- 相關(guān)推薦
我被副手架空
他初來(lái)乍到，卻被副手將了一軍。幾個(gè)新人都成了“副手的人”。他感到自己簡(jiǎn)直要被架空了。
出場(chǎng)人物
邱子桓 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部業(yè)務(wù)經(jīng)理
向 鈞 副經(jīng)理 邱子桓的副手
PK現場(chǎng)
處理完手頭的郵件，邱子桓才想起來(lái)，向鈞中午碰面時(shí)說(shuō)下午部門(mén)要開(kāi)個(gè)會(huì )。邱子桓一看時(shí)間，已經(jīng)晚了半個(gè)小時(shí)。他還是急匆匆地趕到會(huì )議室，向鈞正在主持會(huì )議，會(huì )議的核心主題卻是關(guān)于部門(mén)新人以后發(fā)展的話(huà)題，向鈞看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布會(huì )議結束了。
邱子桓心中掠過(guò)一絲不快，向鈞居然從來(lái)沒(méi)有透露過(guò)會(huì )議安排。而接下來(lái)，類(lèi)似的先斬后奏越來(lái)越多，有一天，助理突然通知他，要開(kāi)展部門(mén)內部的業(yè)務(wù)交流，而邱子桓對此竟然一無(wú)所知。原來(lái)，一切都是向鈞下令通知的。
邱子桓很郁悶，原因很簡(jiǎn)單，他被副手將了一軍。
邱子桓是半年前跳槽到現在的單位的，因為他的到來(lái)，公司成立了一個(gè)新部門(mén)——新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，邱擔任部門(mén)負責人，公司特意安排經(jīng)驗豐富的老員工向鈞給邱子桓做副手。部門(mén)不大，開(kāi)始只有他們倆，后來(lái)陸續充實(shí)了幾個(gè)新人，工作才慢慢開(kāi)展起來(lái)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部業(yè)務(wù)涉及跨部門(mén)合作比較多，其中兩個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目分別由邱子桓和向鈞負責。向鈞領(lǐng)頭的研發(fā)項目已進(jìn)入攻堅階段，因此部門(mén)的新人，除了一個(gè)助手，其他幾個(gè)都是協(xié)助向鈞的。
初期，兩人配合得很好，關(guān)系也相處融洽。在向鈞的幫助下，邱子桓很快熟悉了單位的業(yè)務(wù)流程，在遇到一些部門(mén)矛盾的時(shí)候，兩人有商量、有溝通，一起想辦法出主意。他們這對黃金搭檔一度是領(lǐng)導表?yè)P的對象。邱子桓也對向鈞的幫助相當感激。
但是，不久前，邱子桓卻發(fā)現問(wèn)題有點(diǎn)不對了。
上個(gè)月，邱子桓處理完手頭的一個(gè)大項目之后，開(kāi)始著(zhù)手制訂部門(mén)的各項規章制度，其中牽涉到大量需要和領(lǐng)導匯報，和兄弟部門(mén)協(xié)調、爭取的情況，他天天泡在會(huì )議室和領(lǐng)導辦公室，絞盡腦汁跟上級領(lǐng)導和其他部門(mén)協(xié)調，爭取部門(mén)利益。而部門(mén)的內部管理他根本無(wú)暇顧及。一個(gè)月下來(lái)，邱子桓居然發(fā)現自己快成部門(mén)里多余的人了，幾個(gè)新人請假都跟向鈞請，簽字都找他簽，而向鈞也就當仁不讓?zhuān)斨?zhù)邱子桓的面簽字，視他如無(wú)物。礙于面子，邱子桓選擇了沉默。
此外，在協(xié)調部門(mén)利益的時(shí)候，邱子桓遇到其他部門(mén)很強勢的壓力，有時(shí)和向鈞聊聊，想聽(tīng)聽(tīng)他的建議，可向鈞卻全然沒(méi)有以前的熱情，總是擺出一副“這是你的事情，你沒(méi)處理好，我也沒(méi)辦法”的姿態(tài)。
這個(gè)月，邱子桓被老板抽調到一個(gè)臨時(shí)項目組，動(dòng)輒出差，對部門(mén)里的事情更加無(wú)法監控了。等到他把手上的事情做完，重新開(kāi)始長(cháng)期坐辦公室，發(fā)現事情已經(jīng)很糟糕了：幾個(gè)新人都變成了“向鈞的人”。邱子桓感到自己簡(jiǎn)直要被架空了。
對話(huà)背靠背
邱子桓
他想自立門(mén)戶(hù)，爭取扶正
我一度認為，部門(mén)就這么幾個(gè)人，不需要我在管理上費多大心思�，F在看來(lái)，這種想法未免太“天真”。向鈞一直明里暗里地跟我提一個(gè)說(shuō)法“他們幾個(gè)（指作他那塊業(yè)務(wù)的新人）是我分管的”，言下之意，那是他的一畝三分地，請我不要插手。事實(shí)上，究竟他分管什么，我分管什么，單位領(lǐng)導一直沒(méi)有明確的說(shuō)法，但是按照職位，我是他的上級，這一點(diǎn)一直是明確的。
有朋友說(shuō)，被副手將軍、架空，都是我慣出來(lái)的，他說(shuō)我這個(gè)上級當得太和善了。也許，我是好說(shuō)話(huà)，但是，作為一名空降兵，面對副手這樣的老資格，如果擺出一副正兒八經(jīng)的上級嘴臉，恐怕也難以開(kāi)展工作。
有時(shí)候從向鈞的角度想想，他在單位熬了好多年，還只能做副手，而我比他年輕，卻一來(lái)就當正手，難免讓他心里不平衡，他想自立門(mén)戶(hù)，爭取扶正，也是人之常情。
但是，目前的工作狀態(tài)，實(shí)在是讓我憂(yōu)心，幾個(gè)新人都變成了“他的人”。在部門(mén)以外，領(lǐng)導都認可我，但在部門(mén)以?xún)�，同事都跟他親。我簡(jiǎn)直要被架空了。如何面對這樣的副手？如何讓部門(mén)里不要形成我一派、他一派？
向鈞
幫他分憂(yōu)解難，卻不領(lǐng)情
說(shuō)實(shí)話(huà)，當初邱子桓初來(lái)乍到，我還是真心實(shí)意地想幫他的。部門(mén)業(yè)務(wù)一天天有起色，新人也陸續進(jìn)來(lái)了。我帶的項目進(jìn)入攻堅階段，幾個(gè)新人還需要培訓和指導，我這邊項目忙得團團轉，邱子桓那邊卻不見(jiàn)蹤影。他來(lái)辦公室來(lái)得很少，我也知道他在公司或外面開(kāi)會(huì )什么的，部門(mén)內的大事小情我當然得操心了。
沒(méi)想到，我幫他分憂(yōu)解難，可他卻不領(lǐng)情。眼下，部門(mén)幾個(gè)年輕人今后的職業(yè)發(fā)展，定位和方向都是問(wèn)題。我是想和大家聊聊業(yè)務(wù)前景，也給大家打打氣，邱子桓半路進(jìn)來(lái)聽(tīng)了一耳朵，臉色頓時(shí)由晴轉陰，沒(méi)準覺(jué)得我越權了吧。
我在這家公司呆了近八年，上司也是來(lái)來(lái)往往換了好幾任。我也奔四的人了，一直還是個(gè)副手，這么辛苦替上司賣(mài)力，卻還落埋怨，想想真是不值。
排查進(jìn)行時(shí)
如何面對這樣的副手？如何避免在部門(mén)內形成派系？
在為此絞盡腦汁之前，讓我們先去探尋問(wèn)題的根源，再對癥下藥。
問(wèn)題思考
為什么邱子桓感到自己要被副手架空了？
因為部門(mén)內的人都跟副手親。為什么跟副手更親？
因為副手主動(dòng)張羅了內部管理成天跟他們在一起。為什么邱子桓沒(méi)親自抓內部管理？
因為邱子桓沒(méi)有足夠時(shí)間和精力放在部門(mén)內部管理上，為什么時(shí)間和精力不夠？
因為投入了更多時(shí)間和上面及其他部門(mén)溝通。為什么把重點(diǎn)放在那些工作上？
因為那些工作更加重要。
新的問(wèn)題出來(lái)了
那些工作真的是更重要的嗎？
必須是他親自去做的嗎？
有什么人可以替他去做那些事嗎？
或者需要人幫他分擔另外一些自己顧及不到的事嗎？
分擔哪些？如何分擔？誰(shuí)來(lái)分擔？如何對分擔者進(jìn)行溝通和管理？
第三只眼
涂文開(kāi) 北京和悅誠企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司首席教練
“ 副手威脅論” 與 “反架空”
邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調和。
先不論向鈞內在動(dòng)機，經(jīng)過(guò)“排查”，我們發(fā)現繁忙的邱子桓至少面臨著(zhù)三大難題：
◆梳理工作 ◆了解和發(fā)揮個(gè)人長(cháng)處 ◆適當授權
梳理工作
整體梳理部門(mén)工作；各類(lèi)事情分清輕重緩急；明晰必須親自處理的工作和其他工作的關(guān)系；了解工作的難處、需投入的時(shí)間與精力 。
了解個(gè)人長(cháng)處
才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。所以，首先要客觀(guān)了解自身和他人優(yōu)勢，兼了解劣勢，以有效發(fā)揮彼此的長(cháng)處，避免短為長(cháng)用。關(guān)于個(gè)人優(yōu)劣和在公司的發(fā)展，可以對自己和副手作個(gè)簡(jiǎn)要的SWOT分析，比如（部分）：
邱子桓 向鈞
優(yōu)勢 不同企業(yè)經(jīng)驗
上層溝通與認可 本企業(yè)經(jīng)驗豐富
能管理好下屬工作
劣勢 對本企業(yè)需要更熟悉 向上溝通與認可弱
威脅 忙于其他工作，忽略了部門(mén)內管理，可能被副手架空 上司對自己的顧忌，工作空間與發(fā)展的局限
機會(huì ) 有得力的副手協(xié)助部門(mén)內部管理，可讓自己思考和著(zhù)手更重要的事情 若同時(shí)能理解上司的顧慮，懂得如何尊重并支持上司工作，可能更贏(yíng)得上級認可，獲得更好發(fā)展
通過(guò)分析，會(huì )發(fā)現邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調和。因為副手僅僅掌握“下游”資源，而缺乏“上游”的渠道和能力。想往上爬，卻沒(méi)有上面的通道，怎么上得去呢？
在做好各項工作的同時(shí)，基層管理者的發(fā)展需要基層員工和中層管理者的認可；中層經(jīng)理的發(fā)展需要部屬、中層和高層的認可。
邱子桓和向鈞都有必要審視下自身的現狀，端正自己的心態(tài)和意識，避免無(wú)謂的顧忌與困惑。
適當授權
有效的管理是通過(guò)他人完成任務(wù)，而不是事必親為。管理越往高處，就需要越多授權。
在梳理工作、了解各自長(cháng)處后，進(jìn)行適當授權，既能使邱子桓分身，不忽略必要的工作，又能激勵向鈞發(fā)揮其優(yōu)勢，獲得成就感。
通常來(lái)說(shuō)，授權是建立在有明晰的工作說(shuō)明和職責劃分基礎上，據此進(jìn)行適當授權。從邱子桓面臨情況來(lái)看，公司管理制度和職責劃分不是很規范，在著(zhù)手基礎性制度建設的同時(shí)，可采取以下步驟：
一、分析自身?yè)碛械南嚓P(guān)權限
◇ 人事權：招聘、調任、考核、獎懲、薪資、培訓、晉升……
◇ 財務(wù)權：預算、費用支出、利潤分配、成本控制……
◇ 業(yè)務(wù)權：何時(shí)、何地、什么方式、做什么？客戶(hù)／人物接觸……
二、依授權風(fēng)險大小、工作難度、能力要求、信息披露等，將授權工作分為四類(lèi)
什么工作／何種情況下必須授權？
◇ 授權風(fēng)險低、日常重復性工作
◇ 自己無(wú)法抽身、但必須有人去做且可以被替代的工作
◇ 下屬做更合適或方便
◇ 他人長(cháng)處能夠彌補自身短處
其他如：
◇ 在自己無(wú)暇顧及的時(shí)候，部門(mén)例會(huì )應該授權副手（向鈞）主持。
◇ 自己忙于對高層的重要溝通時(shí)，可授權向鈞對部門(mén)內人員的工作溝通。
◇ 在確定工作目標、人才選拔和最終任用、薪資確定上，不應授權。
三、確定必要職責，并與副手溝通授權內容和程度，可參照下表格式：
權力 工作內容 副手權限 自身權限
人事權 人員招聘 初試及建議權 復試及錄用／否定權
財務(wù)權 費用支出 5,000元／月 50,000元／月
業(yè)務(wù)權 項目申請 部門(mén)內 向公司申請
就有關(guān)授權、彼此所需的資源和支持坦誠溝通，將會(huì )使管理逐漸完善。
人性策略
策略一：了解和滿(mǎn)足
像向鈞這樣的“老將”，既熟悉業(yè)務(wù)又能和基層員工搞好關(guān)系，卻得不到高層“轉正”的重用，必然有其內在原因，在其內心隱含著(zhù)高傲與自卑并存的矛盾。他更需要被重視和認可。
一個(gè)做副手多年的人，難免有做“正職”的好奇和渴望，無(wú)論能否勝任“正職”，仍期待體驗下做“頭”的感覺(jué)。為什么不給他體驗的機會(huì )呢？至少在他可以做好的范圍內，讓他去施展。
作為邱子桓，首先在乎的是部門(mén)效益的最大化，而不是職位得失。
策略二：使其知難而止
若有必要的話(huà)（比如向鈞一時(shí)得意忘了自己是誰(shuí)），可以殺殺副手的氣焰。干脆授權讓他做更重要的事。比如讓他就某件重要的事情找高層溝通，讓他碰碰鼻子，知道自身的不足，而不致盲目膨脹。
策略三：反架空
定期（每個(gè)月／每季度）和部門(mén)員工交談，如設立談話(huà)日，月度績(jì)效面談，職業(yè)發(fā)展面談，工作總結與規劃會(huì )等。讓員工心里知道，掌握他們的職業(yè)發(fā)展和薪資利益的大權在你邱子桓的手中。
總體原則
◇尊重他人的發(fā)展欲望
◇積極引導副手和其他下屬的思考與行為
◇化威脅為機會(huì )，轉不利為有利
◇再自信一點(diǎn)、再大氣一點(diǎn)
(編輯：程啟飛)
【我被副手架空】相關(guān)文章：
如何做好一名副手？01-25
我的網(wǎng)校我的家11-17
女性創(chuàng )業(yè)：我“懶”我成功！11-11
我自豪 我是自考生11-11
我又失業(yè)了……11-30
我的面試11-19
感謝德勤對我的輕蔑 使我選擇中行02-23