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薪酬設計的三種理念
薪酬制定并非一件簡(jiǎn)單的事情，如何平衡員工與老板，是HR所要兼顧的。下面YJBYS小編為大家整理了薪酬設計的三種理念，歡迎閱讀參考!
薪酬設計的三種理念
薪酬設計的過(guò)程中，要根據員工的業(yè)績(jì)和工作能力，制定公平、公正的支付制度，最大程度上讓員工滿(mǎn)意�，F在的企業(yè)看重員工的個(gè)人貢獻，企業(yè)在設計薪酬的過(guò)程中，要充分考慮到每個(gè)員工的實(shí)際情況，滿(mǎn)足最大的需求，一般都有三種理念。
一、崗位付薪酬
所謂崗位薪酬就是根據企業(yè)內崗位的不同制定不同的薪酬標準。企業(yè)一般通過(guò)崗位價(jià)值評估進(jìn)行崗位的有效劃分和薪酬定位。由于崗位薪酬一般是根據崗位職責和價(jià)值制定薪酬，因此企業(yè)激勵性不大，更多的時(shí)候只要靠升職才能獲取薪酬上漲。
二、能力付薪酬
這可以說(shuō)是目前非常受企業(yè)歡迎的薪酬支付理念，其側重點(diǎn)在于員工自身的技能和個(gè)人能力，比如企業(yè)里的研發(fā)型員工，他們自身有專(zhuān)業(yè)的技能，而這將成為決定他們薪酬水平高低的重要因素。
當然能力薪酬不好的地方在于有可能因為同工不同酬而導致企業(yè)薪酬管理的公平性缺失。因為不同技能的人可能得到的薪酬福利待遇可能不同，所以這對于企業(yè)的薪酬設計有很大的指導意義。
三、績(jì)效付薪酬
這種薪酬支付理念是目前很多企業(yè)都在進(jìn)行實(shí)施的，其重點(diǎn)在于將員工的工作業(yè)績(jì)和日常行為表現和薪酬進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)，所采用的主要方式是績(jì)效考核。合理有效的績(jì)效考核不僅能最大程度上將績(jì)效付薪酬的理念突出出來(lái)，而且有利于體現企業(yè)薪酬管理的公平性和激勵性。
但是績(jì)效考核的執行目前在很多企業(yè)中仍然是一個(gè)軟肋，更多的企業(yè)對于績(jì)效考核的執行還停留在走形式的表現上，這一定程度上影響了企業(yè)員工的工作積極性。
以上三種薪酬設計理念，各有各的優(yōu)勢，如果能有效的結合起來(lái)并融入到薪酬機構體系中，將會(huì )滿(mǎn)足更多員工對薪酬的要求，企業(yè)也將會(huì )更加穩定、發(fā)展更好。
薪酬設計策略
市場(chǎng)領(lǐng)先
薪酬水平在市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，高于市場(chǎng)平均水平。
市場(chǎng)協(xié)調
又稱(chēng)市場(chǎng)平和策略，即薪酬水平在市場(chǎng)居于中等水平，與市場(chǎng)平均水平持平；
市場(chǎng)追隨
即薪酬水平在市場(chǎng)居于比較低水平，跟隨市場(chǎng)平均水平；
事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類(lèi)型或層級來(lái)分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說(shuō)，對企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調策略，對可以替代性強的基層崗位采取市場(chǎng)追隨策略。
設立目的
薪酬設計機制，本質(zhì)上就是對員工行為的一種指引。
為什么要進(jìn)行薪酬設計？薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿(mǎn)和不公平感。
從公司角度：
降低了人員流動(dòng)率： 特別是防止高級人才的流動(dòng)
吸引高級人才： 短期激勵和長(cháng)期激勵相結合，更容易吸引高級人才
減少內部矛盾
從員工角度：
短期激勵：滿(mǎn)足自己生存的需要
長(cháng)期激勵：滿(mǎn)足員工的發(fā)展需要
優(yōu)質(zhì)資源永遠向人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長(cháng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(cháng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會(huì )，已經(jīng)獲得了相應的回報；剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(cháng)生不老，光聽(tīng)話(huà)不做貢獻。不如考慮，對于長(cháng)期服務(wù)的員工，設立相應的長(cháng)期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當獎勵的方式去體現。
在薪酬體系設計時(shí)有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)�？隙ú恍�，回報太低。在設計員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規律，以確定薪酬的標準。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì )愿意去為企業(yè)打拼。
很多企業(yè)的薪酬方案相當簡(jiǎn)單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監一級，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢�？隙ú灰粯�，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個(gè)人會(huì )不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來(lái)。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監，公司賺了2000萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢。因為公司在賺200萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢。只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì )賣(mài)命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長(cháng)期的利益結合起來(lái)，形成利益共同體。
設立綱要
職位分析
職位分析：結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
職位評價(jià)
職位評價(jià)：比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進(jìn)行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
結構設計
薪資結構設計：要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
實(shí)施修正
薪資體系的實(shí)施和修正：在確定薪資調整比例時(shí)，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,一個(gè)是員工的級別制度，另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類(lèi)似等級的，是比較新的概念，其特點(diǎn)就是把“級”的范圍定得比較寬，一個(gè)大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個(gè)、6個(gè)帶別。
具體而言，工資系統設計可采用如下方法：采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法，就是根據級別來(lái)設計。比如說(shuō)有10個(gè)職能部門(mén)，有30個(gè)職系，100個(gè)或者150個(gè)職位，但是整個(gè)級別就15個(gè)，工資系統就是按15個(gè)等級的工資系統，每一個(gè)級別，都給一個(gè)范圍，在哪個(gè)級別里，就用哪個(gè)級別的工資范圍來(lái)發(fā)工資。
薪酬設計的方法：
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據職位職責、價(jià)值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進(jìn)行價(jià)值評估，從而確定不同職位之間的相對價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統做準備；
根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務(wù)狀況，設計薪點(diǎn)表；
指導企業(yè)建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；
根據我們的薪酬建議和客戶(hù)的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。
對于核心團隊成員，設計長(cháng)期激勵方案，實(shí)現長(cháng)期共同發(fā)展。
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