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硅藻泥店怎樣管理員工
現在太多的年輕人選擇放棄一眼能看的到的未來(lái)，選擇創(chuàng )業(yè)來(lái)開(kāi)啟未來(lái)的時(shí)光，現在硅藻泥加盟項目是很多的年輕人的第一選擇，但是創(chuàng )業(yè)遠不是想象的那樣簡(jiǎn)單。下面教教大家硅藻泥店怎樣管理員工吧~
物質(zhì)獎勵激勵法
針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵，獎勵機制一定要公平，硅藻泥加盟商的管理者在設計薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。獎勵要及時(shí)兌現，不能光說(shuō)不做，這樣會(huì )讓員工對公司失去信心。公司要對員工誠信，說(shuō)到就要做到，做不到的一定不要先說(shuō)，給員工一定欺騙的感覺(jué)。員工大多都是“近視”的，他們不相信遙遙無(wú)期的獎勵，所以對員工的獎勵要經(jīng)常不斷，讓員工看到希望。
良好的環(huán)境激勵法
良好的硅藻泥品牌企業(yè)辦公環(huán)境能提高員工的工作效率，能確保員工們的身心健康。對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”要進(jìn)行嚴格檢查，以期最大限度地滿(mǎn)足員工們的要求。每天可以設立專(zhuān)門(mén)的休息時(shí)間，放點(diǎn)音樂(lè )調節身心。多增加同事之間的聚會(huì )，增加團隊的凝聚力。
一、企業(yè)文化落不了地
越來(lái)越多的老板認識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫(xiě)在手冊里，大會(huì )小會(huì )的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業(yè)里推不開(kāi)、落不了地和老板的原因非常大。
導致這個(gè)結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒(méi)有文化，也是一種“沒(méi)有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。
之所有落不了地是因為老板想著(zhù)推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著(zhù)另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線(xiàn)，永遠沒(méi)有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。
二、企業(yè)離開(kāi)親戚就玩不轉
有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。硅藻泥行業(yè)的老板們就像上述說(shuō)的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng )業(yè)不靠親戚，能靠誰(shuí)��？誰(shuí)靠得住��？這也是個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題。
所以，絕大多數的硅藻泥企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒(méi)有血緣關(guān)系的現代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的家族企業(yè)。
但不要忘記的一點(diǎn)是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進(jìn)化到現代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。一個(gè)非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒(méi)有道理，最后才是符不符合制度、規章。
即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺(jué)得那個(gè)碗還是歪的。絕大多數的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒(méi)有公平！不管老板喊得口號震天響，沒(méi)用。這更突出了創(chuàng )立中國最好的民營(yíng)企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng )業(yè)之初到現在一個(gè)親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個(gè)案，沒(méi)有代表性和普遍性�，F實(shí)的做法是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。
三、鐵打的營(yíng)盤(pán)沖水的兵
之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現出人員流動(dòng)速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門(mén)每年都忙得不亦樂(lè )乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分硅藻泥的企業(yè)還不是靠制度、靠系統生存發(fā)展的時(shí)候，而是靠人。
人，特別是老員工一走，帶走了大批技術(shù)骨干，企業(yè)的技術(shù)和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業(yè)落了個(gè)竹籃子打水一場(chǎng)空。留住人，特別是留住人才，是每個(gè)老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法都應該是老板們的必修課。
四、薪酬員工不提，我就不漲
老板們都關(guān)心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒(méi)漲，大部分員工就開(kāi)始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時(shí)候，員工一般都是“獅子大開(kāi)口”，讓老板們進(jìn)退兩難，非常被動(dòng)。
與其如此，不如主動(dòng)應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實(shí)可行的解決辦法。
五、不用空降兵等死，用了找死
中國最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開(kāi)復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風(fēng)光背后的酸楚只有他們心里最清楚。目前，中國的企業(yè)老板能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。
1、是中國現在的社會(huì )浮躁得不行，大多數老板都是走短線(xiàn)的急功近利，沒(méi)有中長(cháng)期的戰略打算，對短期內做不出業(yè)績(jì)和銷(xiāo)量的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限。
2、是中國本身的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟度也不高，并且也是魚(yú)龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病。
3、是老板與職業(yè)經(jīng)理人山于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長(cháng)時(shí)間的磨合過(guò)程，可市場(chǎng)不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請了塊“長(cháng)板”（職業(yè)經(jīng)理人）回來(lái)，自己木桶的其他板還是“短板”，沒(méi)有和長(cháng)板一樣長(cháng)或者向著(zhù)長(cháng)板的方向發(fā)展的話(huà)，就不可能有裝更多水（出好業(yè)績(jì)、好銷(xiāo)量）的結果發(fā)生。這塊“長(cháng)板”很可能成為短板們“木秀于林，風(fēng)必摧之”的攻擊對象，“長(cháng)板”（職業(yè)經(jīng)理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
六、沒(méi)大企業(yè)的命卻有大企業(yè)的病
大企業(yè)病是什么��？多半是機構臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業(yè)想不想得這種病的問(wèn)題，而是能不能治療這種病的問(wèn)題。這是大企業(yè)隨著(zhù)組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒(méi)有有沒(méi)有病的問(wèn)題。
大象（大企業(yè)）雖然流程長(cháng)、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優(yōu)點(diǎn)，決策失誤少、系統穩定、抗風(fēng)險的能力強。硅藻泥企業(yè)的老板多是麻雀（中、小企業(yè)），本應該決策迅速、對市場(chǎng)反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多硅藻泥企業(yè)老板弄了個(gè)“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機構、部門(mén)林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。
硅藻泥企業(yè)老板應該謹記的是：機構精簡(jiǎn)、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執行到位，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，在發(fā)展和成長(cháng)階段需要長(cháng)期堅持和追求的。
七、“小腳穿大鞋”
坦白地講，大多數的中國硅藻泥企業(yè)老板的學(xué)習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有先進(jìn)與落后之分，只有適合、不適合之分。
很佩服很多老板勇于把自己的企業(yè)當試驗的“小白鼠”的精神，把自認為或別人推銷(xiāo)給自己的所謂先進(jìn)的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執行不下去、怨聲載道、半途而廢的時(shí)候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。硅藻泥老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場(chǎng)！
八、“品牌多動(dòng)癥”
現在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，要讓消費者記住一個(gè)陌生的企業(yè)和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老板們大量的銀子和時(shí)間的。而且大部分的硅藻泥企業(yè)品牌都是默默無(wú)聞的行業(yè)品牌，能讓大眾叫得出來(lái)的大眾品牌寥寥無(wú)幾，硅藻泥企業(yè)品牌建設還有很長(cháng)的路要走。
但很多硅藻泥企業(yè)老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過(guò)一兩年就換一下，典型的一個(gè)“朝三暮四郎”�？纯春阍聪榈摹把蜓蜓颉�、腦白金的“今年過(guò)節不收禮”吧，即使被所謂的專(zhuān)家和消費者罵得狗血噴頭，譽(yù)為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點(diǎn)啥呢？腦子里浮現的可能就是腦白金。
硅藻泥老板需要謹記的是：品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動(dòng)癥”，可能獲得的是負資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛(ài)患“品牌多動(dòng)癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場(chǎng)判斷和消費者洞察，而大多數老板是靠拍腦袋決策，自己都沒(méi)有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來(lái)改去的玩偶。
九、“快就是慢，慢就是快”
很多硅藻泥的老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網(wǎng)絡(luò )和渠道的布局�？吹饺珖貓D上每個(gè)地方者B插上小紅旗的感覺(jué)是比較有成就感的。這導致了很多企業(yè)老板的盲目冒進(jìn)。成為網(wǎng)絡(luò )擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量的“白馬”就絕非一日之功了。
爭取一個(gè)新顧客的成本是獲得一個(gè)老顧客成本的四倍：做爛了一個(gè)市場(chǎng)重新再起爐灶的投入是重新開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做；準備不充分，寧肯不做，很多時(shí)候是老板們明智的選擇。沒(méi)有質(zhì)量的快就是慢，有質(zhì)量保證的慢就是快，這是所有老板們應該懂得的經(jīng)營(yíng)辯證法。
十、“不會(huì )做人的做事老板”
老板應該是會(huì )做事，還是會(huì )做人，還是即會(huì )做事也會(huì )做人？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，莫衷一是，沒(méi)有標準答案。但筆者的咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)驗總結，小老板要會(huì )做事；中老板即會(huì )做事又要會(huì )做人；大老板一定要會(huì )做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務(wù)在做人。
一些老板經(jīng)常的誤區是把自己當成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，員工反倒在旁邊袖手旁觀(guān)、評頭論足。老板們，請捫心自問(wèn)，如果還需要你親自做事，你還請那么多人干嘛？把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對于想做大的家居建材老板來(lái)講，可能比自己做事更重要、更關(guān)鍵，更能決定企業(yè)的發(fā)展，甚至生死！
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