財務(wù)戰略，因此對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著(zhù)重要意義。
采用資金池管理模式有利于保障企業(yè)資金安全。市場(chǎng)經(jīng)濟日益發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境愈加復雜，隨著(zhù)企業(yè)規模日益擴大，要支撐企業(yè)財務(wù)管理，必須強化資金管理的有效性。資金池模式能夠充分運用企業(yè)集團的資金，加強資金共享，實(shí)現全方位綜合的資金監控管理，有利于提高資金管理的安全性。在具體操作上，資金池管理模式要求每天子賬戶(hù)余額集中在主賬戶(hù)，使得集團公司能夠對資金進(jìn)行全面管理和控制，避免各個(gè)子公司在資金使用方面各自為政，有效減小資金使用風(fēng)險。同時(shí)，資金池管理模式有利于提高資金周轉速度，縮短資金周轉周期，將高存款、高貸款和高費用的資金使用方式向低存款、低貸款及低費用轉化。
資金池管理模式有利于降低資金成本。資金池管理模式能夠將企業(yè)集團資金集中在財務(wù)公司或者結算中心，形成分而不散和聚而不死的狀態(tài)，有效減少資金在現實(shí)中的流動(dòng)，減少資金管理環(huán)節，相應的有效降低集團人力資源成本。另外，企業(yè)集團資金的集中模式使得集團內部資金使用能夠統籌安排，例如將富余流動(dòng)資金通過(guò)借款的形式交由資金不足的集團成員公司使用，有效降低集團資金貸款需求，達到外援融資和內源融資的有效結合，實(shí)現財務(wù)費用的節約。
二、資金池管理具體模式
目前資金池管理模式主要包括兩種：設立財務(wù)公司運營(yíng)及通過(guò)內部結算中心進(jìn)行運作。內部結算中心由集團公司設立，通常設立于集團公司財務(wù)部門(mén)，專(zhuān)門(mén)辦理集團各成員單位或者分支機構往來(lái)結算業(yè)務(wù)和現金收支業(yè)務(wù)，并獨立運行。當集團公司的子公司或者分支機構均在相同地域，且為全資分支機構，通過(guò)集團結算中心，能夠充分實(shí)現資金集中和利用。在資金總量上看，資金總量沒(méi)有發(fā)生改變，但是資金結算中心能夠降低內部資金流動(dòng)風(fēng)險，節約內部資金劃付成本，提高資金調撥的效率，因此提高整個(gè)集團企業(yè)的財務(wù)收益。財務(wù)公司是由中國人民銀行批準，從事部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行的金融機構，對于業(yè)務(wù)復雜、成員單位分布較為廣泛，跨地域或者跨國集團公司較為適用，財務(wù)公司能進(jìn)行結算中心的管理職能，并能對外提供其他多種金融服務(wù)。從獨立性方面來(lái)看，財務(wù)公司是獨立的法人機構，而結算中心通常為企業(yè)內部機構;從操作層面方面來(lái)看，財務(wù)公司可以開(kāi)展跨區域甚至跨國的相關(guān)業(yè)務(wù)，在操作上較為便捷和自由，可以管理和調撥集團內部的資金，也可以從事對外投資、信貸和融資業(yè)務(wù)，因此，財務(wù)公司資金管理模式成為擁有成員單位和關(guān)聯(lián)企業(yè)較多的集團企業(yè)的首選。同時(shí)，財務(wù)公司模式能夠為集團企業(yè)提供更全面的資金集中管理和結算業(yè)務(wù)，實(shí)現集團公司資金集中和整合。在通常情況下，集團公司采用結算中心模式即可較好的實(shí)現資金池管理模式，因此本文以結算中心為例，分析建立新型資金池管理模式的要點(diǎn)和措施。
三、建立新型資金池管理模式的措施
1.建立資金管理專(zhuān)門(mén)機構�？煽紤]在集團公司內部建立專(zhuān)門(mén)的資金管理機構，即結算中心。通過(guò)結算中心實(shí)現的目標主要包括：統籌安排和調節資金，按照各下屬公司具體情況合理調撥資金;集中公司財力，強化資金實(shí)力，防范資金短缺風(fēng)險，減少資金積壓，盤(pán)活沉淀資金，提高集團內資金使用效率，降低財務(wù)費用，節約資金成本。結算中心具備的職能包括：集中統一管理下屬公司賬戶(hù)，開(kāi)立結算賬戶(hù)，實(shí)施內部資金結算;監督下屬公司資金和經(jīng)濟信息，掌握子公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟行為，強化控制功能;通過(guò)子公司現金流量變化情況了解公司運營(yíng)狀況，為公司管理決策做出參考，幫助決策層實(shí)行管理微調。
2.建設集團資金池管理制度。集團公司進(jìn)行資金池管理時(shí)，內部各子公司和分支機構強化全面預算管理，編制資金預算計劃;建立賬戶(hù)管理制度，要求各子公司、下屬機構和結算中心在指定銀行分別開(kāi)立賬戶(hù)，收支實(shí)行兩條線(xiàn)管理;確立各子公司和結算中心之間的資金調撥應遵循定期處理原則，即集團內各子公司收入專(zhuān)戶(hù)上的資金應定期劃入結算中心，結算中心基于集團內各公司制定的月度資金預算或特殊申請款調撥資金;建立內部資金調度制度，結算中心應測算各子公司最佳現金持有量，制訂內部資金融通辦法，明確內部存款貸款利率和貸款辦法;建立融資投資辦法，結算中心應結合現金計劃，制訂集團企業(yè)融資投資計劃，若集團資金需求不足，由結算中心向外融資后再統一調配，若集團資金較為富余，則由結算中心進(jìn)行對外投資。
3.集團資金池工作模式。集團資金池的建立是幫助企業(yè)實(shí)現資金管理集中和銀行賬戶(hù)統一的重要手段。因此，集團總部設立母賬戶(hù)，按日上收各子公司賬戶(hù)資金頭寸，上劃子公司資金至母賬戶(hù)，實(shí)現資金集中統一管理。資金集中可以使得集團公司了解子公司資金使用和經(jīng)營(yíng)情況，強化資金管理和運營(yíng)管理;能夠強化重點(diǎn)投資，避免投資分散形成的額外費用，提高資金使用效果，優(yōu)化資金管理模式。
設立資金池賬戶(hù)。集團資金池銀行選擇方面，應選擇集團主要的融資授信銀行，資金池下為各個(gè)下屬子公司設立收入、支出和費用三個(gè)賬戶(hù)。收入賬戶(hù)用于款項的收存，除對集團資金池賬戶(hù)外，該賬戶(hù)禁止發(fā)生任何其他支付業(yè)務(wù)。支出賬戶(hù)用于特定業(yè)務(wù)或者對象的大額對外付款，支付實(shí)際發(fā)生時(shí)從集團資金池中直接劃撥資金。費用賬戶(hù)用于子公司日常經(jīng)營(yíng)所需費用支出，由集團資金池按需進(jìn)行劃撥。支出賬戶(hù)和費用賬戶(hù)除集團資金池賬戶(hù)調撥資金外，不允許發(fā)生其他任何收入。 資金匯劃管理。資金池所在銀行為企業(yè)各公司的主要結算銀行，其他銀行開(kāi)設的賬戶(hù)均用作臨時(shí)賬戶(hù)，用于資金收入。因此，各子公司應及時(shí)將其他賬戶(hù)資金及時(shí)劃轉至主收入賬戶(hù)。臨時(shí)賬戶(hù)中的資金不允許對外進(jìn)行直接支付。同時(shí)，網(wǎng)上銀行管理方式能夠定時(shí)將各子公司收入賬戶(hù)上的資金歸集到資金池賬戶(hù)。
對外統一支付。集團公司應對各子公司具體業(yè)務(wù)發(fā)生情況、資金收支情況實(shí)時(shí)掌握和了解，各子公司的資金需求，應由集團公司結算中心逐級審批，通過(guò)逐級授權后從資金池劃轉到各子公司賬戶(hù)，再從子公司賬戶(hù)進(jìn)行對外支付。
資金占用管理。集團企業(yè)各子公司可以對存放在資金池中的資金結合業(yè)務(wù)需要進(jìn)行使用，但一旦發(fā)生資金池中本公司的資金無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的情況，可以向集團公司申請超額資金占用。當占用超額資金時(shí)，子公司需要向集團公司支付相關(guān)資金占用成本，相應的，子公司存放在資金池中的資金，結算中心會(huì )分攤相應的利息給相關(guān)子公司。
4.防范資金風(fēng)險。要實(shí)現結算中心在集團范圍中統一利用和調度資金，結算中心應集中各下屬公司銀行賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)具體種類(lèi)、業(yè)務(wù)流水和其他情況，全面掌握下屬公司資金收支狀況及存貸款業(yè)務(wù)的情況;應利用企業(yè)ERP相關(guān)管理系統，將財務(wù)憑證進(jìn)行校驗，實(shí)現余額對賬和票據核對，一旦發(fā)現異常情況，則進(jìn)行具體分析并提出報告;新型資金池管理模式應設立企業(yè)管理者利用財務(wù)及ERP系統查詢(xún)功能對集團資金進(jìn)行查詢(xún)和了解的權限，了解集團資金使用狀況，掌握下屬公司資金流向、收支情況，例如：資金報表、資金頭寸、賬戶(hù)余額和信貸信息等數據，以便集團公司在進(jìn)行具體資金管理時(shí)進(jìn)行科學(xué)的決策。
5.充分利用現代信息技術(shù)建立資金池管理平臺。應充分利用ERP等軟件為資金池管理模式提供信息支撐平臺，幫助企業(yè)在資金往來(lái)、資金借貸、資金籌資投資方面的控制與管理提供全面和有針對性的支持。例如：在ERP軟件系統中以企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程為基礎，設計和開(kāi)發(fā)資金管理系統。系統中應體現企業(yè)崗位職責、業(yè)務(wù)流程和資金管理的交互，實(shí)現資金流和信息流的集成，對于各子公司資金的聚合和閑置、重復占用的資金進(jìn)行綜合調劑和管理，最大限度實(shí)現資金的綜合利用，強化資金匯集的優(yōu)勢，確保整個(gè)集團戰略發(fā)展和投資戰略的實(shí)現。
四、結論
集團企業(yè)資金池管理模式將資金進(jìn)行統一管理、統一調配，有利于提高資金使用效率，降低資金使用成本，增加企業(yè)效益。因此，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟日益深化發(fā)展，集團企業(yè)應完善企業(yè)資金池管理制度，建立功能完善的結算中心，強化資金的統一管理和使用，建立集團內匯劃、支付和占用機制，防范資金使用風(fēng)險，以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
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