制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據

　　管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制等職能來(lái)協(xié)調他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現既定目標的活動(dòng)過(guò)程。是人類(lèi)各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。下面是小編為大家整理的制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據，歡迎大家分享。

　　制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據：

　　(1)對該行業(yè)、地區進(jìn)行薪酬調查。確定員工薪酬原則時(shí)要做到保持一個(gè)合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應注意75%點(diǎn)處甚至是90%點(diǎn)的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應注意25%點(diǎn)處的薪酬水平，一般的企業(yè)應注意中點(diǎn)薪酬水平。

　　(2)對該企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作分析與評價(jià)。

　　(3)了解行業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

　　(4)掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎決定本企業(yè)的薪酬水平。

　　(5)明確該企業(yè)總體發(fā)展戰略規劃的目標和要求。

　　(6)明確該企業(yè)的使命、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。

　　(7)掌握該企業(yè)的財力狀況，切實(shí)合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。

　　(8)掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)。

　　總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平;員工之間的工資差距體現能力、崗位、績(jì)效的差別;薪酬與崗位評價(jià)、能力評價(jià)與績(jì)效考核掛鉤;獎勵創(chuàng )造新產(chǎn)品和改進(jìn)工作流程的員工等。

　　制定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟：

　　(1)單項工資管理制度制定的基本程序

　�、贉蚀_標明制度的名稱(chēng)，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動(dòng)分紅制度、長(cháng)期激勵制度等

　�、诿鞔_界定單項工資制度的作用對象和范圍

　�、勖鞔_工資支付與計算標準

　�、芎�蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過(guò)渡辦法等。

　　(2)崗位工資或能力工資的制定程序

　�、俑鶕�員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額

　�、诟鶕�該企業(yè)戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則

　�、蹗徫环治雠c評價(jià)或對員工進(jìn)行能力評價(jià)

　�、芨鶕�崗位(能力)評價(jià)結果確定工資等級數量以及劃分等級

　�、莨べY調查與結果分析

　�、蘖私庠撈髽I(yè)財務(wù)支付能力

　�、吒鶕�該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點(diǎn)，即確定每個(gè)工資等級在所有工資標準的中點(diǎn)所對應的標準

　�、啻_定每個(gè)工資等級之間的工資差距

　�、岽_定每個(gè)工資等級的工資幅度，即每個(gè)工資等級對應多個(gè)工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度

　�、獯_定工資等級之間的重疊部分大小

　　衡量薪酬制度的三項標準：

　　(1)員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能以接受

　　(2)員工的感知度。明確簡(jiǎn)化的原則，一分鐘可講明白說(shuō)清楚

　　(3)員工的滿(mǎn)足度。等價(jià)交換的原則，及時(shí)支付兌現員工報酬。

　　薪酬制度的建立和調整，是企業(yè)領(lǐng)導人需要不斷學(xué)習的一門(mén)技能，完善的薪酬標準體現的是領(lǐng)導者的管理藝術(shù)�？茖W(xué)和有效成為評定薪酬制度是否合理的標準，也是企業(yè)領(lǐng)導者在制定制度時(shí)的依據和技巧。

　　那么，企業(yè)如何制定讓員工滿(mǎn)意且符合企業(yè)發(fā)展方向的薪酬制度呢?

　　首先，建立科學(xué)的調薪基礎。所謂科學(xué)，就是需要企業(yè)有明確的薪酬依據和標準，從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，就是建立薪酬體系的價(jià)值鏈條，分別從人工成本與企業(yè)銷(xiāo)售額、薪酬策略與企業(yè)戰略和人才市場(chǎng)供需狀況、員工薪資的價(jià)值源與調薪規則、法律方面附加規則四個(gè)方面制定合理的薪酬價(jià)值鏈。

　　其次要有清晰明確的方案和規定，一方面可以有效避免企業(yè)陷入調整薪酬時(shí)的尷尬境地，在提高員工的滿(mǎn)意度的同時(shí)，激勵員工創(chuàng )造更好的企業(yè)績(jì)效;另一方面也可以從法律上進(jìn)行強行規定和保護，避免不必要的法律糾紛。

　　最后是要提高企業(yè)的薪酬管理藝術(shù)。管理是學(xué)問(wèn)，更是藝術(shù)，許多薪酬問(wèn)題都會(huì )受到“人情”因素的影響，因此，單單懂學(xué)問(wèn)是不夠的，管理者還要懂藝術(shù)、知人情。在制定和調整薪酬制度前，管理者就需要進(jìn)行必要的前期溝通，了解員工的需求和意愿，作為基礎數據以便后期研究討論。

　　接下來(lái)就需要中層領(lǐng)導進(jìn)行會(huì )議溝通，根據公司發(fā)展狀況和員工意愿，商討合理的薪酬標準和評估方案。最后，還需要將會(huì )議結果，即最終方案形成書(shū)面報告，不僅使企業(yè)上下各個(gè)層面得到明確的反饋，同時(shí)還能提升相關(guān)人員的重視程度，避免出現問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)還需要設立有效的投訴渠道，引導員工不滿(mǎn)，而不是任其發(fā)泄，以免出現惡性循環(huán)。

　　總之，管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。薪酬管理是管理環(huán)節中的重要一環(huán)，更加需要兼顧科學(xué)和藝術(shù)，實(shí)現員工與老板的皆大歡喜。

　　拓展：

　　國有企業(yè)薪酬制定標準

　　所謂工作報酬(雇員報酬)是指雇員因雇傭關(guān)系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個(gè)部分：

　　(1)以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬;

　　(2)以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。

　　隨著(zhù)國有企業(yè)改革的逐步深入和現代企業(yè)制度的逐步建立，目前國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現：勞動(dòng)者的勞動(dòng)報酬與勞動(dòng)量相脫節;人才的合理流動(dòng)帶來(lái)了關(guān)鍵崗位人才流失和勞動(dòng)者就業(yè)缺乏穩定性的弊端;告別了傳統的“平均主義”又走上了現代企業(yè)制度下的“平均主義”。

　　目前，國有企業(yè)薪酬制度現狀和存在的主要問(wèn)題如下：

　　1、薪酬制度不具有競爭性

　　國有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒(méi)有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式。比如：20xx年，某市藍鯨企業(yè)集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠(chǎng)800多名職工中，只精簡(jiǎn)了20多名職工，使薪酬沒(méi)有發(fā)揮真正的作用，職工意見(jiàn)很大。企業(yè)在沒(méi)有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經(jīng)營(yíng)者收入偏低，國企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)人才流動(dòng)出現嚴重失衡，大量國企經(jīng)營(yíng)者流向外資、合資、民營(yíng)和鄉鎮企業(yè)，國有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養人才的搖籃。

　　2、薪酬級別過(guò)分單一

　　國有企業(yè)薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關(guān)。一旦不能達到某個(gè)行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價(jià)值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著(zhù)管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機會(huì )，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實(shí)施崗位工資的薪酬設計中，由于沒(méi)有擺脫計劃經(jīng)濟的影響，薪酬設計沒(méi)有體現行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動(dòng)保障部門(mén)的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動(dòng)了職工的積極性，薪酬制度得以順利實(shí)施。

　　3、薪酬分配上平均主義嚴重

　　在許多國有企業(yè)中，獎金已經(jīng)成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著(zhù)薪酬制度是否具有激勵價(jià)值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績(jì)效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個(gè)人績(jì)效沒(méi)有緊密的聯(lián)系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績(jì)優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒(méi)有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。

　　4、薪酬分配缺乏系統性

　　國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿(mǎn)主要表現為內部公平性、外部競爭性和個(gè)人激勵性上。對內沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)的高低、工齡的長(cháng)短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價(jià)值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象;對外部競爭性上的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節。大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優(yōu)秀人才的大量流失;國有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵性不足表現在國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的、以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作;在薪酬的表現形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時(shí)、不到位等問(wèn)題。

　　5、薪酬結構過(guò)于復雜

　　國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類(lèi)繁多的薪酬項目，各個(gè)項目之間又缺少內在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來(lái)很大麻煩。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設計時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒(méi)有選擇，最終的結果必然是哪個(gè)因素都未能強調，使企業(yè)倡導的價(jià)值分配理念難以落到員工報酬分配上。

　　改革完善薪酬分配制度的對策

　　1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。

　　在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優(yōu)化工資結構，簡(jiǎn)化工資項目，取消或合并平均發(fā)放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績(jì)效工資制。同時(shí)為進(jìn)一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開(kāi)關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動(dòng)一般人員，根據各類(lèi)勞動(dòng)者的特點(diǎn)，在崗位績(jì)效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式;對經(jīng)營(yíng)管理者試行年薪制;對科技人員(高級管理人員)實(shí)行按崗位、按項目、按業(yè)績(jì)確定報酬的工資收入分配制度;對銷(xiāo)售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來(lái)設計銷(xiāo)售人員的薪酬方案;對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協(xié)議工資。

　　2、創(chuàng )新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎。

　　第一，必須建立工作評價(jià)制度。通過(guò)職位分析、崗位測評，調整和精簡(jiǎn)機構、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價(jià)制度應是持續運作的，能隨著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動(dòng)差別;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統性，配套實(shí)行人事、用工制度改革。為合理拉開(kāi)工資收入差距提供制度保證;第三，建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jì)考核制度。企業(yè)應建立公平、公開(kāi)、公正、易于量化、便于操作的績(jì)效考核體系。把考核結果作為各類(lèi)人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發(fā)揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發(fā)揮相應作用。

　　3、引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機制，合理確定工資標準，拉開(kāi)工資差距。

　　目前企業(yè)基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動(dòng)崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個(gè)問(wèn)題，合理拉開(kāi)工資差距，就必須在內部工資分配中引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機制，使勞動(dòng)力價(jià)格能夠起到調節各類(lèi)人員的工資水平和差距的作用。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動(dòng)，如簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復雜勞動(dòng)的工資標準、工資差距時(shí)，不僅要進(jìn)行勞動(dòng)四要素的評價(jià)，還要進(jìn)行勞動(dòng)力價(jià)格的調查比較和各類(lèi)人員供求關(guān)系情況分析，把勞動(dòng)評價(jià)和勞動(dòng)力價(jià)格機制結合起來(lái)。要打破傳統思維方式，大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開(kāi)分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類(lèi)人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場(chǎng)工資銜接，使人員招得進(jìn)、留得住、流得出。企業(yè)急需且市場(chǎng)又供不應求的人員，其工資水平可以高定;企業(yè)需求一般且供過(guò)于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場(chǎng)價(jià)位。介于兩種類(lèi)型之間的人員，可以按照市場(chǎng)價(jià)位確定其工資水平。

　　4、在薪酬支付上要注意藝術(shù)、技巧，實(shí)施全面薪酬戰略。

　　全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用;三是適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。

　　5、建立薪酬分配能升能降的機制。

　　一個(gè)真正有效的薪酬制度應該具有科學(xué)的工資標準，合理的工資結構，動(dòng)態(tài)靈活高效的運行機制。同時(shí)它應該時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)運行當中。首先薪酬標準應該是動(dòng)態(tài)的，與企業(yè)的綜合效益掛鉤;其次，薪酬結構應該是動(dòng)態(tài)的，隨著(zhù)不同時(shí)期的需要而及時(shí)調整;第三，薪酬制度應該處于動(dòng)態(tài)運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態(tài)轉變?yōu)閯?dòng)態(tài)的及時(shí)調整。優(yōu)秀的薪酬制度一定會(huì )根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的變化、崗位的調整和個(gè)人績(jì)效的提高及時(shí)予以調整。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要急需的高級緊缺人才，市場(chǎng)價(jià)位又高的，采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，增資幅度要大;對企業(yè)工資水平高于市場(chǎng)價(jià)位的簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過(guò)這樣動(dòng)態(tài)、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著(zhù)崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動(dòng)效率、效益情況能增能減。

　　隨著(zhù)中國特色社會(huì )主義現代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，我們要通過(guò)改革建立科學(xué)合理的分配機制，充分發(fā)揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動(dòng)各類(lèi)人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng )造性，激活人力資源。全面引入市場(chǎng)競爭規律，著(zhù)力構建職工收入與企業(yè)效益、個(gè)人貢獻、崗位績(jì)效相掛鉤，能升能降的動(dòng)態(tài)激勵約束機制。

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