基于雙承諾的企業(yè)員工差異化管理論文
一、 引言
在現代企業(yè)中，組織的發(fā)展主要依靠員工的主動(dòng)投入與積極創(chuàng )新。員工對組織的忠誠能夠激發(fā)員工的責任心和組織認同度，從而增加對工作的投入、提升個(gè)人與組織績(jì)效。在人力資源市場(chǎng)化配置的今天，越來(lái)越多的員工不再拘泥于尋求企業(yè)內部等級維度的發(fā)展，而是努力提高自己的職業(yè)勝任能力。因此，跨越組織邊界的職業(yè)發(fā)展變得越來(lái)越普遍。從員工的角度出發(fā)，一個(gè)人的職業(yè)生涯黃金期大概只有短短的十余年時(shí)間，員工往往會(huì )根據自己職業(yè)生涯發(fā)展的需要而不斷尋找合適的發(fā)展空間，即忠誠于自己的職業(yè)生涯。實(shí)踐中，有跨越組織發(fā)展意向的員工并不會(huì )在工作中過(guò)早地暴露自己的想法。信息的不對稱(chēng)必然會(huì )使企業(yè)管理者在員工管理方面遇到種種難題。究竟員工應該忠于企業(yè)，還是忠于自己的職業(yè)生涯？企業(yè)的員工管理又應該如何開(kāi)展始終是困擾企業(yè)管理者的一大難題。從企業(yè)的角度重新審視員工的生涯承諾與組織承諾，無(wú)疑會(huì )對企業(yè)提高員工管理的效率有一定的啟示。
二、 雙承諾視野下的員工分類(lèi)
生涯承諾（Career Commitment）是指個(gè)人通過(guò)職業(yè)規劃進(jìn)行職業(yè)定位，出于對職業(yè)的認同或情感依賴(lài)、對職業(yè)或專(zhuān)業(yè)的投入和對社會(huì )規范的內化而導致的不愿變更職業(yè)的程度。它反映了員工與自己職業(yè)之間的心理關(guān)系，是員工對待職業(yè)態(tài)度的變量，能穩定地預測員工的工作投入、工作表現以及離職傾向等。高生涯承諾的員工不會(huì )執著(zhù)地追求對組織的絕對忠誠，而是通過(guò)制定合適的職業(yè)生涯規劃來(lái)為自己的人生進(jìn)行職業(yè)定位，并對自己的生涯規劃進(jìn)行積極參與，逐步提高自己的勝任能力，最終實(shí)現自己的職業(yè)理想。
組織承諾（Organizational Commitment）是指員工出于對組織目標、文化等因素的認同，而愿意繼續留在組織中為組織貢獻自己力量的一種心理狀態(tài)。員工對組織的投入越多，就越不愿意離開(kāi)該組織，否則將會(huì )給自己造成各種利益損失。這一概念最早是由美國社會(huì )學(xué)家Becker于1960年提出的，之后各領(lǐng)域的學(xué)者紛紛致力于組織承諾的研究。然而由于研究視角的不一致，目前學(xué)術(shù)界仍未獲得關(guān)于組織承諾的統一概念。近年來(lái)主導這一領(lǐng)域的是Meyer和Allen于1991年在總結前人研究成果的基礎上提出的三因素模型，認為組織承諾包含三個(gè)維度，即：感情承諾、繼續承諾和規范承諾。感情承諾是員工在心理或感情上對所在組織的依附，是員工對組織價(jià)值觀(guān)與目標的一種肯定性的心理傾向；繼續承諾是員工從經(jīng)濟角度出發(fā)，對離開(kāi)組織可能帶來(lái)的損失的認知�；趩T工對組織的價(jià)值積累，員工如果離開(kāi)，就會(huì )喪失其可能的利益。此外，技能的可轉移性、重新配置、在本組織的自我投資也將影響其繼續承諾程度；規范承諾是基于遵守社會(huì )規范而對組織的承諾，反映的是員工對繼續留在組織中的義務(wù)感。一般認為生涯承諾與組織承諾具有較高的相關(guān)性，生涯承諾是員工對工作與職業(yè)的認同感，而組織承諾是員工對特定組織的認同感。
員工的生涯承諾、組織承諾會(huì )直接影響到員工的工作投入和離職傾向，根據員工在生涯承諾與組織承諾方面的差異，我們可以將企業(yè)的員工分為四類(lèi)，如圖1所示。（H，H）型員工，即高生涯承諾且組織承諾也高的員工；（H，L）型員工，即高生涯承諾但組織承諾低的員工；（L，H）型員工，即低生涯承諾但組織承諾高的員工；（L，L）型員工，即低生涯承諾且組織承諾也低的員工。
三、 基于雙承諾的企業(yè)員工差異化管理
基于員工組織承諾與生涯承諾的高低差異，可以將企業(yè)員工分為四種類(lèi)型。企業(yè)可以根據生涯承諾與組織承諾對員工心理與行為的影響，對員工采取差別化的管理方式。
1.（H，H）型員工的管理。高生涯承諾且組織承諾也高的員工會(huì )在原企業(yè)非常投入地工作，這類(lèi)員工既擁有較高的組織忠誠度，同時(shí)又對自己所制定的生涯計劃擁有較高的認同度。企業(yè)應該重視這類(lèi)員工的發(fā)展需求，努力創(chuàng )造條件幫助他們實(shí)現職業(yè)生涯發(fā)展目標。企業(yè)對這類(lèi)員工的管理重點(diǎn)應該是：（1）積極開(kāi)展組織生涯管理。企業(yè)開(kāi)展職業(yè)生涯管理的核心目的是為了保障核心人才供給的連續性。每個(gè)員工都會(huì )或多或少地對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行規劃，然而員工職業(yè)生涯規劃的有效實(shí)施離不開(kāi)組織的幫助。企業(yè)幫助員工對職業(yè)生涯進(jìn)行規劃，分析員工的個(gè)性特質(zhì)以及崗位成功的關(guān)鍵勝任素質(zhì)要求等等，并為員工的職業(yè)生涯目標實(shí)現提供實(shí)際的幫助。這種由企業(yè)主導實(shí)施的，旨在開(kāi)發(fā)員工潛能、幫助員工不斷成長(cháng)的一系列管理活動(dòng)都可以稱(chēng)為組織職業(yè)生涯管理。為了實(shí)現員工的職業(yè)生涯發(fā)展，企業(yè)需要通過(guò)訪(fǎng)談、研討等形式收集員工的職業(yè)發(fā)展傾向、興趣愛(ài)好等個(gè)體特征方面的信息。企業(yè)積極開(kāi)展組織生涯管理不僅能夠積極主動(dòng)地掌握員工的職業(yè)發(fā)展動(dòng)向，幫助他們不斷提升自己的職業(yè)技能從而在企業(yè)中承擔更多的責任，促進(jìn)員工個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展。而且還能使員工更加認可組織的文化、目標和戰略，把自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展戰略密切地聯(lián)系在一起。
�。�2）創(chuàng )新人才培養機制。這類(lèi)員工傾向于在企業(yè)內尋求自己的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，企業(yè)應該努力營(yíng)造良好的員工成長(cháng)環(huán)境，創(chuàng )新人才培養機制，為他們提供多種職業(yè)生涯發(fā)展通道，使員工的職業(yè)舞臺更加寬廣。目前，國內外許多優(yōu)秀的企業(yè)都非常積極地為員工成長(cháng)創(chuàng )造條件，如：華為的華為大學(xué)、GE的克勞頓商學(xué)院以及海爾的海爾大學(xué)等。這些企業(yè)大學(xué)為員工的快速成長(cháng)提供了巨大的推動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)在人才招募時(shí)，特別是當高層級的崗位出現空缺時(shí)，應給這類(lèi)員工以公平的競爭機會(huì )。老員工是無(wú)價(jià)寶，他們將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展緊密地連接在一起。企業(yè)也應該在適當的時(shí)候給他們以回報，這不僅能讓企業(yè)快速找到滿(mǎn)足崗位要求且匹配企業(yè)文化的員工，同時(shí)也能對這些員工起到一定的激勵作用，使他們更加愿意為組織的發(fā)展貢獻自己寶貴的職業(yè)生命。
�。�3）開(kāi)拓人才成長(cháng)空間。這類(lèi)型員工傾向于通過(guò)自己在組織中的努力工作求取職業(yè)生涯的成功，將自己的職業(yè)歷程內嵌于企業(yè)的發(fā)展過(guò)程。企業(yè)應該為這些員工提供更多的成長(cháng)機會(huì )，這里的成長(cháng)機會(huì )不僅僅是指等級維度的職業(yè)發(fā)展，同時(shí)也包括成員資格維度和職能維度的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。當企業(yè)暫時(shí)無(wú)法提供高層級崗位來(lái)促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，可以為員工提供相同層級的核心部門(mén)工作崗位，實(shí)現員工成員資格維度的職業(yè)發(fā)展，這樣能使員工感受到企業(yè)對他們的重視，從而更加愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的才智；也可以為員工提供相同層級的其它職能部門(mén)的工作崗位，實(shí)現員工職能維度的職業(yè)發(fā)展，使員工體驗更多的工作崗位，減少單一工作所帶來(lái)的工作厭倦和懈怠，獲得更多的工作體驗。
2.（H，L）型員工的管理。高生涯承諾但組織承諾低的員工會(huì )通過(guò)跳槽來(lái)尋找更滿(mǎn)意的發(fā)展平臺。這類(lèi)員工往往擁有較高的專(zhuān)業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，但其努力的方向與組織目標存在著(zhù)一定程度的偏差，其組織忠誠度較低。他們更為關(guān)注自己的職業(yè)生涯計劃能否實(shí)現，而不在意實(shí)現自己職業(yè)生涯目標的崗位平臺是由哪個(gè)企業(yè)提供的。所以，他們在工作中會(huì )把個(gè)人利益放在第一位，這勢必會(huì )影響到企業(yè)團隊合作的氛圍。企業(yè)應該通過(guò)各種制度來(lái)規范這類(lèi)員工的行為，使他們將自己的才能用在組織最需要的地方。
對待這一類(lèi)型的員工，企業(yè)應該持“不求人為我所有，但求才為我所用”的員工管理理念。通過(guò)契約來(lái)明確彼此的權利與義務(wù)，是管理這類(lèi)員工的首選方式。在企業(yè)中，契約既包括員工入職后與用人單位所簽訂的勞動(dòng)合同、培訓協(xié)議等顯性契約，也包括企業(yè)與員工之間沒(méi)有言明的、不成文的、約定俗成的心理契約。在企業(yè)與員工所簽訂的勞動(dòng)合同中，對彼此的權利與義務(wù)進(jìn)行了嚴格的、明確的界定。其中，合乎勞動(dòng)法律法規規定的條款受到法律的保護，任何一方違約都要承擔相應的責任。如果這類(lèi)型員工在人力資源市場(chǎng)上相對緊缺，企業(yè)還可以在勞動(dòng)合同中增加競業(yè)限制條款。競業(yè)限制條款的簽訂可以避免企業(yè)的同行競爭對手來(lái)挖人，也可以使這類(lèi)型員工更加安心地為企業(yè)工作。心理契約是關(guān)于企業(yè)應該為員工做些什么，以及員工應該為企業(yè)做些什么的不成文的心理約定，往往會(huì )在規范員工與企業(yè)行為方面起到重要的作用。企業(yè)應該充分利用顯性的合同與隱性的心理契約這兩種不同的工具，來(lái)約束此類(lèi)員工的工作行為。實(shí)現兩種契約的優(yōu)勢互補，使這種類(lèi)型的員工能將自己的才智發(fā)揮在工作中，促進(jìn)組織績(jì)效的提高。
人才的成長(cháng)，需要基本的'“糧食”，但更重視精神氣候。正所謂“良禽擇木而棲”，這類(lèi)型員工非常關(guān)注企業(yè)所提供的崗位平臺能否支撐其職業(yè)生涯計劃的順利實(shí)現。剛開(kāi)始，他們會(huì )在企業(yè)中努力工作，期望通過(guò)努力能夠實(shí)現自己的職業(yè)理想。這時(shí)，企業(yè)應該給他們提供職業(yè)發(fā)展上的幫助。通過(guò)溝通了解他們對職業(yè)生涯發(fā)展的想法，通過(guò)各種人力資源管理手段幫助他們實(shí)現自己的職業(yè)目標。企業(yè)也應該為這類(lèi)型員工繪制企業(yè)發(fā)展的美好藍圖，讓他們對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心。但是，一旦這類(lèi)型員工認為企業(yè)所提供的發(fā)展平臺無(wú)法實(shí)現自己的職業(yè)理想，他們就會(huì )選擇換一個(gè)更好的平臺，以求在更好的組織平臺上更為順利地實(shí)現自己的職業(yè)生涯目標。
3.（L，H）型員工的管理。低生涯承諾但組織承諾高的員工會(huì )在原企業(yè)低效率地工作。這類(lèi)員工對自己的職業(yè)生涯計劃認同度不高，但卻擁有較高的組織忠誠度。企業(yè)應該通過(guò)各種途徑提升這類(lèi)員工的職業(yè)技能，讓他們對自己的職業(yè)生涯有更多的期盼，進(jìn)而使他們對自己的生涯計劃有較高的認同度，并提高工作的效率。
首先，“師徒制”是提高此類(lèi)員工生涯承諾的重要途徑。師徒制是一種直接有效的傳統在職培訓方式，企業(yè)通過(guò)給這類(lèi)員工尋找合適的老師，可以推動(dòng)此類(lèi)員工的快速成長(cháng)。這類(lèi)型的員工往往是因為職業(yè)技能較低，才導致對職業(yè)生涯的期望也比較低。企業(yè)首先應該設法提升他們的職業(yè)技能，讓他們對自己在各自的工作崗位上取得優(yōu)秀的績(jì)效充滿(mǎn)信心。一個(gè)績(jì)效優(yōu)秀的員工會(huì )擁有較高的自我效能感，對自己的職業(yè)生涯會(huì )有更多的期待。從企業(yè)的角度，給這類(lèi)員工尋找一個(gè)合適的師父。當他們在工作中遇到困難，師父可以為他們答疑解惑，使他們的工作更加得心應手�！皫熗街啤蹦芊裼行У剡\行，關(guān)鍵看企業(yè)能否給員工找到合適的師父。工作中，一個(gè)合格的師父必須擁有較高的職業(yè)技能、適當的親和力以及必備的溝通能力。所以，企業(yè)中的管理者、老員工是理想的師父人選。企業(yè)可以在師徒之間簽訂幫輔協(xié)議來(lái)規范“師徒制”的運行，并在定期考核的基礎上給師父以一定的津貼。當然，企業(yè)也可以給一個(gè)員工配備多名師父，這樣員工可以從不同師父那兒學(xué)到更多工作技能，使職業(yè)生涯的發(fā)展獲得更多的選擇。
其次，可以通過(guò)知識集聚型人才培養機制來(lái)提高這類(lèi)型員工的成長(cháng)速度。知識在企業(yè)中的傳播快慢將直接影響到員工的成長(cháng)速度，如果企業(yè)能通過(guò)各種途徑將一名員工在工作中所獲得的知識與經(jīng)驗迅速地移植到其他員工身上，就可以顯著(zhù)加快企業(yè)員工的成長(cháng)步伐。一旦員工的工作技能迅速得以提升，就可以增強他們在工作中取得高績(jì)效的信心，讓他們對自己的職業(yè)生涯充滿(mǎn)期待。
當然，上司對員工在工作中取得的成績(jì)給予適當的肯定，也能激發(fā)他們對追求生涯成功的渴望。企業(yè)還可以通過(guò)座談等方式讓員工分享對職業(yè)生涯發(fā)展的感悟，用榜樣的發(fā)展歷程來(lái)激勵他們。
4.（L，L）型員工的管理。低生涯承諾且組織承諾也低的員工會(huì )通過(guò)跳槽來(lái)尋找高收入且舒適的工作機會(huì )。這樣的員工既缺乏組織忠誠度，又缺乏職業(yè)忠誠度，正處于職業(yè)生涯的探索期，其年齡往往在30歲之前。
處于生涯探索期的員工會(huì )進(jìn)行自我探索和環(huán)境探索來(lái)確定自己的職業(yè)錨，自我探索就是進(jìn)一步認識自己，弄清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)、價(jià)值觀(guān)、興趣、人格特質(zhì)等因素；環(huán)境探索主要涉及社會(huì )、家庭、組織等領(lǐng)域，弄清楚一個(gè)職業(yè)成功的條件、社會(huì )地位、所需知識、工作性質(zhì)等因素。處于生涯探索期的員工，其主要任務(wù)就是對自己和工作環(huán)境進(jìn)行全面、準確的認識。在這個(gè)階段，員工會(huì )不停地試錯，在不同職業(yè)、不同組織之間頻繁地轉換。當員工進(jìn)行工作轉換的時(shí)候，其價(jià)值觀(guān)、理想也需要經(jīng)歷一個(gè)與企業(yè)不斷磨合、不斷調整的過(guò)程。在此期間員工的心理變化是一波三折的，并且會(huì )呈現出在不同時(shí)期產(chǎn)生波動(dòng)的情況。經(jīng)研究表明，一般新員工進(jìn)入企業(yè)后，在心理上會(huì )經(jīng)歷興奮期、震驚期、調整期和穩定期。處在這四個(gè)不同階段的員工會(huì )有不同的感受和工作狀態(tài)。企業(yè)應幫助員工順利度過(guò)心理動(dòng)蕩的艱難歲月，找到自己的職業(yè)錨。同時(shí)企業(yè)應注重工作設計，讓工作本身就能擁有吸引員工的魅力，讓員工的個(gè)性特質(zhì)跟工作更加地匹配，提高他們的工作滿(mǎn)意度；其次，企業(yè)應該通過(guò)溝通與培訓讓員工多了解企業(yè)的信息。這些信息既有正面的，也有負面的。正面信息可以讓員工了解企業(yè)發(fā)展的前景、藍圖，增強他們對企業(yè)的信心。負面信息的溝通能讓他們了解企業(yè)正面臨的挑戰，緩解員工的現實(shí)震蕩，同時(shí)還能激發(fā)員工的斗志。
對于無(wú)法度過(guò)震驚期的員工，企業(yè)也不必強留，可以通過(guò)離職面談來(lái)了解員工對企業(yè)的看法與意見(jiàn)。在沒(méi)有顧忌的情況下，他們對企業(yè)的看法與意見(jiàn)往往是企業(yè)改善管理、提升經(jīng)營(yíng)水平的金玉良言。
四、 結束語(yǔ)
隨著(zhù)市場(chǎng)化觀(guān)念的不斷深入，員工的職業(yè)生涯發(fā)展空間已不再局限于企業(yè)內部，跨組織的職業(yè)轉換變得日益頻繁。在員工管理方面，企業(yè)有時(shí)也會(huì )處于弱勢群體的地位。員工往往對自己的職業(yè)生涯規劃有一個(gè)相對清晰的認知，職業(yè)定位、職業(yè)發(fā)展規劃并不一定會(huì )全盤(pán)告之企業(yè)管理者。企業(yè)管理者對員工職業(yè)發(fā)展規劃的了解往往不及員工自己掌握的多，在員工管理方面常常很被動(dòng)。因此，有必要根據員工生涯承諾與組織承諾的差異，將員工分為四種類(lèi)型，進(jìn)而對員工采取差異化的管理措施。這樣，不僅可以使企業(yè)在員工管理時(shí)不再被動(dòng)，還能確保企業(yè)的有限資源被用于那些有志于長(cháng)期為企業(yè)做出貢獻的員工，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供人才保障。
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