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企業(yè)培訓的“導師制”
企業(yè)培養人才的方式多種多樣，而選擇何種培養方式，則與行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內部文化氛圍、員工的能力素質(zhì)水平等多種因素息息相關(guān)。
“導師制”有何不同
什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導師制”呢？回答這一問(wèn)題之前，我們首先要清楚“導師制”與其他培養方式相比有何不同。
員工a，是5年前通過(guò)校園招聘吸引來(lái)的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務(wù)的5年中，他先經(jīng)過(guò)一年的一線(xiàn)銷(xiāo)售鍛煉，業(yè)績(jì)突出。又帶過(guò)兩年團隊，實(shí)戰管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項目，積累了項目運作經(jīng)驗；又到亞太總部進(jìn)行了半年的全方位培訓，在系統地學(xué)習業(yè)務(wù)知識的同時(shí)，還拓展了人脈�，F在，他的職務(wù)是運營(yíng)部見(jiàn)習經(jīng)理。
不久前，我們詢(xún)問(wèn)了他下一步發(fā)展的計劃，并提供了一些需要承擔p&l的崗位。面對這些需要承擔沉甸甸業(yè)績(jì)指標的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報名參加了一個(gè)為期兩天的職業(yè)發(fā)展規劃培訓，但這次培訓并未讓他找到答案。他又打電話(huà)給同學(xué)朋友，大家也未提供可行性的建議。想問(wèn)現在的老板，但親密感尚未建立，這時(shí)的老板并不是好的咨詢(xún)對象。
通過(guò)與a的進(jìn)一步溝通，我們發(fā)現他時(shí)常提及一位曾在中國區工作過(guò)，后被派往東南亞某國任職的高管，他對這位高管充滿(mǎn)了敬意。那么，如果能讓這位高管來(lái)做a的導師將是一個(gè)理想的選擇。于是，我們這樣安排了。
通過(guò)以上案例，我們可以提煉出“導師制”區別于其他人才培養方式的幾個(gè)主要特點(diǎn)。
第一，“導師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問(wèn)題，更多的是個(gè)人問(wèn)題。
此外，在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問(wèn)題。這些個(gè)人問(wèn)題無(wú)法通過(guò)參加培訓課程或工作坊（workshop）、e-learning課程、做項目等常規的人才發(fā)展方式來(lái)解決�！皩熤啤睙o(wú)疑是最合適的。
第二，“導師制”鼓勵長(cháng)期的“一對一”的支持性關(guān)系。
“導師制”采用“一對一”的指導方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的各種個(gè)性化的問(wèn)題。而絕大多數人才培養項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問(wèn)題。
第三，導師言傳身教的榜樣作用。
導師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范�！皩熤啤敝�，導師的榜樣（role modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無(wú)二的。
第四，隱性知識的傳承。
大多數的學(xué)習方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結進(jìn)教科書(shū)的知識。而“導師制”在施行的過(guò)程中，mentee從導師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問(wèn)題的思路、動(dòng)態(tài)解決問(wèn)題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導技巧等等，而這些隱性知識對人才發(fā)展的促進(jìn)作用更為顯著(zhù)。
mentoring：需要鼓勵并重視
雖然“導師制”在人才培養方面有其獨特的作用，但是如果要把它作為一個(gè)實(shí)實(shí)在在的項目在企業(yè)里落地推行下去，還是會(huì )面臨不少挑戰。而“導師制”能否取得實(shí)效，就取決于如何解決這些問(wèn)題�！皩熤啤钡耐菩�，首先會(huì )遇到的問(wèn)題，就是企業(yè)對師徒關(guān)系（mentoring）的態(tài)度。
“導師制”中的師徒關(guān)系，多數是“非正式”的，不是公司強制指派的，不會(huì )出現在正式的組織架構中。如果企業(yè)文化不夠開(kāi)放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個(gè)開(kāi)放的人才培養氛圍。
人才培養的概念不僅僅局限于上司對屬下的栽培，而是全方位的人才培養觀(guān)念，具體體現在：對前來(lái)本部門(mén)進(jìn)行交叉培訓（rotation）人員的關(guān)心，對跨部門(mén)項目小組的支持，對企業(yè)推行的各種人才培養項目的積極參與等等。有了這樣一個(gè)開(kāi)放的、全方位的人才培養觀(guān)念，“導師制”的實(shí)施和推廣才會(huì )有適宜的土壤。
我們三年前開(kāi)始在中國區推行建立coaching culture，在所有的領(lǐng)導力和管理課程中都會(huì )加入教練的概念，培養管理者“發(fā)展人”的意識。mentoring 與coaching相似之處在于：都是鼓勵mentee/coachee的自主精神，而不是依靠mentor/coach告訴他該怎么做，同時(shí)mentor在帶mentee的過(guò)程中，會(huì )運用到很多教練的技巧。
除了推行coaching culture以外，我們還推行名為“kfci”（know me，focus me，care about me， inspire me）的項目，倡導所有管理者了解下屬的個(gè)性，聚焦下屬的發(fā)展，關(guān)心下屬的生活，激發(fā)下屬的潛能。這些活動(dòng)的推進(jìn)，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來(lái)。
我們還將交叉培養人才方面的量化指標列入績(jì)效考核的內容里，規定管理者一年帶幾個(gè)國際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個(gè)跨部門(mén)項目小組，領(lǐng)導或參與幾個(gè)社會(huì )責任項目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開(kāi)放、積極的人才培養氛圍。在這樣的氛圍下推行導師制就比較容易：一是因為經(jīng)過(guò)前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報名擔任導師比較積極。
mentor：挑選最合適的人
愿意做導師并不意味著(zhù)適合做導師，挑選最合適的人來(lái)?yè)螌熓恰皩熤啤蹦軌蛞?jiàn)效的重要因素。那么，什么樣的人適合做導師呢？
條件一：本身是資深管理者或專(zhuān)家。
導師發(fā)揮成功表率作用，就要是“榜樣”或“楷�！�，本身的資歷或經(jīng)歷都要有說(shuō)服力，能為mentee指明方向，進(jìn)行有效指導。
條件二：是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的代言人和踐行者。
滿(mǎn)足這一條件的人，他們的成功才能激勵新人實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀(guān)并取得成功。不然，很容易在企業(yè)里集結游離于核心價(jià)值觀(guān)外的小團體，這對企業(yè)和人才來(lái)說(shuō)，都不是好事。
條件三：具備輔導他人的意愿。
mentee通常在什么情況下會(huì )萌發(fā)需要一個(gè)導師的想法呢？一般來(lái)說(shuō)，一是在他們職業(yè)生涯的十字路口，對何去何從感到迷茫；二是在追求事業(yè)目標的過(guò)程中受阻；三是面臨未來(lái)職業(yè)生涯的新選擇，就像 前面案例里提到的員工a；還有一種情況，就是mentee僅希望借此探索發(fā)揮他們職業(yè)潛力的新途徑。
可見(jiàn)，絕大多數情況都是mentee面臨自我職業(yè)生涯發(fā)展的問(wèn)題。面對這類(lèi)敏感問(wèn)題時(shí)，做導師的一定要有真誠的發(fā)展、幫助他人的意愿，因為輔導意愿直接決定輔導的質(zhì)量。我們發(fā)現，這個(gè)意愿通常與導師所處的管理層級成正比例關(guān)系。
條件四：具備輔導他人的能力。
導師除了有發(fā)展他人的熱情，還要有輔導能力。除了自己要有比較豐富的人生閱歷外，面對mentee在職業(yè)發(fā)展方面或人生方面的困惑時(shí)，還要能夠把自身積累的豐富經(jīng)驗和閱歷，通過(guò)諸如反思、問(wèn)問(wèn)題、質(zhì)疑和反饋等方式傳導給mentee，并且激發(fā)他們自己做出正確的選擇和決定。
有些導師把mentee當做推動(dòng)自己工作進(jìn)展的工具，沒(méi)有從mentee的需求出發(fā)，導致mentoring關(guān)系破裂。有時(shí)，導師太想證明自己是個(gè)“好導師”，因而忽略了mentee的感受，在還沒(méi)建立起足夠的信任關(guān)系時(shí)就急于推進(jìn)，開(kāi)始刨根問(wèn)底，結果只能是適得其反。
mentee：要有正確的心態(tài)
mentee的心態(tài)準備是影響mentoring關(guān)系能否成功的另一關(guān)鍵因素。坦白地說(shuō)，有不少年輕人會(huì )把導師當成通往更廣闊的職業(yè)領(lǐng)域的跳板，以為借此可以參加更有影響力的項目，獲得更快的晉升。好的輔導關(guān)系會(huì )在一定程度上幫助mentee實(shí)現這樣的目標，但是如果求勝心切，甚至認為這一切是順理成章或理所當然，那就大錯特錯了。mentee心態(tài)的不成熟會(huì )令導師喪失輔導的積極性，其急功近利的表現會(huì )讓導師感到反感。下面，讓我們看一個(gè)較成功的案例：
員工b在后臺部門(mén)做管理工作，工作得比較得心應手。隨著(zhù)公司組織架構的調整，她面臨著(zhù)職業(yè)生涯的轉折——即將去一線(xiàn)部門(mén)擔任銷(xiāo)售管理者。盡管各種測評結果和同事的反饋都表示她很適合帶銷(xiāo)售團隊，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在這種情況下，我們鼓勵她參與mentoring項目，從“過(guò)來(lái)人”那里吸取經(jīng)驗。我們?yōu)樗峁┝藥孜粚熀蜻x人，這些人都擁有成功的職業(yè)轉型經(jīng)驗。
b挑選了一位跟她有相似經(jīng)歷的資深管理者，遺憾的是，這位導師的工作地點(diǎn)在迪拜，但b很想利用這樣一個(gè)難得的機會(huì )，幫助自己走出困境。她了解到導師的工作習慣，就是早上很早到辦公室處理郵件，忙完后沖杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意選擇在導師最方便的時(shí)間段打電話(huà)過(guò)去溝通交流。小細節卻反映出b尊重導師、珍惜機會(huì )的心態(tài)，這種心態(tài)和準備也促成了雙方建立起非常融洽的關(guān)系。所以導師在輔導的過(guò)程中非常盡力，沒(méi)多久b就在導師的幫助下走出了職業(yè)選擇的困惑，積極地投入到新角色中去了。
所以，健康持續的mentoring關(guān)系離不開(kāi)三個(gè)非常重要的相關(guān)者的共同努力，那就是企業(yè)、mentor和mentee.企業(yè)提供適宜的環(huán)境，并鼓勵這種跨部門(mén)、跨區域老人帶新人的做法；mentor雖說(shuō)未必是mentee所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的前輩，但一定要有真誠幫助他人的意愿，并且掌握恰當的方法；mentee則要具備良好的心態(tài)，所以mentee的范圍圈定在企業(yè)里那些有自我發(fā)展意愿、有潛力的人才，他們通常珍惜機會(huì )并愿意為此投入額外的努力。
matching：事前培訓提高匹配率
除了有好導師和好心態(tài)的“徒弟”外，“導師制”要有效果還必須考慮“匹配”的問(wèn)題，尤其是二者在個(gè)性和工作習慣上的匹配。
個(gè)性或工作習慣反差太大會(huì )破壞mentoring關(guān)系的和諧。比如，一個(gè)工作狂的導師和一個(gè)注重工作生活平衡的mentee，他們會(huì )遇到工作習慣的沖突進(jìn)而引發(fā)其他方面的不和諧；而一個(gè)注重過(guò)程的導師和一個(gè)注重結果的mentee，會(huì )因為溝通的節拍不同產(chǎn)生分歧。所以，在匹配階段要綜合考量雙方的個(gè)性，有時(shí)，工作風(fēng)格比專(zhuān)業(yè)背景、時(shí)間、工作地點(diǎn)等更為重要。
我們通常會(huì )提供三個(gè)導師讓mentee選擇，導師與學(xué)生之間要找到感覺(jué)才行，如果感覺(jué)不對，他們可以終止導師關(guān)系并重新進(jìn)行選擇。
“導師制”實(shí)施的過(guò)程中，導師常出現的問(wèn)題是：太強勢，導致mentee的過(guò)分依賴(lài)；工作太忙，屢次爽約而讓mentee失去信任等等。mentee方面常出現的問(wèn)題是，把mentor當字典，事無(wú)巨細都要問(wèn)；不懂得與人溝通的技巧，導致mentor反感等等。
為了更好地提高匹配的成功率，我們可以事先進(jìn)行培訓達到防微杜漸的目的。針對以上幾個(gè)主要的問(wèn)題，我們會(huì )要求擔任導師的人參加導師技巧、教練技巧、個(gè)性分析、職業(yè)生涯規劃等方面的培訓；mentee要參加反饋技巧、溝通技巧、職業(yè)生涯發(fā)展規劃等項目的培訓。所以，若將“導師制”作為一個(gè)項目在企業(yè)里推行，對相關(guān)各方的前期培訓也是非常重要的。
不同的企業(yè)“導師制”應用的范圍也不同。有的企業(yè)為每位新員工配備導師，而我們針對新員工采用的是buddy system（伙伴關(guān)系），只有對高潛力人才才會(huì )采取“導師制”的培養方式。
正如我們一開(kāi)始提到的，企業(yè)人才培養方式是多元、混合的。每個(gè)人才在職業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的培養項目，并非每個(gè)項目都適應每一個(gè)人�！皩熤啤辈皇墙鉀Q所有問(wèn)題的靈丹妙藥，就像人體要攝入多種營(yíng)養才能保持健康平衡，人才的成長(cháng)也是靠企業(yè)人才培養系統所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。
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