彼得原理陷阱

　　彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、教育各界，都受彼得原理控制，以下是小編精心整理的彼得原理陷阱作文，希望能夠幫助到大家。

　　彼得原理陷阱 篇1

　　一、小明的故事

　　小明在一家高科技公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來(lái)回報上司�？缮先尾痪�，小明卻發(fā)現自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，得以更大的精力來(lái)管理好這個(gè)項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無(wú)暇太多顧及技術(shù)的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對自己不服，自己又不好意思說(shuō)什么。結果，工作進(jìn)展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領(lǐng)導對此大為不滿(mǎn)。為此，小明自己也感到很委屈。

　　二、彼得原理陷阱

　　小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢？對于這一問(wèn)題的看法，可能是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。

　　筆者認為，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理學(xué)里面很著(zhù)名的一個(gè)陷阱——彼得原理陷阱。

　　那么，何謂彼得原理？彼得原理就是說(shuō)，人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。具體說(shuō)來(lái)，就是：人們在某一個(gè)崗位取得一定成就后，就會(huì )趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會(huì )導致，組織里面的所有崗位都會(huì )被不勝任此職的人所占據。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時(shí)使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應的。由此，導致整個(gè)組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個(gè)典型。小明本來(lái)就是技術(shù)出身，對于管理、溝通之類(lèi)的工作，他并不擅長(cháng)，領(lǐng)導偏要把他推向這個(gè)位置，結果只能說(shuō)是可想而知的。

　　在現實(shí)生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個(gè)呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷(xiāo)售經(jīng)理一旦工作業(yè)績(jì)突出，就差不多都會(huì )被放在營(yíng)銷(xiāo)主管的位置上就是一個(gè)比較突出的例子。

　　彼得原理陷阱的產(chǎn)生主要是由企業(yè)的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的，曾幾何時(shí)，我們有多少企業(yè)和事業(yè)單位只要員工有業(yè)績(jì)、有成就就往管理崗位上升，往領(lǐng)導崗位上升，最明顯的就是，現在各個(gè)名牌大學(xué)的校長(cháng)們，幾乎都是清一色的'兩院院士，可他們有多少人懂得管理？退一步說(shuō)，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作——科學(xué)研究的影響又有多大呢？我看影響是致命的。管理學(xué)校和從事科學(xué)研究孰輕孰重，對一個(gè)兩院院士來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這是一個(gè)值得掂量的話(huà)題。

　　三、如何避免彼得原理陷阱

　　如前所述，彼得原理陷阱主要是由企業(yè)的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的，筆者認為，要想有效預防彼得原理這一通用陷阱，就必須改革企業(yè)的人員晉升機制和激勵機制，所謂“ 解鈴還須系鈴人” 。細想起來(lái)，主要可以通過(guò)以下幾種方式：

　　1、建立相互獨立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機制

　　對于企業(yè)的行政人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可以按照所屬的崗位的性質(zhì)的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術(shù)崗位的職務(wù)晉升機制，且相應的技術(shù)職務(wù)崗位對應相應的行政職務(wù)崗位，享有相應的薪酬和福利等等。但是，行政職務(wù)崗位不能與相應的技術(shù)職務(wù)崗位互換，實(shí)行雙軌制。這樣，讓企業(yè)的行政管理人員和技術(shù)人員分別走不同的職務(wù)晉升路線(xiàn)。這樣，既可以滿(mǎn)足對業(yè)績(jì)突出人員的精神激勵的要求，讓不同類(lèi)的員工各得其所，又能夠提高企業(yè)的管理水平和科研實(shí)力。

　　2、加強對各類(lèi)崗位的工作崗位研究

　　建立相互獨立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機制只能夠防止行政人員和技術(shù)人員由于錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類(lèi)崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個(gè)崗位進(jìn)行工作崗位研究，明確各個(gè)崗位所必須的責任，細化各個(gè)崗位的對具體的諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡(jiǎn)而言之，就是“按崗設人”。

　　有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時(shí)，就可以參照晉升者的實(shí)際情況與所晉升的崗位所需要的標準來(lái)予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。

　　通過(guò)這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術(shù)崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。

　　3、實(shí)行寬帶薪酬體系

　　所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時(shí)，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱(chēng)、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個(gè)基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱(chēng)或者是職務(wù)上高他幾個(gè)等級的員工的薪酬，相反，如果某一個(gè)高層員工干的不好的話(huà)，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。

　　設立薪酬體系的好處是顯而易見(jiàn)的，他可以激勵各個(gè)層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，實(shí)現“在其位，謀其政”，要不然的話(huà)，可能自己月底的收入就會(huì )很可憐。通過(guò)這一方式，可以在各個(gè)層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格的人才。

　　不過(guò)，我認為這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵更有效果。對他們來(lái)說(shuō)，與其更上一層時(shí)遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價(jià)值更大。因為雖然他們不能通過(guò)相應的職稱(chēng)或職務(wù)來(lái)體現自己的價(jià)值，但他們卻可以通過(guò)自己的業(yè)績(jì)和收入來(lái)獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來(lái)體現自己的價(jià)值。

　　4、建立崗位培訓機制

　　現代社會(huì )，技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個(gè)合格的技術(shù)人員、合格的管理者，如果不加強學(xué)習的話(huà)，今天，你就有可能落伍。

　　因此，作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，就必須不斷的學(xué)習，吸取新的知識。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷的引導企業(yè)各層各類(lèi)人員加強學(xué)習，通過(guò)企業(yè)內訓、外訓、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的企業(yè)崗位培訓機制，來(lái)加強各類(lèi)人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠持續的勝任自己的本職崗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

　　彼得原理陷阱 篇2

　　世界著(zhù)名管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence.J.Peter），1919年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，1963年又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他的名字分別被收入《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》等辭書(shū)中。他博學(xué)多才，著(zhù)述頗豐，其中最主要的代表作是《彼得原理》。作為一名企業(yè)管理人員我們不能不了解彼得其人和其著(zhù)作《彼得原理》。

　　“彼得原理”（The Peter Principle）是勞倫斯·彼得根據千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例分析歸納出來(lái)的一個(gè)著(zhù)名管理原理。其具體內容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。勞倫斯·彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jì)表現良好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任該職位，則將進(jìn)一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。勞倫斯·彼得由此導出的結論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�(gè)職工最終都將達到彼得高地，即職業(yè)生涯的困惑點(diǎn)，在該處他的提升商數（PQ）為零。從而最終導致組織效率低下、管理混亂。對于中國企業(yè)來(lái)講，無(wú)論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都面臨著(zhù)這種管理的困惑。

　　作為世界十大經(jīng)典管理理論之一，“彼得原理”和“墨菲法則”、“帕金森定理”并稱(chēng)為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現，它精辟的闡述了在組織結構中人事管理的本質(zhì)癥結。在一個(gè)企業(yè)中，絕大的職位都是由其下級職位晉升上來(lái)的，這種晉升本身沒(méi)有錯，反而對提高員工積極性有很大的激勵作用，問(wèn)題是職位上升了，能力有沒(méi)有達到相應的層級。很多企業(yè)效率低下、管理渙散、發(fā)展緩慢很大程度上是歸結于“彼得原理”所揭示的原因。也許有人會(huì )說(shuō)，像沃爾瑪這樣的巨無(wú)霸卻是非常注重內部提升的，其很多高管都是從一般商場(chǎng)服務(wù)員晉升上來(lái)的，沃爾瑪卻是世界零售的老大，絲毫不見(jiàn)其效率低下、管理渙散等不良現象。其實(shí)，仔細研究一下沃爾瑪的管理就會(huì )發(fā)現，在其人力資源管理工作中最重要的一部分就是培訓工作，整個(gè)沃爾瑪集團有一套完善的培訓課程體系和管理制度。它對每一個(gè)層級的職員都有明確的能力要求和對應的測評體系，只有經(jīng)過(guò)培訓達到相應的能力標準，才會(huì )得到晉升�？梢哉f(shuō)卓越的培訓管理體系對于創(chuàng )造沃爾瑪帝國的輝煌起到了很大的作用。

　　彼得原理雖然是將近半個(gè)世紀以前的經(jīng)典管理理論，但對我們的啟發(fā)依然是巨大的。作為公司培訓工作的負責人之一，“彼得原理”給予我在公司培訓工作方面的啟發(fā)主要有以下幾個(gè)方面。

　　首先，思想上必須重視培訓工作。根據“彼得原理”，在層級組織中，上層職位總是由下層晉升上來(lái)的，而由于中國特殊的文化背景，層級管理體制在我國企業(yè)是最盛行的，如何保障這部分晉升上來(lái)的人依然勝任工作，依然能為組織的發(fā)展做出貢獻，這就要從思想上重視培訓工作。其實(shí)，這里隱含的道理是培訓不是浪費錢(qián)，甚至不是對員工的一種無(wú)償福利，而恰恰是老板為保持企業(yè)持續發(fā)展必須做出的選擇。

　　其次，培訓體系必須和人才素質(zhì)測評體系結合起來(lái)。根據彼得原理的啟發(fā)，一方面我們在晉升每個(gè)員工的時(shí)候必須測評其能力是否已經(jīng)達到其所要擔任的崗位能力要求。如果達到了，晉升沒(méi)問(wèn)題，如果沒(méi)有達到，那必須進(jìn)行針對性的培訓，根據測評得出的能力差距進(jìn)行培訓。要不然，很多員工將被提升到他們所不能勝任的職位，而這種情況顯然是很糟糕的。另一方面，對于所謂的`彼得高地，我們必須有科學(xué)的測評體系測出這個(gè)高地；如果我們測不出這個(gè)高地，那么我們無(wú)法判斷某個(gè)員工是否已經(jīng)被過(guò)度的提升了，也就無(wú)法采取補救措施。

　　再次，培訓工作必須分層次、有計劃，必須開(kāi)展人才梯隊建設工作。彼得原理主要講的是層級組織體系中的人員晉升問(wèn)題，要想避免該原理所講的由于不能勝任所導致的組織效率低下、管理渙散、發(fā)展停滯等問(wèn)題，必須有計劃的開(kāi)展培訓工作；培訓工作必須分層次、分梯度；特別是對企業(yè)中各類(lèi)人才必須有針對性的培訓計劃，為每一類(lèi)職員量身設定培訓課程，開(kāi)展人才梯度建設，這樣才能有效避免彼得原理所闡述的現象。

　　第四，必須加強職業(yè)生涯指導和企業(yè)文化建設工作。在彼得原理中有個(gè)彼得高地，當員工達到彼得高地的時(shí)候，員工的提升商數（PQ）為零，員工就失去了進(jìn)一步晉升的空間。那么對于企業(yè)人力資源管理者來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候必須加強對這些員工的職業(yè)生涯指導，幫助其打通職業(yè)生涯的道路，這樣這些曾經(jīng)成績(jì)輝煌的員工才會(huì )繼續輝煌。

　　作為國家高新技術(shù)企業(yè)、凈水行業(yè)標準、國家標準的牽頭制定者的沁園水處理公司，在上述各方面的做法是很有借鑒意義的。水處理行業(yè)作為新興的有利于人們飲水健康的產(chǎn)業(yè)，在最近十年來(lái)得到了快速發(fā)展，浙江沁園公司能一直成為行業(yè)的領(lǐng)軍型企業(yè)，這得益于其科學(xué)的人才管理體系，特別是在員工培養方面，浙江沁園一直走在行業(yè)的前列。早在2009年初公司管理層就提出了建立企業(yè)大學(xué)的設想，并在2009年4月正式啟動(dòng)了首屆沁園培訓學(xué)院。截止2010年5月公司已經(jīng)成功舉辦了三期沁園培訓學(xué)院，這對保障該公司人才需求和人才成長(cháng)起到了很大的作用�？傮w上講，該公司在培訓工作上，基本上體現了上述幾點(diǎn)要求。首先是培訓工作很系統，有計劃，根據公司培訓規劃，公司所有培訓工作全部納入沁園培訓學(xué)院；其次，培訓工作注重層次，特別是管理團隊梯隊建設，其人才培訓工作分為讎鷹計劃、藍鷹計劃、金鷹計劃、飛鷹計劃等四個(gè)層次，從基層到高層這樣能保證晉升到每個(gè)層次的員工都能完全勝任該層次的工作；同時(shí)，浙江沁園在培訓上非常注重企業(yè)文化的培養，無(wú)論是企業(yè)董事長(cháng)還是總經(jīng)理，都非常重視員工的企業(yè)文化建設，公司牢牢樹(shù)立“為人類(lèi)飲水健康而奮斗”的文化理念，在整個(gè)培訓工作中都始終堅持這一信念，以此增強員工的凝聚力和向心力，同時(shí)使員工堅信水處理行業(yè)是光榮的產(chǎn)業(yè)，從事該行業(yè)是偉大的工作。

　　作為世界最著(zhù)名的經(jīng)典管理理論之一，彼得原理給我們的啟示確是深刻的，沁園公司正是由于科學(xué)利用了該原理，建立了完善的人才管理體系和科學(xué)的培訓體系，擁有了一支極富戰斗力的人才隊伍，才創(chuàng )造了一直引領(lǐng)水處理健康發(fā)展的行業(yè)神話(huà)。相信各位同仁經(jīng)過(guò)認真思考彼得原理的有關(guān)啟示，該原理一定能給大家帶來(lái)豐富的回報。

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