關(guān)于企業(yè)管理員工的四大靈魂

　　尊重員工、信任員工、培養員工、關(guān)注員工工作——這才是企業(yè)管理的靈魂！

　　一

　　一

　　尊重·寬容的藝術(shù)

　　在外資企業(yè)的大門(mén)口，有一個(gè)打卡機，每個(gè)進(jìn)入廠(chǎng)區人員都需打卡方可入廠(chǎng)。起初我們認為是用于考勤，但包括我們在內的所有外協(xié)人員也要打卡，所以應該不是考勤。

　　經(jīng)了解，打卡機只是用來(lái)進(jìn)行災害救護的。如果進(jìn)廠(chǎng)不打卡，就會(huì )認為你不在廠(chǎng)區，發(fā)生災害就不會(huì )有人來(lái)救你；同理，如果你離開(kāi)廠(chǎng)區而不打卡，就相等于你還在廠(chǎng)區，發(fā)生災害時(shí)，別人就得冒著(zhù)生命危險去搜救，而你又不在災害區，這就是在拿別人的生命開(kāi)玩笑。所以，在BOT廠(chǎng)，大家都能非常自覺(jué)的去打卡。

　　小小的打卡機，一個(gè)是折射出的是尊重生命、保護生命；一個(gè)卻是防人的，是通過(guò)考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠(chǎng)想學(xué)BOT廠(chǎng)沒(méi)有學(xué)成的真正原因：L廠(chǎng)想把這兩個(gè)相互悖謬的功能放在一起。

　　在對L廠(chǎng)的規章制度研讀時(shí)，我們發(fā)現了這樣一條規定：“上班遲到、早退、串崗、睡覺(jué)，每人次扣當事人所在部門(mén)50元”。相信這絕不是L廠(chǎng)的“專(zhuān)利”——在國內企業(yè)中應該不鮮見(jiàn)。

　　在對BOT廠(chǎng)司機班訪(fǎng)談時(shí)，他們講了這樣一件事：當外資人員發(fā)現有司機睡覺(jué)，他們會(huì )示意不要出聲，叫其他司機出勤。如果說(shuō)司機崗位比較特殊，那么管理崗位有人在上班時(shí)間睡覺(jué)，外資管理人員通常也會(huì )“視而不見(jiàn)”，怕打攪他們的“清夢(mèng)”而悄悄退出。

　　尊重員工，員工才能自尊。外資管理人員尊重員工，換來(lái)的是員工的強烈自尊心。

　　比如國內企業(yè)一再強調的“三不傷害”、“四不傷害”，如果真有人檢查或者員工間相互監督，一般都會(huì )造成員工之間、管理者與員工之間的“關(guān)系緊張”。而在BOT廠(chǎng)絕不會(huì )有這樣的擔憂(yōu)。

　　這使我想起了非權力管理藝術(shù)中的兩條準則：尊重員工，能夠提高員工的自尊心；尊重員工，能夠消除員工對管理者的偏見(jiàn)。

　　二

　　信任·考驗的是信任者的.能力

　　L廠(chǎng)的采購從申請到完成，需要經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的審批和采購。主要有三點(diǎn)：

　　一是20萬(wàn)元以?xún)燃耙陨稀?/p>

　　為了采購的便利和快捷，很多情況下都采取了“化整為零”式的采購，增加了采購成本，也成滋生腐敗的誘因。

　　二是必須走招標程序。

　　往往因為應標者達不到三個(gè)以上而產(chǎn)生流標、圍標等現象。

　　三是且采購對象不得為生產(chǎn)廠(chǎng)家。

　　這不僅導致采購成本的升高，也為后續商品服務(wù)帶來(lái)了困難和不確定性。

　　而B(niǎo)OT廠(chǎng)的采購很簡(jiǎn)單：申請采購→總經(jīng)理審核→采購部門(mén)尋求合作廠(chǎng)商→總經(jīng)理審核→采購。他們只把握一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：采購對象必須是直接生產(chǎn)廠(chǎng)家，不得為中間商。

　　對于BOT廠(chǎng)的做法，我們產(chǎn)生了很多的疑惑，主要有兩點(diǎn)：不怕有腐敗現象嗎？不怕吃虧上當嗎？

　　第一點(diǎn)：他們相信員工不會(huì )“吃回扣”；

　　第二點(diǎn)：他們每年都聘請國際知名財務(wù)咨詢(xún)公司進(jìn)行審計。

　　正如一句經(jīng)典話(huà)語(yǔ)：一只站在樹(shù)上的鳥(niǎo)兒，從來(lái)不會(huì )害怕樹(shù)枝斷裂，因為它相信的不是樹(shù)枝，而是它自己的翅膀。所以說(shuō)，信任，考驗的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。

　　在BOT廠(chǎng)的績(jì)效管理規定中，是這樣計算員工績(jì)效工資的：?jiǎn)T工績(jì)效工資=員工當月績(jì)效考評應得績(jì)效工資+部門(mén)調整。其中，部門(mén)調整，就是讓各部門(mén)負責人自行根據員工的表現給予獎勵部分。

　　L廠(chǎng)的管理人員對這一條頗有看法：這是不是會(huì )造成管理人員的“獎人唯親”？是不是會(huì )產(chǎn)生不公平？是不是太過(guò)主觀(guān)？

　　當問(wèn)及中方中層管理人員時(shí)，他們的回答或許更能說(shuō)明問(wèn)題：怎么會(huì )出現這種情況呢？既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業(yè)操守和他們把握部門(mén)整體績(jì)效的能力。

　　國內企業(yè)，就是在這種“人性惡”的管理假設下，導致了員工的“不合作”。

　　對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的。受到企業(yè)懲罰的員工一定會(huì )想方設法在企業(yè)無(wú)法懲罰的地方報復企業(yè)——你給員工什么，員工就會(huì )加倍的給你什么。

　　三

　　培養·絕不是福利，更不是“浪費”

　　國內企業(yè)一般存在一種普遍的認識：培訓、培養，是給員工的福利。所以，很多企業(yè)的培訓變成了無(wú)培訓計劃、無(wú)需求分析、無(wú)效果評估的“三無(wú)”培訓。

　　而在BOT廠(chǎng)，人力資源部只有三個(gè)人、三個(gè)崗位，其中就有培訓管理崗。

　　其實(shí)，培訓不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用；同時(shí)，培訓具有一定的激勵功能。

　　以化驗工作為例，通過(guò)對員工的培訓，BOT廠(chǎng)的所有化驗人員都是“全能選手”：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作；而L廠(chǎng)的化驗人員，每人只掌握一種化驗技能：分成了各個(gè)專(zhuān)業(yè)的化驗人員，使得開(kāi)展化驗工作的員工達到15人。當然這也和國內企業(yè)分工過(guò)細過(guò)專(zhuān)業(yè)有關(guān)。

　　說(shuō)到這里，順便說(shuō)一下國內企業(yè)和外資企業(yè)的崗位設置。

　　在BOT廠(chǎng)，化驗工作設置了四個(gè)崗位職級：化學(xué)主管、化學(xué)資深工程師、化學(xué)資深技術(shù)員、化學(xué)技術(shù)員。

　　在L廠(chǎng)，則只有化驗班長(cháng)、化驗員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來(lái)越窄，形成了員工上升無(wú)望而“不思進(jìn)取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓工作帶來(lái)了巨大的困擾。

　　更不幸的是，在國內企業(yè)管理中，尚沒(méi)有人注意和認識到組織扁平化所帶來(lái)的這一變化。

　　四

　　工作·才是管理的終極目標

　　從績(jì)效考評內容來(lái)看，BOT廠(chǎng)真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標、共性指標占到90%，僅有10%的為員工能力發(fā)展、職業(yè)操守等。

　　而L廠(chǎng)，更多的是員工的行為規范。如勞動(dòng)紀律、工作態(tài)度、責任意識等，占到了70%，僅有30%的內容與工作有關(guān)。

　　從實(shí)施效果來(lái)看，BOT廠(chǎng)實(shí)現了提高員工工作效率的績(jì)效管理目的。而L廠(chǎng)的員工每月均為滿(mǎn)分，致使績(jì)效考評形同虛設。

　　從績(jì)效面談來(lái)看，BOT廠(chǎng)嚴格執行著(zhù)績(jì)效面談的制度，他們會(huì )由考評者與被考評者開(kāi)展面對面的績(jì)效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見(jiàn)和建議，使考評結果得到了被考評者的認可：考評者關(guān)注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。

　　L廠(chǎng)的由于一直擔心讓主管一個(gè)人考評員工，會(huì )因此而產(chǎn)生不利的考評結果，所以組成一個(gè)所謂的“考評小組”來(lái)考評，這樣就形成了無(wú)法進(jìn)行績(jì)效面談的局面。

　　從績(jì)效考評結果應用方面來(lái)看，BOT廠(chǎng)的績(jì)效考評是通過(guò)打分來(lái)進(jìn)行的，所以為多種應用提供了可能，如月度績(jì)效工資及年終獎的分配；而L廠(chǎng)的直接是扣錢(qián)，僅能應用一次，存在著(zhù)“以罰代管”的不合理問(wèn)題。

　　當然，BOT廠(chǎng)的績(jì)效考評結果還可以應用到其它更多的方面，如培訓、評優(yōu)選先、職務(wù)調整等。這樣，可以更加強化員工完成工作目標的正確行為。

　　總之，BOT廠(chǎng)在多個(gè)方面都表現出了更加關(guān)注員工的工作，而L廠(chǎng)更關(guān)注員工的職業(yè)素養。這并不是說(shuō)L廠(chǎng)就一定是錯的，筆者認為，一個(gè)企業(yè)或者組織，首先要關(guān)注員工的工作，否則就有“舍本求末”的嫌疑。

　　作 者：仁達方略

　　楊瑞 仁達方略咨詢(xún)總監

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