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管理重在傾聽(tīng)員工心聲
走進(jìn)胡蔚雁的辦公室，一組可愛(ài)的"吃喝拉撒睡"小泥人映入眼簾。這位百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監很喜歡它們的寓意。"員工們把這個(gè)送給我，意思是說(shuō)人力資源工作牽涉到員工生活的方方面面。" 20世紀80年代中期，一次偶然的機會(huì )使本來(lái)從事教育工作的胡蔚雁開(kāi)始了HR職業(yè)生涯。她曾先后任職于上海揚子江大酒店、摩托羅拉（中國）電子有限公司，2001年加入百安居中國，經(jīng)歷了公司從600名員工增長(cháng)至5000名的業(yè)務(wù)快速發(fā)展期。
B&Q（百安居）是歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市，曾獲"英國最佳雇主"稱(chēng)號。1998年，百安居正式進(jìn)駐中國大陸，到2003年底，共開(kāi)設了15家連鎖店。胡蔚雁把百安居在三到五年內成為"中國最佳雇主"作為挑戰性的目標。在這家公司，員工的想法和建議受到尊重。
現在企業(yè)的人力資源總監有相當一部分比例是由女性經(jīng)理人來(lái)?yè)蔚�，您覺(jué)得在與員工溝通方面，女性是不是會(huì )有特別的優(yōu)勢？
是這樣�，F在特別是HR經(jīng)理這一級女性占了絕大多數。我個(gè)人覺(jué)得，人力資源工作的重點(diǎn)是提高員工各方面的綜合素質(zhì)，讓整個(gè)團隊在工作中敬業(yè)、愉快，以便有能量去完成公司的目標價(jià)值。這項工作本身需要很好的溝通技巧，當然很多男經(jīng)理人也可以做得很出色，但是女性的溝通藝術(shù)比較柔和，更善于傾聽(tīng)，在親和力方面是有優(yōu)勢的。
百安居是一家英國公司，通常這會(huì )給人一種相對保守、等級森嚴的感覺(jué)，那么員工會(huì )主動(dòng)來(lái)直接向您反映一些工作中的不愉快嗎？
在加入公司以前我也曾有這樣的概念，但在我第一次來(lái)面試之后，就發(fā)現這其實(shí)是一種偏見(jiàn)。百安居的工作氛圍很輕松友好，而且它的傳統就是強調上下級之間的雙向溝通和一對一溝通，不會(huì )人為地界定森嚴的等級。
人力資源部門(mén)本來(lái)就是為員工服務(wù)的支持部門(mén)，所以他們工作中遇到了麻煩，當然可以直接來(lái)找我幫助他們解決。比如最近籌建物流中心時(shí)，有一個(gè)負責人的交接期。這時(shí)候有一名員工要被解聘，在新領(lǐng)導還沒(méi)有到任的時(shí)候，他被要求離開(kāi)公司。他就直接到我這里來(lái)投訴。我先了解了他的說(shuō)法，然后要求部門(mén)出一個(gè)解釋報告。后來(lái)發(fā)現這個(gè)員工的工作態(tài)度是很好的，但在技能方面還有些欠缺。最后員工、部門(mén)負責人、人力資源部各方面溝通的共識是公司還需要再花一些精力和時(shí)間去培養他，就幫助他設立了6個(gè)月的觀(guān)察期，明確了工作目標，看他是不是能夠在培訓中逐步地達到。對現在的處理這位員工應該說(shuō)還是比較滿(mǎn)意的。
除了直接與您溝通，尋求幫助，百安居是否有一些制度來(lái)保證員工意見(jiàn)的上傳？
當然有。百安居的母公司曾在英國當選"最佳雇主"，有完善的溝通反饋制度，現在中國公司也不斷地借鑒。
比如我們的Grassroot Meeting，直譯過(guò)來(lái)叫"草根會(huì )議"，實(shí)際上是我們的基層委員會(huì )，各家商店、總部的各個(gè)部門(mén)每個(gè)月都會(huì )召開(kāi)一次。年初公司就制定出一年日程，標明各商店、各部門(mén)召開(kāi)"草根會(huì )議"的時(shí)間。任何一個(gè)員工都可以在會(huì )議上提出他們的問(wèn)題和建議，公司高層領(lǐng)導會(huì )分別參加各個(gè)會(huì )議，面對面地了解員工的想法，公開(kāi)對話(huà)。會(huì )上提出的問(wèn)題，管理層要和相關(guān)部門(mén)制定行動(dòng)計劃，然后去推進(jìn)解決。在下一次的"草根會(huì )議"上，會(huì )向員工通報解決情況，繼續了解他們的反饋，看看結果是不是滿(mǎn)意，還有什么意見(jiàn)。
這種傾聽(tīng)員工心聲的機會(huì )，不僅是我作為人力資源總監，而是包括董事長(cháng)、董事總經(jīng)理在內的所有高管層都很重視的。如果他們出差到外地分店，也都會(huì )盡量參加當地的"草根會(huì )議".
如果這個(gè)月沒(méi)有到"草根會(huì )議"的時(shí)間，員工還有其他反映問(wèn)題的渠道嗎？
溝通渠道還是很多的。除了剛才提到的直接來(lái)找我們反映，如果員工覺(jué)得有些問(wèn)題當面談比較尷尬，或者他們離總部比較遠，不方便來(lái)，還可以寫(xiě)信到專(zhuān)門(mén)的電子郵箱或者打電話(huà)。
百安居有一個(gè)對員工免費的24小時(shí)錄音電話(huà)，叫做Easy Talk.員工可以跟總裁或總經(jīng)理反映任何問(wèn)題。我們每天都會(huì )有人去接聽(tīng)整理，然后匯報給高層。他們也會(huì )定期給回饋。
比如百安居的調薪計劃是從3月1號開(kāi)始的，但是因為市場(chǎng)上別的公司很多是從1月1號開(kāi)始，那么有些員工就反映說(shuō)為什么我們推遲了調薪。了解到員工的意見(jiàn)以后，高層一方面尊重員工的想法，決定2003年度調薪有效期從1月1號開(kāi)始執行；另一方面也加強溝通，向員工重申，2004年度依然從3月1日開(kāi)始執行。這樣的敏感問(wèn)題，員工會(huì )更傾向于通過(guò)電話(huà)的渠道來(lái)反映。
到目前為止，Easy Talk最多一天也只接到三次。這也從一方面也說(shuō)明我們的日常溝通已經(jīng)在順利地進(jìn)行。
現在有很多企業(yè)為了傾聽(tīng)員工心聲，采取員工調查的形式，但是經(jīng)常發(fā)現不能了解到他們的真實(shí)想法。您怎么看"員工調查"的作用？百安居做過(guò)這種工作嗎？
調查不能夠了解到真實(shí)想法，這種情況也是可以理解的。主要原因是調查問(wèn)卷的設計是否合理，如果都是一些似是而非、模棱兩可的問(wèn)題，員工也就很難回答。
為了更多地了解員工對公司的評價(jià)和期望，我們在2003年邀請蓋洛普公司做了一個(gè)工作環(huán)境測評調查，包括了解員工的團隊歸屬感，自己的貢獻在哪里、是不是得到了工作所需要的資源、他最高想達成的工作目標是什么等4個(gè)層面12個(gè)問(wèn)題。這些問(wèn)題都是很具體的，不需要員工進(jìn)行復雜的分析。比如說(shuō)在過(guò)去的七天里有沒(méi)有得到來(lái)自上司或者同事的贊揚，他就可以實(shí)事求是地回答yes或no.
事先公司也會(huì )向員工明確說(shuō)明，這個(gè)調查的目的是什么。我們希望通過(guò)這個(gè)調查了解他們工作環(huán)境的現狀，找到合適的人去擔當合適的位置，也幫助經(jīng)理人來(lái)挖掘員工的優(yōu)勢潛能，促進(jìn)凝聚力，更好地去完成公司目標。事先的溝通對提高員工的配合度是很有幫助的。
那么通過(guò)調查了解到員工的想法，是不是會(huì )對公司領(lǐng)導層的決策發(fā)生影響？
當然，其實(shí)公司講溝通、傾聽(tīng)，真正的增加值是要為決策方向提供一個(gè)準確依據，更好地去改進(jìn)工作。
比如這次蓋洛普調查之后，我們發(fā)現百安居中國公司在對員工及時(shí)的鼓勵方面有欠缺。分析下來(lái)，一部分原因在于中國人比較羞于直接表達自己的贊揚，另一方面國內經(jīng)理人的確容易忽略鼓勵的重要性。我們就針對這個(gè)欠缺來(lái)改進(jìn)，更好地表彰貢獻，推行新的獎金制度。一方面向員工傳達一個(gè)信息，貢獻越大就越受到認可和獎勵。同時(shí)要求在商店里實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，比如針對員工好的表現，可能小到撿起地上的一張紙片，都要求商店的店長(cháng)或部門(mén)經(jīng)理給他一張表?yè)P卡，上面寫(xiě)上小小的事跡，及時(shí)鼓勵。如果一個(gè)月內他得到兩次表?yè)P卡，就可以參與當月最佳員工的評選。
不僅是在這種大的決策方面有影響，在其他事情上我們也會(huì )根據員工調查來(lái)做一些判斷。比如百安居（中國）總部今年要搬到浦東去，路途上更遠一點(diǎn)。那么我們也是先調查，看員工車(chē)程增加、費用增加的情況，拿到一些比較準確的數據，然后決定會(huì )為他們提供午餐或晚餐，增加相應的交通補貼，以及在交通高峰允許一定的工作時(shí)間彈性等等。了解員工的實(shí)際情況，為他們考慮，是我們一貫遵循的原則。
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