員工績(jì)效管理助推高速公路發(fā)展探討論文
摘要：隨著(zhù)國內高速公路里程的迅速增長(cháng)和高速路網(wǎng)的快速搭建，省級高速公路管理公司正逐漸由原來(lái)的建設為主向建管并重轉換，適應企業(yè)職能轉化，創(chuàng )新員工績(jì)效管理，以績(jì)效考核引導干部員工工作重心和目標任務(wù)轉換，對于加快推進(jìn)高速公路公司發(fā)展轉型具有重要的現實(shí)意義。本文從筆者所在企業(yè)的現實(shí)需要出發(fā)，結合績(jì)效管理先進(jìn)經(jīng)驗和前沿理論，對改進(jìn)高速公路員工績(jì)效管理進(jìn)行了初步研究，并提出了有關(guān)解決方案。
關(guān)鍵詞：高速公路;發(fā)展轉型;績(jì)效;管理
筆者所在的福建高速公路公司，管理著(zhù)超過(guò)5000公里的高速公路，總資產(chǎn)達到3200億元，擁有1.3萬(wàn)名員工，是全國第4個(gè)實(shí)現“縣縣通高速公路”的省份，路網(wǎng)密度達到每百平方公里4.1公里，居全國各省第2位，達到發(fā)達國家水平，高速公路建設標準化管理實(shí)現全覆蓋，并被交通運輸部在全國推廣，正加快由建設為主向建管并重的發(fā)展階段轉化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能日趨強化，筆者認為，這一趨勢也代表了全國其他省級高速公路公司的發(fā)展方向。與之相適應的，高速公路公司員工績(jì)效管理有必要及時(shí)作出調整和優(yōu)化，具體來(lái)講，就是以績(jì)效管理的目標任務(wù)為導向、以各個(gè)環(huán)節工具的有效運用為基礎、以科學(xué)配套的薪酬管理機制為保障，創(chuàng )新改革高速公路績(jì)效管理模式，助推企業(yè)發(fā)展轉型。
一、從企業(yè)發(fā)展轉型出發(fā)明確績(jì)效管理的原則
高速公路管理是一個(gè)系統工程，涉及建設、養護、運營(yíng)、路政、安全、機電信息化支持等多項職能，兼具政府行政職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能，績(jì)效管理既要做到全面覆蓋、標準統一，還要做到各有側重、體現公平，最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各管理層級干部員工的工作積極性、主動(dòng)性�？偟脑瓌t應該是：頂層設計。國內高速公路公司大多采取總分公司的管理架構，要體現企業(yè)發(fā)展的步調一致、標準統一，進(jìn)而確保企業(yè)發(fā)展穩健有序。企業(yè)績(jì)效管理的設計也必須堅持頂層設計原則，體現整體性、統一性和可比性，便于同一層級不同企業(yè)之間的考核評價(jià)。效益導向。高速公路公司由原來(lái)的建設為主轉向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設階段的“花錢(qián)”向運營(yíng)階段的“賺錢(qián)”轉變，要求我們堅持“節流”與“開(kāi)源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實(shí)增強效益導向，調整和優(yōu)化績(jì)效管理的指標體系。面向市場(chǎng)。高速公路所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均圍繞“車(chē)”和“車(chē)主”的需求展開(kāi)，績(jì)效考核也要緊緊圍繞上述需求進(jìn)行科學(xué)設計，通過(guò)考核這一“無(wú)形的`手”引導員工，通過(guò)自身的努力，更好滿(mǎn)足車(chē)、人的多元化需求，實(shí)現企業(yè)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，這是我們設計員工績(jì)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。分級開(kāi)展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構，為提高管理效率，必須實(shí)行分級合理授權管理，績(jì)效管理中也要堅持在總部框架下，各單位結合自身實(shí)際，分層逐級細化考核指標，一級考核一級，下級對上級負責，以各層級業(yè)績(jì)指標的完成保障全公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現�？紤]差異。高速公路管理內容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構上既有機關(guān)處室，又有專(zhuān)業(yè)實(shí)體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區路段等；管理重點(diǎn)上，既有以服務(wù)為主的收費站，又有以創(chuàng )效為主的銷(xiāo)售主體（加油站、餐飲店、汽車(chē)維修店）等，績(jì)效管理既要體現公平公正，又要各有側重、有所區分。
二、研究采取客觀(guān)有效的績(jì)效管理工具及方法
從績(jì)效管理的流程上看，主要分為四個(gè)環(huán)節：目標設定、績(jì)效考核、薪酬兌現、效果評估。隨著(zhù)企業(yè)職能的轉換，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理將更多地面向外部市場(chǎng)，從這一角度來(lái)講，要更多的通過(guò)市場(chǎng)化的思維和市場(chǎng)化的工具，增強績(jì)效管理效果。在目標設定環(huán)節，按照“契約精神”，實(shí)施合同管理，從原來(lái)的“下指標”轉變?yōu)椤罢勚笜恕�，探索自上而下、自下而上并行的指標確定模式，自上而下是指由總部按照規劃目標或者政府主管部門(mén)分解下達的階段性（一般為年度）關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，根據同比增減幅，層層分解下達至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據各自經(jīng)營(yíng)運行實(shí)際，對上級分解下達的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行全面系統評估，提出完成任務(wù)需要上級提供的政策支持，上下協(xié)商一致寫(xiě)入績(jì)效合同，并嚴格執行。在績(jì)效考核環(huán)節，深化實(shí)施360°全方位立體式考核評價(jià)。為體現績(jì)效考核的客觀(guān)公正，可以考慮設立績(jì)效考核委員會(huì )，由公司領(lǐng)導、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應權重，通過(guò)上級評議、同級評議、自我鑒定得分共同組成績(jì)效考核得分，對于面向客戶(hù)的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)和崗位，可以適當增加客戶(hù)評價(jià)方面的分值。在薪酬兌現環(huán)節，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績(jì)效薪酬兩部分，按照職務(wù)越高、績(jì)效薪酬比例越高的原則，分級確立績(jì)效薪酬權重。為使員工績(jì)效相互間具有可比性，可以采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPI小項績(jì)效分值×KPI小項權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重。無(wú)論采取何種管理工具和方法，其核心都應該立足于企業(yè)整體績(jì)效的不斷提升，而不是在具體的指標設置和得分上斤斤計較，這一點(diǎn)要在績(jì)效管理的全過(guò)程牢牢把握住。
三、探索完善與績(jì)效管理相匹配的薪酬機制
考核的目的是“量化薪酬”，只有實(shí)現薪酬與考核的有機結合，才能真正發(fā)揮績(jì)效管理的導向作用。根據北京睿信致成咨詢(xún)管理公司的研究成果，當前企業(yè)績(jì)效和薪酬管理總體呈現四大趨勢，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結構，雇員激勵長(cháng)期化、薪酬股權化，彈性福利制度。結合高速高速公路公司的人員架構和管理模式，筆者認為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結構，來(lái)匹配新的績(jì)效考核管理體系，使考核結果更具導向性、激勵性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補充非貨幣性報酬，這些非貨幣性報酬，也稱(chēng)為“內在薪酬”，包括更為優(yōu)越的工作環(huán)境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓機會(huì )、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過(guò)充分發(fā)揮內在薪酬的靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，一方面節約員工貨幣性薪酬開(kāi)支，另一方面增強員工自我認同感和薪酬體驗，提高員工隊伍的整體凝聚力。二是配套實(shí)施寬帶型薪酬結構。即逐漸改變原有帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，對部分薪酬等級和變動(dòng)范圍進(jìn)行重新優(yōu)化組合，簡(jiǎn)化層級，但拉長(cháng)各層級的變化范圍，比如，由原來(lái)的ABCDEF六種崗級對應六種薪酬等級，簡(jiǎn)化為ABC三個(gè)崗級，每個(gè)崗級分設不同的獎勵基數，比如設為A1、A2、A3等若干小等級，同為A類(lèi)崗級人員，根據考核對應A1、A2、A3等不同獎金數，由原來(lái)的“同崗同酬”轉變?yōu)椤巴瑣彯愋健�，變成相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動(dòng)范圍，根據考核量化取薪，實(shí)現考核和薪酬兌現的精細化管理，提高薪酬考核管理的精準度，激勵員工向本崗位先進(jìn)指標看齊。三是建立開(kāi)放公平的績(jì)效管理溝通機制。企業(yè)管理不能搞“一言堂”，員工績(jì)效考核更不能搞“一言堂”，無(wú)論多么科學(xué)的績(jì)效考核機制，肯定都會(huì )遇到某些“機制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級員工相應的“申訴”權利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項”，考核時(shí)經(jīng)由被考核單位和員工提出、經(jīng)上級單位績(jì)效管理委員會(huì )審批后，予以考核剔除，最大限度維護績(jì)效管理權威和公平，也為我們持續優(yōu)化績(jì)效管理提供相應的參考和借鑒�？傊�，績(jì)效管理要始終體現“以人為本”的企業(yè)管理思想和精髓，在各個(gè)環(huán)節中都要堅持管理者和員工的共同參與。
四、結語(yǔ)
績(jì)效管理作為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的一項重要內容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時(shí)刻緊隨企業(yè)職能和目標任務(wù)的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉型發(fā)展需要，對調整優(yōu)化績(jì)效管理進(jìn)行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。
參考文獻：
[1]高速公路企業(yè)運營(yíng)管理中的績(jì)效考核研究，常玉霞，城市建設理論研究，2012(19).
[2]人力資源管理譯叢：績(jì)效管理，阿吉斯著(zhù)，劉昕、曹仰鋒譯.
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