華為的冬天勵志人物故事

　　公司所有員工是否斟酌過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)代升的官太多了，這也許就是我們的災害。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我信任，這一天一定會(huì )到來(lái)。面對這樣的將來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

　　我到德國考核時(shí)，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時(shí)很激動(dòng)。他們當時(shí)的工人團結起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設，所以戰后德國經(jīng)濟增長(cháng)很快。如果華為公司真的危機到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話(huà)，危險就不危險了。因為，危險一過(guò)去，我們可以逐步將工資補回來(lái)，或者銷(xiāo)售增長(cháng)，將被迫裁掉的人請回來(lái)。這算不了什么危機。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能搶救公司，想過(guò)沒(méi)有。

　　十年來(lái)我每天思考的都是失敗，對熟視無(wú)睹，也沒(méi)有什么聲譽(yù)感、驕傲感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，興許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì )到來(lái)，大家要籌備迎接，這是我從不搖動(dòng)的見(jiàn)解，這是歷史法則。

　　華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì )來(lái)了。今年我們要普遍展開(kāi)對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門(mén)有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論明白了，那我們可能就不死，就連續了我們的性命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

　　我們怎么才干活下來(lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增添15％，你可能僅僅堅持住工資不變或者還可能略略降低。電子產(chǎn)品價(jià)錢(qián)降落幅度一年還不止15％吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多，而利潤卻越來(lái)越少，如果我們未幾干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以必定要改良我們的治理。

　　在管理改進(jìn)中，一定要強調改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程重要領(lǐng)導都要抓單薄環(huán)節。要均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時(shí)效型為主導的管理體系的建設，在契合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

　　公司一定要樹(shù)立起統一的價(jià)值評估體系，同一的考評系統，能力使人員在內部流動(dòng)和均衡成為可能。比方有人說(shuō)我搞研發(fā)翻新很厲害，但立異的價(jià)值如何體現，創(chuàng )新必需通過(guò)轉化變成商品，才能發(fā)生價(jià)值。我們看重技巧、器重營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都是很主要的。研發(fā)絕對用服來(lái)說(shuō)，等同級別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)職員綜合處置才能還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體制就永遠不是由優(yōu)良的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因為他飛過(guò)去修機器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都援助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至基本不必從前，用遠程領(lǐng)導就能修睦，我們將省多少成本��！因此，我們要強調平衡發(fā)展，不能總是強調某一方面。

　　二、對事負責制與對人負責制是有實(shí)質(zhì)差別的，一個(gè)是擴大體系，一個(gè)是收斂體系

　　為什么我們要強調以流程型和時(shí)效型為主導的體系呢？當初流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有劃定，或者成為通例的東西，不必請示，應快捷讓它通過(guò)去。履行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的貨色，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關(guān)有相稱(chēng)的部門(mén)以及相稱(chēng)的編制，在制造垃圾，而后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清算，制造一些人的工作機會(huì )。制作這些復雜的文件，搞了一些龐雜的程序以及不用要的報表、文件，來(lái)贍養一些不必要養活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監控有效的前提下，努力精簡(jiǎn)機關(guān)。

　　市場(chǎng)部機關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，天天都向辦事處要報表，今天要這個(gè)報表，明天要那個(gè)報表，這是無(wú)能的機關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數據填一個(gè)表，放到數據庫里，機關(guān)要數據就到數據庫里找。從來(lái)日開(kāi)始，市場(chǎng)部把過(guò)剩的干部組成一個(gè)數據庫小組，所有數據只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì )清楚這個(gè)情理，就不會(huì )服務(wù)于你們，使你作戰有力。

　　在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對潔身自好的人一定要肅清。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡要保自己利益的人，要罷黜他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行動(dòng)的，甚至一次過(guò)錯也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(cháng)就不能當了。他說(shuō)他也沒(méi)有出錯啊，沒(méi)犯錯就可以當干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯誤，因為他一件事情都沒(méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒(méi)犯過(guò)毛病，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地撤職。

　　三、自我批判，是思維、品格、素質(zhì)、技巧創(chuàng )新的精良工具

　　我們一定要推行以自我批判為核心的組織改革和優(yōu)化運動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否認而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判�？偟哪繕耸且�提升公司整體中心競爭力。

　　為什么要強調自我批判？我們提倡自我批判，但不倡導相互批評，因為批評不好掌握適度，如果批判火藥味很濃，就輕易造成步隊之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì )自己下猛力，對自己都會(huì )手下留情。即便用雞毛撣子微微打一下，也比不打好，多打多少年，你就會(huì )百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐漸走向職業(yè)化、走向國際化。公司認為自我批判是個(gè)人先進(jìn)的好方式，還不能控制這個(gè)武器的員工，希望各級部門(mén)不要對他們再提攜了。兩年后，還不能把握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要不息、進(jìn)取不止。

　　干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、義務(wù)心、使命感。我們對一般員工不作獻身精力請求，他們應當對自己付出的勞動(dòng)、獲得公道報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培育成干部。另外，我們對高等干部履行嚴要求，錯誤個(gè)別干部實(shí)施嚴要求。由于都實(shí)行嚴要求，我們管理本錢(qián)就太高了。因為管他也要花錢(qián)的呀，不打食糧的事我們要少干。因而我們對不同級別的干部有不同的要求，但凡不能應用自我批評這個(gè)兵器的干部都不能選拔。

　　自我批判從高級干部開(kāi)端，高級干部每年都有民主生活會(huì )，民主生活會(huì )上提的問(wèn)題是十分尖銳的。有人聽(tīng)了當前認為公司內部奮斗真劇烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，然而說(shuō)完他們不又握著(zhù)手打仗去了嗎？我生機這種精神始終能往下傳，下面也要有民主生活會(huì )，一定要互相提看法，彼此提意見(jiàn)時(shí)一定要微風(fēng)細雨。我認為，批駁別人應該是宴客吃飯，應該是繪畫(huà)、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生涯會(huì )變成了有炸藥味的會(huì )議，高級干部尖利一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越平和。事件不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也能夠，三年提高也不遲。我愿望各級干部在組織自我批判的民主生活會(huì )議上，千萬(wàn)要掌握標準。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細過(guò)細致地幫人家剖析他的毛病，提出改進(jìn)辦法來(lái)，和風(fēng)細雨式最好。

　　四、任職資歷及虛構利潤法是推動(dòng)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的'軌制

　　我們要忠貞不渝地繼承推行任職資格管理制度。只有這樣才能轉變過(guò)去的評價(jià)蒙估狀況。才會(huì )使有貢獻、有責任心的人盡快成長(cháng)起來(lái)。鼓勵機制要有利于公司核心競爭力策略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長(cháng)。

　　什么叫領(lǐng)導？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個(gè)小國，處在幾億阿拉伯人的包抄中，只管幾回中東戰斗以色列都克服了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì )發(fā)展起來(lái)。今天不以土地換和平、規定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強盛起來(lái)，他們又會(huì )重新顛沛流離。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數人，只重視眼前的利益，沙龍是強硬派，會(huì )為猶太人爭得近期利益，人們擁戴了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導都不要逢迎大眾，但推進(jìn)組織目的，要留神工作方法。

　　干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，尺度有四個(gè)：第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對工作是否定真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻身精神，不要瑣屑較量，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱(chēng)象的辦法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評價(jià)的話(huà)，那肯定是公平的。但如果用精細天平來(lái)評價(jià)，那確定公平不了。我們要想做到絕對公正是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計較，這個(gè)干部相對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你配合很好嗎？沒(méi)有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒(méi)有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你感到還是你有一點(diǎn)責任心和使命感的，趕緊改進(jìn)，否則終極仍是要把你免下去的。

　　五、不盲目創(chuàng )新，才能縮小宏大的機關(guān)

　　廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機關(guān)的改革就是這樣�？偟臏蕜t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

　　我們要保持“小改進(jìn)，大嘉獎”�！靶「倪M(jìn)、大獎勵”是我們長(cháng)期堅定不移的改進(jìn)方針。應在小改進(jìn)的基本上，一直演繹，綜合分析。研討其與公司總體目的流程的合乎，與周邊流程的協(xié)調，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否進(jìn)步，要以奉獻率的提高來(lái)評價(jià)。我年青時(shí)就曉得華羅庚的一句話(huà)，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng )新就不需要，是無(wú)能的表示。這是制造垃圾，這類(lèi)員工要下降使用。所以今年有許多變革項目，但每個(gè)變革名目都要以貢獻率來(lái)考察。既要實(shí)現高速增加，又要同時(shí)開(kāi)展各項管理變革，盤(pán)根錯節，步履艱巨，任重而道遠。各級干部要有高尚的使命感和責任意識，要熱鬧而鎮定，緩和而有秩序�！爸未髧�如烹小鮮”，我們做任何小事情都要警惕謹嚴，不要隨便把流程損壞了，產(chǎn)生連鎖錯誤。

　　六、標準化管理自身已含監控，它的目標是有效、疾速的服務(wù)業(yè)務(wù)須要

　　我們要持續堅持業(yè)務(wù)為主導，會(huì )計為監視的宏觀(guān)管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務(wù)為主導，就是要敢于發(fā)明和領(lǐng)導需要，取得“機會(huì )窗”的利潤。也要擅長(cháng)捉住機會(huì )，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì )計為監督，就是為保障業(yè)求實(shí)現供給規范化的財經(jīng)服務(wù)，規范化就可以快捷、正確和有序，使帳務(wù)保護成本低。規范化是一把篩子，在服務(wù)的過(guò)程中也實(shí)現了監督。要把服務(wù)與監控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)明優(yōu)秀的干部，革除積淀層。

　　七、面對變革要有一顆平凡心，要有蒙受變革的心理素質(zhì)

　　我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的從新調配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強有力的管理機構，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的輪回過(guò)程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長(cháng)的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，好比慷慨丈變成了小住持，你的廟被拆除了，不論叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以勝利的，不可能被接收的。特別是隨著(zhù)IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。隨同中間層的消逝，一大量干部將成為富余，各大部門(mén)要將充裕的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地勸導，才會(huì )避免以后的適度裁員。我在美國時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)至公司引導探討問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替換人工的操作，以降低運作成本，加強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴跟著(zhù)IPD、ISC、財務(wù)四統一、支持IT的網(wǎng)絡(luò )等逐步鋪開(kāi)和建破，旁邊層消散。我們預計我們大批裁掉干部的時(shí)光大概在2003年或2004年。

　　今天要看到這個(gè)局勢，我們現在正在擴張，還有很多新崗位，大家要趕快去占據這些新崗位，免得被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們素來(lái)沒(méi)有許諾過(guò)，像日本一樣執行畢生雇傭制。我們公司從創(chuàng )立開(kāi)始就是強調來(lái)去自在。內部流動(dòng)是很重要的，當然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級部門(mén)真正關(guān)心干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

　　八、模板化是所有員工倏地管理進(jìn)步的寶貝

　　一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì )按模板來(lái)做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現在的文明水平，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去探索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引誘各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證明卓有成效的工作模板化。（ ）清楚流程，反復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作到達同樣績(jì)效，少用工，又少用時(shí)間，這才闡明管理進(jìn)步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相干的模板的流程連結起來(lái)，才會(huì )使IT成為事實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題，我們要增強建設。

　　九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì )到來(lái)的

　　現在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著(zhù)冬天的問(wèn)題。IT業(yè)的冬天對別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)由十年的順利發(fā)展沒(méi)有閱歷過(guò)，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確途徑。磨難是一筆財產(chǎn)，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完整沒(méi)有適應不發(fā)展的心理準備與技能預備。

　　危機的到來(lái)是人不知鬼不覺(jué)地，我以為所有的員工都不能站在本人的角度態(tài)度想問(wèn)題。假如說(shuō)你們不廣闊的襟懷，就不可能準確對待變革。如果你不能正確看待變革，抵制變更，公司就會(huì )逝世亡。在這個(gè)過(guò)程中，大家一方面要盡力地晉升自己，一方面要與同志們團結好，進(jìn)步組織效力，并把自己的好干部送到別的部分去，使自己部下有提升的機遇。你減少了編制，防止了裁員、緊縮。在改造進(jìn)程中，良多變革總會(huì )觸動(dòng)某些員工的一些好處跟抵觸，盼望大家不要發(fā)怨言，說(shuō)怪話(huà)，特殊是咱們的干部要自律，不要傳布小道新聞。

　　十、安安悄悄地應答外界談?wù)?/strong>

　　對待媒體的立場(chǎng)，希望全部員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會(huì )。我們主要是對***負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對***的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。估量我們今年在稅收方面可能再增長(cháng)百分之七八十，可能要給國家交到40多個(gè)億。我們已經(jīng)對社會(huì )負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參加，我們有的員工到網(wǎng)上的爭辯，是幫公司的倒忙。

　　我想，每個(gè)員工都要把精神用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國度的事由國家管，***的事由***管，社會(huì )的事由社會(huì )管，我們只有做一個(gè)遵紀遵法的國民，就完成了我們對社會(huì )的責任。只有這樣我們公司才能保險、穩固。無(wú)論碰到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅韌不拔地保持寧靜，聽(tīng)***的話(huà)，跟***走。嚴厲自律，不該說(shuō)的話(huà)不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家眷。我們華為人都是無(wú)比有禮節的人。當社會(huì )上根本認不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當這個(gè)社會(huì )認出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

　　沉舟側畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò )股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了壓縮。面前的繁華是前幾年網(wǎng)絡(luò )股大漲的慣性成果。記住一句話(huà)：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )裝備供給的冬天，也會(huì )像它熱得人們不懂得一樣，冷得出奇。沒(méi)有預感，沒(méi)有防備，就會(huì )凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。