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10大創(chuàng )業(yè)困境（2）
團隊民主的代價(jià)
大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機會(huì )，因此決策要講求效率和步調高度一致。
要想在中國市場(chǎng)上取得成功，執行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng )業(yè)者和投資人都認可這種說(shuō)法。在這個(gè)機會(huì )遍布的市場(chǎng)上，無(wú)論朝哪個(gè)方向放上一槍?zhuān)寄懿东@到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰(shuí)的槍打得更遠、更持久。執行力不僅體現在溝通、領(lǐng)導藝術(shù)和管理方法上，而且體現在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見(jiàn)到執行力強的創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會(huì )，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。
爭論不休的董事會(huì )
母嬰社區“媽媽說(shuō)”的創(chuàng )始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現了中外創(chuàng )業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng )始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，特別是決策時(shí)，并沒(méi)有清晰的權力界線(xiàn)，每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì )特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業(yè)則相反，管理團隊會(huì )不自覺(jué)地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導者或者靈魂人物出現，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹(shù)立威信，而不是創(chuàng )造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬云這個(gè)發(fā)現背后的慘痛教訓還得從10年前說(shuō)起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng )辦大學(xué)生門(mén)戶(hù)網(wǎng)站易得方舟，當時(shí)是全國聞名的清華創(chuàng )業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔任中文在線(xiàn)CEO的童之磊都認為，當時(shí)最大的錯誤在于沒(méi)有形成有力的決策機制，沒(méi)有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶(hù)慕名而來(lái)，當時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車(chē)零配件的公司通過(guò)記者找到他們，希望付70萬(wàn)元讓他們做一個(gè)汽車(chē)零配件的簡(jiǎn)單ERP系統。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時(shí)的管理團隊有兩種不同意見(jiàn)：一種是“為什么不掙這個(gè)錢(qián)”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個(gè)月沒(méi)有結果，最后上升到董事會(huì )，5個(gè)創(chuàng )始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對的占多數。
但是被PK下來(lái)的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個(gè)具體商業(yè)項目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng )始人對公司價(jià)值觀(guān)和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀(guān)的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯過(guò)有利機會(huì )。
總結易得方舟的失敗教訓，馬云認為，對創(chuàng )業(yè)公司的管理團隊來(lái)講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng )業(yè)企業(yè)適合家長(cháng)式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機會(huì )，因此決策要講求效率和步調高度一致。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認為，要過(guò)渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì )的分權平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng )業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng )業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實(shí)現相對平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f(shuō)”的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個(gè)人在做“媽媽說(shuō)”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門(mén)子做過(guò)多年市場(chǎng)工作的師濤同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來(lái)，做過(guò)8年育兒早教門(mén)店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng )業(yè)之前就彼此了解，認識多年�！瘪R云說(shuō)。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì )選后者。因為創(chuàng )業(yè)伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng )業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng )業(yè)公司是在做一件創(chuàng )新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司也要面臨融合的問(wèn)題。比如“媽媽說(shuō)”團隊的兩個(gè)核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，馬云就建議他要手“長(cháng)”一點(diǎn)，雖然在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)有專(zhuān)門(mén)的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽?zhuān)缃探?jīng)驗相當豐富，但她總擔心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團隊成員的建議其實(shí)充分體現了一個(gè)CEO的團隊溝通能力，根據不同背景、性格的團隊成員，溝通也應該做到因人而異。當然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說(shuō)”團隊的“晚間電話(huà)”習慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì )撥通自己親情號碼列表上的幾個(gè)號碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng )始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話(huà)溝通解決未完成的問(wèn)題和管理團隊的情緒。
每位核心創(chuàng )始人在和團隊溝通時(shí)，都會(huì )有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無(wú)庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng )業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問(wèn)題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創(chuàng )始人的力量，避免出現獨裁。能力互補當然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統一越有戰斗力，做事方法、標準各異、很難步調一致的團隊，會(huì )經(jīng)常陷入執行力低下的困境。
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