企業(yè)文化的四型八態(tài)是什么
【案例】
有這樣一個(gè)組織，她有宏偉的愿景和使命，那就是“解放全人類(lèi)”，“英特納雄奈爾一定會(huì )實(shí)現”。在這個(gè)組織里，人們之間互稱(chēng)“同志”，同志的感情比家人還要親密。她在最艱難困苦的環(huán)境下，依靠整體團結奮斗的意志創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，最終把一個(gè)比自己強大的多的政黨驅逐到一個(gè)小島上。她有一個(gè)無(wú)比英明的領(lǐng)導人，大家擁護他、愛(ài)戴他，在他的帶領(lǐng)下取得一個(gè)又一個(gè)勝利。當這個(gè)組織取得了最終的勝利的時(shí)候，她開(kāi)始俾睨天下，稱(chēng)“一切反動(dòng)派都是紙老虎”，眼中已無(wú)對手。在這個(gè)時(shí)候，組織開(kāi)始犯下巨大的錯誤，把一個(gè)世界最大的國家帶入最深的深淵。共生型文化，可以創(chuàng )造難以置信的奇跡，也會(huì )帶來(lái)無(wú)可比擬的災難。
如果找一個(gè)最能體現共生型文化特色的組織，那就非七十年代以前的黨組織莫屬了。共生型企業(yè)文化就是一個(gè)情感型和目標型的復合進(jìn)化文化，但又不僅僅是兩個(gè)文化簡(jiǎn)單的疊加。共生型文化也注重目標，而且已經(jīng)超出目標型文化那種對短期目標的關(guān)注，他關(guān)注的是一個(gè)長(cháng)期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感聯(lián)系的培養，但不僅僅是狹隘的兄弟情、姊妹情，而是發(fā)展為在同一個(gè)宏大使命感召下的“同志情”。因為共生型文化對目標和情感共同關(guān)注的特性，一個(gè)成功的共生型文化往往會(huì )創(chuàng )造難以預料的奇跡。這個(gè)文化的正面形態(tài)包括：
一、強烈的家人親密感，在共同的使命感召下，其親密程度甚至于超越對家庭的關(guān)注。
二、組織共同分享良好的價(jià)值觀(guān)，能展開(kāi)比較坦誠、無(wú)拘束的`溝通。
三、組織中的人對組織無(wú)比的忠誠和自信，充滿(mǎn)必贏(yíng)的信心。
四、公司有一個(gè)英明的領(lǐng)導人，公司內部流傳著(zhù)很多傳奇故事，這些傳奇故事對于強化組織的文化內涵起著(zhù)巨大的作用。
五、組織成員普遍對產(chǎn)品品質(zhì)和性能高度關(guān)注。
六、即使離開(kāi)了這個(gè)公司，可是心還與組織息息相通。
當然，在這個(gè)組織創(chuàng )造奇跡的同時(shí)，也要防備走向極端的反面，從而帶來(lái)巨大的損失。這個(gè)文化的負面形態(tài)主要表現在：
一、組織成員對領(lǐng)導者的過(guò)度膜拜和崇敬，當領(lǐng)導者思路出現偏差，組織整體會(huì )跟著(zhù)把偏差放大，造成難以彌補的損失。
二、當組織取得一定成績(jì)、發(fā)展到一定階段的時(shí)候，開(kāi)始忽視競爭者，封閉，自傲，懶于創(chuàng )新，被后來(lái)者超越。
三、對產(chǎn)品極度自信，不是適應消費者的潮流變化，而是傾向于教育消費者。當有消費者投訴，不會(huì )反思自身產(chǎn)品問(wèn)題，而傾向于指責消費者的無(wú)知。
四、組織成員對于協(xié)調工作和家庭的關(guān)系出現問(wèn)題。
一般，一個(gè)共生型文化的領(lǐng)導具備兩大特質(zhì)，一是遠景規劃能力，能夠為員工樹(shù)立激動(dòng)人心的使命和目標，激勵全員向這個(gè)目標奮進(jìn)；二是鼓舞人心的能力，具備很強的領(lǐng)袖特質(zhì)，煽動(dòng)性強，能夠通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)凝聚人心。一個(gè)負面型的領(lǐng)導人會(huì )過(guò)度保護自己的權威，希望別人無(wú)條件服從自己。
一般，一個(gè)正面共有型組織向一個(gè)負面共有型組織轉變的征兆包括：
一、組織內部自滿(mǎn)情緒，低估競爭的價(jià)值，輕視競爭對手；
二、過(guò)于相信自己的信條，不能與時(shí)俱進(jìn)，順應時(shí)代變革的潮流；
三、對于價(jià)值保持光說(shuō)不練的態(tài)度，把共同價(jià)值當成一個(gè)口號，都會(huì )說(shuō)，但行為與價(jià)值逐漸背離；
四、封閉，無(wú)法從別的組織中學(xué)習。
針對以上負面型征兆，企業(yè)領(lǐng)導者要適時(shí)調整，以避免組織滑向負面型，主要手段包括：
一、定期審視競爭對手的行動(dòng)，要時(shí)常將自己和競爭對手以及其他不同的組織做比較，對自身發(fā)展階段及優(yōu)劣勢有清醒的認識；
二、不固守老的信條，經(jīng)常創(chuàng )造機會(huì )讓大家討論和批評原有信條；
三、確認價(jià)值與相關(guān)行為建立在評估與獎勵系統上；
四、嘗試接觸外界——嘗試對外結盟、聘用外部顧問(wèn)等。
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