大集團如何做好企業(yè)培訓?

 　　大企業(yè)集團的人力資源管理現在成為中國很多集團型企業(yè)頭疼的東西，其中培訓體系的搭建與管理更是其中的難點(diǎn)，結合本人的實(shí)際咨詢(xún)經(jīng)驗，簡(jiǎn)單談一點(diǎn)這方面的思路：
　　很多企業(yè)已經(jīng)認識到，培訓的針對性特別重要，那么單純依靠外部MBA教育式的培訓已經(jīng)不能解決實(shí)際問(wèn)題，以前聽(tīng)外部老師講課，主要增加了一些管理的知識，改善了思維的系統性，但是用在企業(yè)實(shí)際中，則效果甚微，企業(yè)更需要的是學(xué)以致用，希望員工在參加完培訓之后能夠迅速融入到工作實(shí)踐中去發(fā)揮作用。因此，企業(yè)的培訓必須結合內部的知識管理一起進(jìn)行，也就是說(shuō)，培訓的內容本身應該是充分的研究了企業(yè)內部在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中總結出來(lái)的經(jīng)驗，在充分的整理提煉后，由專(zhuān)人在集團內部進(jìn)行分享。也就是說(shuō)，從培訓師的隊伍結構來(lái)看，不能只有外部培訓師，而且內部培訓師應該占到大多數。這種內外部結合的培訓師隊伍是效能最高的組合方式，兩者都不可或缺，各自發(fā)揮作用。
　　那么，擺在面前的問(wèn)題就出來(lái)了，內部培訓師的建設是有難度的，在這方面，有些企業(yè)已經(jīng)走在前面，比如華為要求各成員公司的高管每年必須完成一定數量的培訓課程，至少達到30課時(shí)，才算完成了業(yè)績(jì)目標。這是一個(gè)行之有效的方式。自然，讓一個(gè)身經(jīng)百戰的實(shí)踐派去講課也需要很多時(shí)間來(lái)培養，不過(guò)寶劍鋒從磨礪出，足夠數量的培訓課程一定會(huì )逐漸鍛煉出一批演講的高手，成為集團培訓的脊梁。這里還要注意的是，這么多高管，他們講的內容會(huì )差別很大，如果不能與集團整體的戰略一致，很可能使培訓產(chǎn)生相反的結果，因此，在集團整體層面必須由人力資源部牽頭，定期對各成員公司高管進(jìn)行集體培訓，使大家對集團的意圖非常清楚和充分認同。
　　另外就是培訓的課件，通用性的課件(課程內容)對企業(yè)意義不大，必須開(kāi)發(fā)出自己特色的課件，這有兩種辦法，一種是慢的，就是用積累的方式，足夠數量的培訓次數，逐漸成熟的培訓師隊伍，會(huì )自然而然的積累出一些好的課件，集團人力資源部負責匯總和分類(lèi)就好;還有一種相對比較快，就是要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子，比如掛在集團人力資源部下面，專(zhuān)門(mén)負責知識的總結與課件的編制，同時(shí)他們也應擔任培訓師的角色，在培訓的實(shí)踐中，通過(guò)與學(xué)員的互動(dòng)不斷修正和完善相關(guān)的課件與教材。
　　當然，這些工作不是一蹴而就的，必須通過(guò)年復一年的積累和推動(dòng)，才能逐漸達到完善的程度，企業(yè)切不可操之過(guò)急。

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