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王樹(shù)彤：挑戰馬云的女人
這是個(gè)簡(jiǎn)單的女人：只希望做自己喜歡的工作，和喜歡的人在一起；
這是個(gè)不簡(jiǎn)單的女人：每當人們都在艷羨之時(shí)，她總是選擇重新上路；當職業(yè)經(jīng)理人之路輝煌榮耀之時(shí)，她卻選擇了注定艱辛與磨難的創(chuàng )業(yè)之路；當人們對她的商業(yè)模式充滿(mǎn)懷疑之時(shí)，她卻從無(wú)人趟過(guò)的領(lǐng)域走出了一條敦煌路；
她叫王樹(shù)彤，她的領(lǐng)地叫敦煌網(wǎng)。
她和馬云一樣：
都出身老師，卻又都不甘于平靜的三尺講臺，而跳進(jìn)商海之中；
她和馬云不一樣：
她從三尺講臺轉入了跨國公司平臺，然后再踏入創(chuàng )業(yè)之路；而馬云選擇了直接創(chuàng )業(yè)下海，開(kāi)創(chuàng )了中國電子商務(wù)時(shí)代；
她挑戰馬云：
她闖入馬云的阿里帝國領(lǐng)域中，在采購商一端開(kāi)啟了挑戰馬云的敦煌模式，6年時(shí)間保持了超過(guò)1700%的年增長(cháng)率，她被稱(chēng)為“挑戰馬云的女人”。
王樹(shù)彤（資料圖）
在中山做燈具出口的網(wǎng)商小魏，春節過(guò)后盤(pán)算了下自己去年的業(yè)績(jì)。不算不知道，一算嚇一跳，他這個(gè)外貿新手竟然在2012年做了100萬(wàn)的銷(xiāo)售額。這是他09年業(yè)績(jì)的近五倍。
國際貿易出身的小魏，畢業(yè)后就跟自己的叔叔合伙做燈具出口，在這個(gè)不到10人的家族作坊干了兩年，用他的話(huà)說(shuō)，僅僅“混了個(gè)溫飽”。小魏叔叔注冊的貿易公司做燈具出口已有7年，過(guò)去只在阿里巴巴象征性的托管了個(gè)公司網(wǎng)站，由于大部分走的是固定客戶(hù)訂單，雖然產(chǎn)品在挪威、芬蘭等地很受認可，公司業(yè)績(jì)一直沒(méi)什么起色。
去年2月，小魏在朋友的推薦下，開(kāi)始在敦煌網(wǎng)“練攤”，推銷(xiāo)自家公司的產(chǎn)品。由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，銷(xiāo)路很旺。升級成為優(yōu)質(zhì)商戶(hù)以后，他的月銷(xiāo)售額更是一路飆升。但與阿里巴巴不同，一年多來(lái)，小魏沒(méi)有繳納一分錢(qián)的會(huì )員費，只要他將商品擺上去，成交之后，網(wǎng)站會(huì )按交易額向買(mǎi)家收取5%—15%不等的傭金——在阿里巴巴，不管是否達成交易，買(mǎi)家和賣(mài)家都必須繳納一定數額的會(huì )員費。
從收取會(huì )員費變成按交易付費，小魏對這種交易平臺式的服務(wù)贊不絕口，最重要的還在于，許多與他一樣的小型供應商都從交易中獲得了實(shí)實(shí)在在的利潤。
招式一：體變局，抓機遇
如今，為“成功付費”的交易理念已在中國中小外貿企業(yè)中生根發(fā)芽。但在2004年，這種看似雙贏(yíng)的模式并不被認可。從否定到推崇，對于它的創(chuàng )造者王樹(shù)彤而言，過(guò)程艱辛、漫長(cháng)而滿(mǎn)足。
2004的時(shí)候，中國第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮已經(jīng)開(kāi)始醞釀。當時(shí)，歷經(jīng)微軟、思科和卓越歷練的王樹(shù)彤，完成了從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng )業(yè)者的角色轉換。經(jīng)營(yíng)卓越的心得以及良好企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，使王樹(shù)彤對電子商務(wù)產(chǎn)生了全新的認識，這是一個(gè)顛覆性思考的過(guò)程。
此時(shí)，傳統B2B外貿服務(wù)公司還主要通過(guò)收年費的方式向賣(mài)家提供服務(wù)。黃頁(yè)信息成為當時(shí)B2B領(lǐng)域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整個(gè)市場(chǎng)。但隨著(zhù)成本壓力逐漸上升，傳統賣(mài)家開(kāi)始追求更高的、并可以預計的投資回報比，這種先收費而又不能保證生意量的廣告模式開(kāi)始受到質(zhì)疑。
卓越網(wǎng)B2C的服務(wù)經(jīng)驗給了王樹(shù)彤靈感，能不能為企業(yè)也提供如終端消費者一樣的服務(wù)體驗呢？她的腦子里，B2C和B2B兩條軌跡開(kāi)始交集在一起。最后，她決定創(chuàng )辦一家新的網(wǎng)站，它主要服務(wù)企業(yè)與企業(yè)間的跨國采購，但實(shí)現過(guò)程又如同是網(wǎng)絡(luò )購物。目標客戶(hù)就是那些面臨全球化沖擊的中小企業(yè)。因為在跨國連鎖巨頭全球統一采購的優(yōu)勢下，一些中小企業(yè)，迫切需要實(shí)現廣泛的更靈活的采購。他們每次采購額大都不超過(guò)幾千美元，因此不大可能專(zhuān)程飛到中國來(lái)訂貨；同時(shí)，他們的貨品更新頻率很高，每月甚至于每周都要進(jìn)貨，而這個(gè)新網(wǎng)站將重點(diǎn)幫助他們。
王樹(shù)彤設計的模式是：賣(mài)家（即國內中小企業(yè)）注冊完全免費，國外買(mǎi)家選購商品后用Paypal付款給敦煌網(wǎng)，網(wǎng)站通知中國的供應商發(fā)貨，買(mǎi)家收貨檢查無(wú)誤后，通知網(wǎng)站放款給中國供應商。交易成功之后，網(wǎng)站向國外買(mǎi)家收取一定比例的傭金。這與淘寶B2C的經(jīng)營(yíng)流程幾乎如出一轍。
雖然聽(tīng)起來(lái)很誘人，但最初的用戶(hù)積累仍然經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過(guò)程。“B2B最難的就是搭建平臺，你必須讓買(mǎi)家和賣(mài)家對這個(gè)平臺都有很高的信任度。”為此，王樹(shù)彤親自帶領(lǐng)團隊深入江浙等外貿出口發(fā)達的地區，在阿里巴巴的眼皮底下，撬動(dòng)了敦煌網(wǎng)的第一個(gè)客戶(hù)，直至第一批用戶(hù)。實(shí)際上，由于阿里巴巴關(guān)注的大都是相對成規模的企業(yè)，當地中小企業(yè)其實(shí)非常缺乏接觸更多機會(huì )的途徑。
除了用戶(hù)，要說(shuō)服投資商介入也非易事。雖然王樹(shù)彤作了細分，“阿里巴巴的服務(wù)對象是大B對大B，而敦煌網(wǎng)是小B對小B。” 強調要做“電子商務(wù)領(lǐng)域的長(cháng)尾”，交易服務(wù)是重點(diǎn)，但是人們的注意力仍然集中在阿里巴巴，投資商顯然也沒(méi)太上心。
沒(méi)有了外企高級經(jīng)理人的光環(huán)和國際品牌的推動(dòng)，王樹(shù)彤的創(chuàng )業(yè)之路走的與其他人一樣艱辛。在開(kāi)始一年多時(shí)間里，敦煌網(wǎng)的資金全部來(lái)自她的積蓄和親友支持。最困難的時(shí)候，她曾將自己的車(chē)賣(mài)掉，把辦公室搬到朋友公司IT部廁所對面20平方米的小閣間。為了獲得資金注入，她深夜兩點(diǎn)還在等待投資人的約見(jiàn)——第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資變得謹慎了許多。2000年的時(shí)候，一頁(yè)商業(yè)計劃書(shū)就能拉到投資；但到第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)相當理性。 2011年，敦煌網(wǎng)終于拿到凱鵬華盈（KPCB）的第一筆投資，這在當時(shí)實(shí)屬不易。
之后，敦煌網(wǎng)開(kāi)始在eBay等網(wǎng)站進(jìn)行推廣，王樹(shù)彤創(chuàng )造性地采用了搜索推廣的方式，因為她覺(jué)得“搜索引擎的發(fā)現能力大得驚人”。這種推廣模式完全不同于傳統廣告投放，至少有200多個(gè)國家與地區的小型采購商們通過(guò)Google找到了敦煌網(wǎng)。在此之后，敦煌網(wǎng)的銷(xiāo)售額一路狂奔，2012年僅一個(gè)月就完成了相當于2011年全年的交易額。此后，集富亞洲和ATLAS相繼注資。
但敦煌網(wǎng)迄今最為關(guān)鍵的一次外部機遇當屬08年的全球金融危機。“就像非典催生淘寶”，金融危機突然襲來(lái)，給B2B網(wǎng)站帶來(lái)了當年如C2C網(wǎng)站一般的機遇：隨著(zhù)“世界進(jìn)入一個(gè)微經(jīng)濟時(shí)代”，成本低廉的互聯(lián)網(wǎng)突然具有了更重要的意義。數據顯示，金融危機期間，美國電子商務(wù)保持了15%-20%的增長(cháng)速度，占到零售總額的5%。中國電子商務(wù)也在外貿萎縮、消費收緊的大環(huán)境中，實(shí)現“逆市擴張”，交易額繼2011與2012高速增長(cháng)之后，連續兩年保持在28％以上。
B2B領(lǐng)域最直觀(guān)的變化就是，外貿訂單開(kāi)始向小批量、多批次和快速發(fā)貨方向發(fā)展。這種變化，敦煌網(wǎng)上體現的相當明顯，許多新成交的單子，小的只有幾百美金，大的也不過(guò)上萬(wàn)美金。而且下單的頻率很快，“原來(lái)是6—9個(gè)月下一次單，現在一個(gè)月可能就要下6—9次。”
傳統外貿賣(mài)家成本壓力急劇上升，但同時(shí)一大批新的小型甚至個(gè)體外貿賣(mài)家活躍起來(lái)。他們關(guān)注實(shí)實(shí)在在的訂單，需要全方位的基本服務(wù)來(lái)幫助他們進(jìn)行管理和銷(xiāo)售，很多人沒(méi)有基本外貿知識，甚至不懂英文，他們不可能承擔高額的、不知回報的初始廣告投入。敦煌網(wǎng)的模式設計符合了這類(lèi)需要：與過(guò)去跨境B2B網(wǎng)站僅提供相對簡(jiǎn)單的信息服務(wù)（廣告）不同，敦煌網(wǎng)創(chuàng )造的是一個(gè)交易型跨境電子商務(wù)平臺。它整合了全程交易服務(wù)，包括信息服務(wù)、支付服務(wù)和物流服務(wù)，并僅在每單交易完成后才收取少量的服務(wù)費。這種利益捆綁和服務(wù)延伸很好契合了微經(jīng)濟時(shí)代的新型外貿交易特征。從2004年到2012年，敦煌網(wǎng)的交易金額年均增長(cháng)率高達1700%多，2012年成交額達到60億元人民幣。
招式二：版本升級
外部機遇為敦煌網(wǎng)的迅速擴張創(chuàng )造了條件，但基礎仍是其精準的模式定位。盡管王樹(shù)彤一直強調自己跟阿里巴巴“完全不同”，黃頁(yè)模式也不是真正的電子商務(wù)。仔細研究我們不難發(fā)現，二者深層次的繼承、補充與發(fā)展。
雙方在用戶(hù)定位上的差異最為顯著(zhù)。敦煌網(wǎng)提出服務(wù)采購商，并且打通了營(yíng)銷(xiāo)、在線(xiàn)交易、在線(xiàn)支付、在線(xiàn)物流等所有貿易環(huán)節。服務(wù)內容涉及產(chǎn)品展示、交易支持、在線(xiàn)支付、物流、風(fēng)險控制、糾紛處理等，把一整套跨境交易所需要的服務(wù)都整合在了一個(gè)平臺上。因為在王樹(shù)彤看來(lái)，國際貿易中的中國制造企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其實(shí)是處于一個(gè)非常弱勢的地位，而“（中國制造）在最底端，是因為沒(méi)有進(jìn)入渠道，不知道市場(chǎng)需求。”敦煌網(wǎng)的服務(wù)，能在擠出中間環(huán)節之后，幫助中國企業(yè)進(jìn)入渠道，并參與定價(jià)。承諾從成功交易中抽取傭金，也很好地向用戶(hù)表達了利益捆綁的決心。
而阿里巴巴最初走的只是一種信息展示的路子，無(wú)論買(mǎi)家還是賣(mài)家，獲得商業(yè)資訊就要成為會(huì )員，而注冊會(huì )員就要交錢(qián)，“兩方通吃”令其并沒(méi)有明顯的的客戶(hù)傾向性。但從后期的產(chǎn)品延伸來(lái)看（如金牌供應商、站點(diǎn)推廣、誠信通等），顯然埋單更多的是供應方。
用戶(hù)定位的另一個(gè)區別是核心客戶(hù)的規模。用王樹(shù)彤的話(huà)說(shuō)，敦煌“服務(wù)的就是中小企業(yè)制造商”。更精準的說(shuō)，是微小型企業(yè)。敦煌網(wǎng)的賣(mài)家分為五個(gè)類(lèi)別：個(gè)人外貿（SOHO）、貿易公司（>10人）、貿易公司（<10人）、有電子商務(wù)經(jīng)驗的制造工廠(chǎng)、其他。目前，75%左右的賣(mài)家都是外貿公司，其余大多是工廠(chǎng)，這些賣(mài)家有貨源，可以做批發(fā)，能靈活承接各種小型零碎的訂單。根據這個(gè)比例構成，王樹(shù)彤斷定中國主流的外貿群體，還沒(méi)有真正登臺，因為“目前中小制造業(yè)企業(yè)的比例還比較低”。
相比之下，阿里巴巴的客戶(hù)多是達到相對規�；a(chǎn)的出口企業(yè)。這從其產(chǎn)品定價(jià)上可以一斑窺全豹：金牌供應商和誠信通會(huì )員銷(xiāo)售占到了阿里巴巴營(yíng)收的60%，金融危機之前，金牌供應商會(huì )費為5萬(wàn)元/年，除此之外，若想收到良好的推廣效果，企業(yè)還需要接受配套的站點(diǎn)推廣、貿易通等多種產(chǎn)品。這符合大規模穩定出口的推廣需求，但顯然，一個(gè)年銷(xiāo)售額幾十萬(wàn)的小外貿公司不會(huì )購買(mǎi)這些服務(wù)。
順著(zhù)這個(gè)方向繼續深化，我們還能發(fā)現兩者在產(chǎn)品提供方面的巨大差異。敦煌網(wǎng)提供的是純服務(wù)：無(wú)論展示、支付、物流，敦煌網(wǎng)都是選擇導入第三方來(lái)完善整個(gè)體系，自己只提供相關(guān)服務(wù)。阿里巴巴最初提供的信息展示也算的上是一種服務(wù)，但其最終卻是以“會(huì )費”產(chǎn)品的形式落地，包括后來(lái)開(kāi)發(fā)的出口通、貿易通、誠信通等各類(lèi)新項目，無(wú)一不是以產(chǎn)品銷(xiāo)售的形式來(lái)體現。這揭示了兩者在企業(yè)定位的根本差異，敦煌做的是服務(wù)行業(yè)，阿里巴巴干的是生產(chǎn)銷(xiāo)售。這也決定兩者在業(yè)務(wù)延伸上的差距。衛哲曾形象地將阿里巴巴的模式解釋為STOP，即采購方從阿里巴巴平臺上找到供應商之后，雙方就轉到線(xiàn)下直接交流，跟阿里巴巴沒(méi)有關(guān)系了。信息服務(wù)帶來(lái)的就是一種STOP。
完美的外部商業(yè)模式還需要配以精密的內部流程。阿里巴巴如今廣為詬病的缺陷就在于誠信缺失，欺詐現象屢禁不止。這部分是由其產(chǎn)品銷(xiāo)售的特性所決定的：銷(xiāo)售人員往往會(huì )為了拿到業(yè)務(wù)提成而故意放松認證流程。敦煌網(wǎng)是如何有效避免這一混亂局面的呢？秘訣在審核機制上。作為核心中的核心，敦煌網(wǎng)對賣(mài)家安全和誠信的審核是一個(gè)浩大的工程。比如賣(mài)家審核機制，單一項“誠信指數加分法”，就耗費了敦煌網(wǎng)統計師們的很大精力。它要根據買(mǎi)家以下5個(gè)方面來(lái)評分：1。對成功交易訂單的評價(jià)。2。成功交易次數。3。由于賣(mài)家造成的交易退款情況。4。注冊身份。5。是否為Power seller。對于賣(mài)家來(lái)說(shuō)，買(mǎi)家誠信同樣需要健全的數據庫體系做支撐。建立這樣一套流程，成本昂貴且工程量浩大，但如王樹(shù)彤所說(shuō)，“正是每一處細節的挖掘與構筑，才形成了敦煌不可復制的核心競爭壁壘。”
有關(guān)阿里巴巴和敦煌網(wǎng)的比較只是不同B2B版本的模式討論，這就如同對比DOS操作系統來(lái)研究Windows的功能。阿里巴巴開(kāi)創(chuàng )了電子商務(wù)的先河，但并不說(shuō)明它就達到了最理想的狀態(tài)。至少，它在誕生之時(shí)代表了一個(gè)新型的商業(yè)模式，它的營(yíng)運也遵循了循序漸進(jìn)的過(guò)程，首先抓住基礎的，然后在實(shí)施過(guò)程中不斷捕捉新的收入機會(huì )，進(jìn)行延伸。正如一句俗語(yǔ)，先前的優(yōu)勢往往會(huì )被當前的趨勢所取代，敦煌網(wǎng)之于阿里巴巴，代表的是電子商務(wù)發(fā)展的一種新趨勢進(jìn)化。
招式三：服務(wù)接力
對于電子商務(wù)來(lái)講，做平臺是一方面，怎樣解決好產(chǎn)業(yè)鏈上的“水電煤氣”問(wèn)題，同樣需要細致思考。與阿里巴巴只為買(mǎi)賣(mài)雙方提供信息發(fā)布不同，敦煌網(wǎng)服務(wù)型的商業(yè)模式?jīng)Q定了，解決好包括水電煤氣在內的“物業(yè)管理”問(wèn)題，將在多大程度上贏(yíng)得客戶(hù)。
支付方式稱(chēng)得上是這“水電煤氣”中的首要問(wèn)題。傳統貿易有很多LC，要跟銀行打交道，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程不僅速度慢，還非常耗費成本。王樹(shù)彤的理念是，無(wú)論客戶(hù)在世界什么角落，他所習慣的支付方式都要對接到平臺上。所以，敦煌網(wǎng)采取了很多形式，包括銀行、郵局，在日本、意大利、美國、歐洲、南美各個(gè)國家所習慣使用的在線(xiàn)支付方式，都在敦煌網(wǎng)上有對接。同時(shí)，敦煌還是國際通用支付工具paypal在亞洲最大的合作用戶(hù)。
隨著(zhù)平臺效應日漸顯現，有人疑惑敦煌網(wǎng)為什么自己不開(kāi)發(fā)支付工具，因為“阿里巴巴就有支付寶”。對于這一點(diǎn)，王樹(shù)彤的解釋很干脆：開(kāi)一家餐館需要碗筷，但老板肯定不會(huì )自己去生產(chǎn)。因為他提供給顧客的核心產(chǎn)品是可口的飯菜和就餐服務(wù)，除此之外，一切旁的東西都可以找到成本最小的外部合作。敦煌并沒(méi)有開(kāi)發(fā)支付工具的核心優(yōu)勢，因此最明智的做法就是與專(zhuān)業(yè)的第三方達成合作。“今天服務(wù)B2B市場(chǎng)，很難只做一個(gè)應用環(huán)節。市場(chǎng)資源很多，關(guān)鍵是能夠把它整合成一站，強化自身服務(wù)力量。”
此外，物流也是跨境貿易非常關(guān)鍵的一環(huán)。相比支付工具，敦煌網(wǎng)在物流建設上，更充分地發(fā)揮了一個(gè)整合者的優(yōu)勢。王樹(shù)彤將物流公司導入其中，除了大型的諸如DHL、UPS，還引入了一些專(zhuān)注于特定地區的快遞公司。作為最復雜的物流體系，跨境物流涉及到全世界的港口，各種各樣的運輸方式，成本相對較高。所以在把供應商對接到平臺上之后，王樹(shù)彤力求將物流成本壓縮到最低水平。她將訂單集成起來(lái)跟物流公司談，并用這種方式拿到了亞泰的最低折扣，UPS同樣如此，最低甚至只有兩折。
接下來(lái)，便是“在有余力的前提下，不斷滿(mǎn)足市場(chǎng)新的需求”，比如提高發(fā)貨速度。王樹(shù)彤將進(jìn)銷(xiāo)存體系和訂單更緊密的捆綁在一起，“例如，買(mǎi)家下了50批貨物的單子，敦煌網(wǎng)的庫存就要將訂單內容顯示出來(lái)；這50批的東西過(guò)關(guān)到了美國倉庫，同樣需要在系統上顯示。”如今，敦煌網(wǎng)已經(jīng)在中國和國外大力發(fā)展倉儲和訂單系統，力求打通緊隨其后的進(jìn)銷(xiāo)存系統以及體系對接。
為了避免阿里巴巴式的誠信缺失，王樹(shù)彤采用更多增值服務(wù)來(lái)強化用戶(hù)誠信。在敦煌網(wǎng)上，早已形成這樣的規則：交易記錄越好的買(mǎi)家或賣(mài)家，越能得到多的“VIP服務(wù)”。比如剛剛被納入核心商家計劃的小魏，不僅擁有專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)經(jīng)理，還開(kāi)通了VIP通道，生意上出現任何糾紛，都可以?xún)?yōu)先得到幫助。而且，看得見(jiàn)的好處是，凡是跟他交易的買(mǎi)家，都可以享受傭金折扣和物流折扣優(yōu)惠。
誠信的重要性，關(guān)鍵是要讓人看到實(shí)實(shí)在在的利害關(guān)系。順著(zhù)這個(gè)思路，敦煌網(wǎng)跟建行首創(chuàng )的基于企業(yè)交易信用的小額在線(xiàn)貸款項目就此誕生。這個(gè)項目，令用戶(hù)過(guò)去的交易記錄有了價(jià)值：良好的交易記錄，將增加用戶(hù)誠信指數；誠信度高，獲得貸款的機會(huì )和優(yōu)惠力度都將更大。由此形成良性循環(huán)，用戶(hù)變得很在意他的累積、他的記錄，他的誠信水平。
王樹(shù)彤還力求根據微經(jīng)濟的特點(diǎn)不斷為供應商提供增值服務(wù)，如拼單，即幫助互不相識的客戶(hù)將貨物拼到一個(gè)集裝箱運輸以降低成本。敦煌網(wǎng)的后臺物流系統與國際物流公司UPS對接，只要在敦煌網(wǎng)下了訂單，系統會(huì )自動(dòng)通知UPS安排取貨，并會(huì )自動(dòng)安排和顯示這張訂單的貨物可以在哪個(gè)碼頭與誰(shuí)的集裝箱進(jìn)行拼箱。替客戶(hù)拼單砍價(jià)，一度成為敦煌網(wǎng)“秒殺”客戶(hù)最有力的殺手锏。
翻譯也是國際貿易的一個(gè)技術(shù)壁壘。雖然英語(yǔ)幾乎是商業(yè)的前提，但是“小語(yǔ)種”意味新的購買(mǎi)力。敦煌網(wǎng)之前很好地借助了第三方翻譯公司的力量，現如今，王樹(shù)彤已經(jīng)要將這一純服務(wù)的環(huán)節收回手中。最新做法就是敦煌“一站通”，這個(gè)新服務(wù)項目有望將敦煌網(wǎng)打造成一個(gè)集賣(mài)家帳號管理、店鋪經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品代銷(xiāo)等一體化、一站式、全方位的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺。其中，就囊括了多語(yǔ)言的商務(wù)談判和網(wǎng)絡(luò )操作技術(shù)。
現在，王樹(shù)彤可以更底氣十足地向市場(chǎng)推銷(xiāo)她的新概念：“敦煌網(wǎng)實(shí)現了國際貿易的徹底在線(xiàn)化，從而給成千上萬(wàn)的國內中小企業(yè)帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的商業(yè)機會(huì )。”數據成為能有力的證明：到2012年，敦煌網(wǎng)已有210萬(wàn)買(mǎi)家，來(lái)自全世界230多個(gè)國家和地區，歐洲和北美等發(fā)達國家大約占到了80%。銷(xiāo)售額達到60億元人民幣。
招式四：創(chuàng )新，多走一步
強化服務(wù)令對手暫時(shí)被擋在了一邊，但王樹(shù)彤并沒(méi)有松一口氣，因為越來(lái)越多人正在盯上這個(gè)新的商業(yè)模式——2012年之前，慧聰國際采取的還是與阿里巴巴一樣的收取會(huì )員費的模式；2012年2月份之后，他們開(kāi)始采取跟敦煌網(wǎng)一樣的按交易付費模式。金融危機爆發(fā)以來(lái)，易唐網(wǎng)、貝通網(wǎng)、Link China（聯(lián)暢網(wǎng)）等模仿者不斷涌現。在尚未建立起足夠安全的壁壘之前，王樹(shù)彤的做法是“在創(chuàng )新上多走一步”。
這不光是模式上創(chuàng )新，還包括能夠預見(jiàn)到的趨勢和新潮流，以及可能出現的新客戶(hù)群體，他們的一些需求還沒(méi)有被市場(chǎng)上現有的服務(wù)商服務(wù)到。有效發(fā)掘這個(gè)需求，將令敦煌網(wǎng)勝在未來(lái)。王樹(shù)彤大膽預測，以社區化電子商務(wù)為代表的微創(chuàng )新將成為未來(lái)角逐的重點(diǎn)，能不能更快在這個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢，將決定敦煌網(wǎng)能走多遠。但這一切還只是猜測，敦煌網(wǎng)也只能自己摸索——由于歐美國家并沒(méi)有這種大規模出口的情況，做出口生意的互聯(lián)網(wǎng)平臺模式并沒(méi)有可供參考的先例。
怎么在市場(chǎng)持續競爭中勝出？王樹(shù)彤的回答很簡(jiǎn)潔，就是持續創(chuàng )新，在2004年，一個(gè)獨特的定位使得你在市場(chǎng)上有先行者的優(yōu)勢，今天已經(jīng)沒(méi)有人能靠一招鮮吃遍天下，因為很快就會(huì )被跟進(jìn)。但在實(shí)戰過(guò)程中，總會(huì )有機會(huì )發(fā)現在不同鏈條上的新游戲規則，新業(yè)務(wù)服務(wù)方式。開(kāi)始的4年間，他們換了3個(gè)版本，就連負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總監，對平臺的理解幾乎都是“一天一個(gè)樣”。
如今，這種顛覆性創(chuàng )新正在逐漸覆蓋更廣泛的服務(wù)環(huán)節。敦煌網(wǎng)日漸顯現的規模效應，帶來(lái)了更多人和資本市場(chǎng)的認可。接下來(lái)進(jìn)一步的規�；l(fā)展，要解決的是滯留的人群登臺的問(wèn)題：如何讓那些站在國際貿易門(mén)口和外面的新賣(mài)家輕松達成交易。
“現在差的是一個(gè)板凳，能讓他們蹬一下爬上去。”這個(gè)板凳就是敦煌網(wǎng)逐漸深化的代運營(yíng)模式。實(shí)際上，隨著(zhù)敦煌網(wǎng)的用戶(hù)不斷增加，王樹(shù)彤也希望為更多的賣(mài)家“化解在傳統外貿中面臨的很多困境”。這是個(gè)很迫切的問(wèn)題，比如人民幣匯率。因為網(wǎng)上交易速度非�？欤ǘ鼗途W(wǎng)平均是7—14天），匯率波動(dòng)幾乎產(chǎn)生不了什么影響。但傳統的展銷(xiāo)模式卻受到很大波及。廣交所為什么訂單減了一半？因為頻繁的匯率變化讓他們不敢接長(cháng)期的甚至是六個(gè)月的訂單了，但規�；a(chǎn)企業(yè)大都期望達成長(cháng)期穩定的合作。
這是一個(gè)很重要的成本問(wèn)題。相比之下，接受敦煌網(wǎng)“代運營(yíng)”服務(wù)的供應商，成交率要高出許多。過(guò)去，一樁生意從產(chǎn)生交易意向到最終成交，需要差不多20天—30天的時(shí)間。敦煌網(wǎng)的多種代運營(yíng)服務(wù)，能夠針對性解決賣(mài)家在貿易過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題，提升買(mǎi)賣(mài)成交率。例如，設置一些培訓課程，幫助新賣(mài)家做轉化；通過(guò)外包服務(wù)，包括對產(chǎn)品描述的規范性，對營(yíng)銷(xiāo)關(guān)健詞的使用經(jīng)驗，迅速提升企業(yè)出單速度。數據顯示，過(guò)去幾個(gè)月，采用這些托管服務(wù)的客戶(hù)，成交都能夠達到50%，而且還有進(jìn)一步的續單。在王樹(shù)彤眼里，這項“成功把握了這個(gè)市場(chǎng)接下來(lái)巨大需求”的創(chuàng )新，將帶來(lái)電子商務(wù)真正的一次革命。
在推出托管服務(wù)的同時(shí)，敦煌網(wǎng)的托管基地也已經(jīng)建成，旨在培養能為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的外貿人才，2012年夏天開(kāi)始，王樹(shù)彤分別在深圳、蘇州、廣州、義烏建了四個(gè)托管基地。王樹(shù)彤將之形象地稱(chēng)為“白領(lǐng)工廠(chǎng)”。稱(chēng)之為“白領(lǐng)”，是因為他們做的是在線(xiàn)外貿，電子商務(wù)，這個(gè)知識密集性的行業(yè)。怎么理解它又是“工廠(chǎng)”？因為王樹(shù)彤要做的就是將他們工作的內容高度標準化，形成流水線(xiàn)，教他們怎樣用敦煌網(wǎng)六年的經(jīng)驗為賣(mài)家服務(wù)，包括如何建立店面，如何描述產(chǎn)品，上傳產(chǎn)品，怎樣做營(yíng)銷(xiāo)，跟客戶(hù)打交道，多長(cháng)時(shí)間以及怎么回復，物流、售后服務(wù)、糾紛怎么處理。
在王樹(shù)彤看來(lái)，定制化不是互聯(lián)網(wǎng)的魅力，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢就是規�；�。很多東西可以通過(guò)標準化服務(wù)來(lái)降低成本，提高效率。實(shí)際上，敦煌網(wǎng)早在08年底，09年初就舉辦過(guò)敦煌夏令營(yíng)，只不過(guò)，那個(gè)時(shí)候做的是課程開(kāi)發(fā)——共開(kāi)發(fā)了2000多門(mén)課程，用來(lái)培養“能夠做這個(gè)事”的人才。但這種方式遠遠跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，如今王樹(shù)彤將其徹底變成一種標準化的流水線(xiàn)作業(yè)，用以滿(mǎn)足最普遍的服務(wù)需求。線(xiàn)下貿易的缺陷就在于，每個(gè)人一個(gè)做法，效率不夠提升，而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，你可以按照現有模板，步驟做，整合出規模效應；同時(shí)輔以定制化，不同企業(yè)搭配不同班子。王樹(shù)彤形象地將敦煌網(wǎng)的這一創(chuàng )新突破詮釋為“將大家以為特復雜的傳統貿易，變成蘿卜白菜一樣簡(jiǎn)單。”
招式五：讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人決策
一個(gè)創(chuàng )新性公司的成功，所倚賴(lài)的絕不僅僅只有商業(yè)模式，軟實(shí)力很大程度上將決定它的速度和壽命。
多年跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷，帶給王樹(shù)彤最深刻的感受是，全球化視野很重要。此外，你必須始終處在戰場(chǎng)的最前線(xiàn)。只有這樣，你才能清楚地知道，全球的格局是什么？出現了什么樣的新競爭對手？怎樣去迎接挑戰？而受益最多的無(wú)疑是氛圍上的感染。例如微軟，強調創(chuàng )新、自由、有朝氣，身處其中被帶動(dòng)，即使加班也熱血沸騰。
跳出外企自己創(chuàng )業(yè)后，王樹(shù)彤才發(fā)現這并非易事。面臨的一個(gè)最大難點(diǎn)就是，她甚至不知道什么時(shí)候該搭建什么樣的系統。拿企業(yè)文化和氛圍營(yíng)造來(lái)說(shuō)，原先是身處其中被感染，并沒(méi)有關(guān)心要用什么樣的方式來(lái)營(yíng)造這樣的環(huán)境。但作為一個(gè)企業(yè)家，你必須清楚地知道，如何搭建這個(gè)體系，應該在什么時(shí)候怎樣營(yíng)造這樣的環(huán)境。以前王樹(shù)彤就是沖鋒在前的那一波人，如今突然發(fā)現自己并“不是那個(gè)能夠設計出偷白菜的人”，發(fā)現自己已經(jīng)OUT了，對她而言，是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程。企業(yè)文化的構建一度成為王樹(shù)彤在管理摸索上最大的的挑戰。
因為這個(gè)原因，王樹(shù)彤在2012年做了許多反思和總結。在公司決策體系上，最明顯的變化就是，“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人做決策”。怎么能夠讓更多聽(tīng)到炮聲的人做決策？今年，王樹(shù)彤的做法是，把很多的決策權，放到一線(xiàn)，放到最貼近客戶(hù)的員工那里。將一個(gè)大戰艦變?yōu)槿舾蓚�(gè)小戰艦。因為在她看來(lái)，過(guò)去決策權集中在公司高管的形式，已經(jīng)不適用于今天快速變化的創(chuàng )新環(huán)境。
圍繞這樣一種思路，王樹(shù)彤設置了幾十個(gè)總經(jīng)理。在這個(gè)體系下，投入多少，要什么策略，達到什么目標，用什么人，支出是什么，回報是什么？全部由總經(jīng)理說(shuō)了算。這意味著(zhù)，敦煌網(wǎng)從理念組織結構，做到了真正的權力下放。比如行業(yè)上，高層管理者負責的就是協(xié)調、支持、培訓、做教練，給大家提供工具。與此同時(shí)，公司提供為各個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品線(xiàn)提供統一規劃，包括怎么創(chuàng )新，怎么服務(wù)，怎么管理，以及涉及的有關(guān)數據，例如國外哪些行業(yè)發(fā)展較快，國內有多大的競爭力，選擇哪些行業(yè)，今年看好的行業(yè)，都需要統一提供給各個(gè)事業(yè)部。
王樹(shù)彤一直將公司內部創(chuàng )新視為血液，但一個(gè)企業(yè)的成功，必須是全民參與的創(chuàng )新。那如何才能實(shí)現公司集體參與的創(chuàng )新？在她看來(lái)，第一，企業(yè)有沒(méi)有這樣的理念，愿不愿意做搭梯子和搭舞臺的工作；第二，就是怎樣搭建體系的問(wèn)題。很多戰略性項目，是不是敢于交給年輕的80、90后，敢不敢為他們的創(chuàng )新，付出公司的投資？能不能在他失敗后，還推動(dòng)他往前走？第三，就是最后的結果，這些創(chuàng )新策略是不是在推動(dòng)企業(yè)往前走，這是最后需要看到的結果。
作為一個(gè)開(kāi)創(chuàng )性領(lǐng)域，敦煌網(wǎng)的人才大多依靠自己培養。因為它面臨的是一個(gè)不同于別人的新處境——無(wú)論HP、IBM，招聘戴爾的人也能用，招聘聯(lián)想的人也能用。但對于敦煌網(wǎng)而言，任何人剛開(kāi)始都是半瓶子，或者甚至1/4，因為“模式和服務(wù)項目都是新的”。這也決定了敦煌必須形成自己的人才培養機制。目前很好的一個(gè)實(shí)踐就是白領(lǐng)工廠(chǎng)，這種全新的規則和模式，有望在敦煌內部形成標準化復制。
培養成本如此之大，不禁令人擔憂(yōu)，人才的去留是否會(huì )對敦煌發(fā)展產(chǎn)生過(guò)大的影響？對此，王樹(shù)彤認為，企業(yè)沒(méi)有辦法掌控人才去留。但作為老板，你可以將精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企業(yè)要去哪兒？怎么去？怎么激發(fā)你的團隊到那兒？采取什么行動(dòng)？在她看來(lái)，敦煌對人才的吸引力在于，形成了一個(gè)高度創(chuàng )新和發(fā)展的市場(chǎng)化平臺，這是任何競爭對手都無(wú)法匹及的。
作為一家高速成長(cháng)的創(chuàng )業(yè)性企業(yè)，王樹(shù)彤認為敦煌網(wǎng)的魅力，在于能夠提供無(wú)限可能的展示機會(huì )，因為它把一個(gè)人放到了相對應的位置上。大多數人都是從鍛煉中成長(cháng)。“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”，這是王樹(shù)彤進(jìn)入微軟之初，她的臺灣上司對她說(shuō)過(guò)的一句話(huà)。最初在微軟，王樹(shù)彤歷經(jīng)了公司從6、7個(gè)人到六七百人的成長(cháng)過(guò)程，受到的鍛煉無(wú)法想象。以此為據，她同樣重視給員工提供機會(huì )：他可以扛50斤，扛100斤，時(shí)間久了就可能扛200斤。相應地，這中間達到的滿(mǎn)足感和提升的自信心也是空前的。用王樹(shù)彤的話(huà)說(shuō)，“一個(gè)創(chuàng )業(yè)成功的企業(yè)，它的另一個(gè)作用是什么？就是給里面的人注入了很多自信的血液。”
王樹(shù)彤說(shuō)，敦煌網(wǎng)所做的就是希望建立起一條線(xiàn)上絲綢之路。這條路如今已經(jīng)開(kāi)辟，但卻還沒(méi)有到熙熙攘攘的時(shí)候，“當國際貿易的主流人群——大量的制造型企業(yè)和主流貿易企業(yè)，紛紛加入到這條行軍路中，這條路才真正成為主干道。”不過(guò)，這個(gè)挑戰馬云的女人，已經(jīng)在路上。
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