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猶豫:公司兼并之后走還是留
在資本話(huà)語(yǔ)權異常強大的今天,企業(yè)間的并購已經(jīng)不是什么新鮮事,自己供職多年的公司可能在一夜之間領(lǐng)導層發(fā)生巨大變化。
企業(yè)的并購往往伴隨著(zhù)一場(chǎng)非常大的人事動(dòng)蕩,身在職場(chǎng)中的人,當所處企業(yè)被并購時(shí),究竟該何去何從?
其中牽涉最多的又是那些已經(jīng)做到公司中層職位的經(jīng)理人,無(wú)論走還是留都要面臨相當風(fēng)險。究竟怎樣在這場(chǎng)人事動(dòng)蕩中避免成為犧牲品,或者說(shuō)是否能借此成為自己職業(yè)生涯的一個(gè)轉折點(diǎn)呢?
企業(yè)之間的并購現在恐怕時(shí)刻都在世界的各地發(fā)生,僅僅在2005年1月,就傳出過(guò)美國寶潔公司斥資約570億美元收購吉列公司所有股份、美國強生公司耗費239億美元收購蓋丹特公司、甲骨文公司以103億美元將仁科公司收入囊中等多項大企業(yè)之間的并購行為。在并購以后新老公司間又都伴隨著(zhù)劇烈的人事動(dòng)蕩。
一朝天子一朝臣 風(fēng)險大于機遇
可銳管理咨詢(xún)公司首席職業(yè)顧問(wèn)卞秉彬說(shuō),一般企業(yè)收購后都會(huì )對原企業(yè)員工進(jìn)行一個(gè)評估,如果你屬于原企業(yè)的邊緣員工,首先就可能被淘汰。
北京碩偉咨詢(xún)公司總經(jīng)理沙偉認為,從現在的實(shí)際情況來(lái)看,并購企業(yè)的經(jīng)理人離職是常態(tài),不離職是例外。企業(yè)并購意味著(zhù)資源的整合,要求經(jīng)理人要更快速地適應變化,更高效地創(chuàng )造業(yè)績(jì),實(shí)現1+1>2.看上去是符合常理的要求,做到卻不是一朝一夕的事情。戰略的決策和執行、文化的融合度等等都會(huì )成為業(yè)績(jì)的攔路虎,稍有不慎,噩夢(mèng)就會(huì )由此產(chǎn)生。更何況對于新的領(lǐng)導來(lái)說(shuō),一朝天子一朝臣,與其吃不準一個(gè)前任老板留下的干將,不如用自己的人更為簡(jiǎn)單。
機會(huì )要靠自己去創(chuàng )造
可銳管理咨詢(xún)公司首席職業(yè)顧問(wèn)卞秉彬表示,公司發(fā)生兼并行為時(shí),并不是說(shuō)一點(diǎn)機會(huì )都沒(méi)有留給原先的員工,但是這樣的機會(huì )需要自己去創(chuàng )造,自己去主動(dòng)把握。
卞秉彬說(shuō),首先這個(gè)員工需要對自己有一個(gè)360度的了解,然后要對新領(lǐng)導所擔心兼并后的一些不良后果也要有充分的了解,最后員工要針對領(lǐng)導的擔心有所作為。
沙偉也認為,對于那些愿意嘗試的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是有機會(huì )的,但這條路不好走。只有合適的人才能選擇這種途徑。他們應該是那些愿意承擔責任超過(guò)知識能力的人,而且是學(xué)習能力強、能夠很快適應工作要求的人,應該是那些具有旺盛的精力和很高的關(guān)注度,以便能夠滿(mǎn)足長(cháng)時(shí)間高強度工作需要的人,那些能夠迅速做出艱難決策并承擔后果的人。 劉勇
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