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創(chuàng )業(yè)路上什么時(shí)候該“剎車(chē)”
記得《奮斗》里面有這樣的一句話(huà)：“記住，隨時(shí)剎車(chē)，這樣才不會(huì )失控，開(kāi)快車(chē)誰(shuí)都會(huì )，但能否剎住車(chē)并不容易。”在創(chuàng )業(yè)的路上，公司制定正確的項目戰略確實(shí)很重要，但是能夠及時(shí)拋棄一些不該繼續的項目也起著(zhù)很關(guān)鍵的作用。
一個(gè)項目能夠按著(zhù)原來(lái)的規劃發(fā)展自然是好事，但是如果它達不到預期，就變得十分棘手。比起對成功的預見(jiàn)，看出失敗的苗頭更為困難。這個(gè)問(wèn)題的核心在于創(chuàng )業(yè)者能否正視自己發(fā)現的問(wèn)題，并做出一個(gè)客觀(guān)的判斷。遇到停滯不前的項目，創(chuàng )業(yè)者這應該給點(diǎn)時(shí)間喘息，還是重新調整公司戰略呢?資源有限的創(chuàng )業(yè)者必須要做出準確的判斷，因為公司不一定承受得起項目變“啞彈”的后果。
換句話(huà)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者應該選擇什么時(shí)候“剎車(chē)”呢?通過(guò)以下四個(gè)步驟，可以在一定程度上幫助創(chuàng )業(yè)者避免陷入停滯不前的困境。
為項目建立一些成功性預指標。很多公司高管喜歡拿特定的項目戰略能否取得成功而進(jìn)行辯論，但是他們是缺乏相應的衡量標準。這些指標雖然不能代表項目的最終結果，但是它們卻可以預見(jiàn)項目按照什么樣的軌跡發(fā)展。
比如說(shuō)，當你種植了一些花或者蔬菜，你需要等到收成的季節才能看到結果。但是你可以通過(guò)別的渠道(上網(wǎng)查詢(xún)、詢(xún)問(wèn)專(zhuān)家等)來(lái)獲取信息，從而預測它們的成長(cháng)狀況。
對于項目來(lái)說(shuō)也是同樣的道理。你要確定那些能夠讓項目從計劃走向實(shí)際的指標。就拿銷(xiāo)售指標來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)客戶(hù)的不斷增加，創(chuàng )業(yè)公司是可以對相應的產(chǎn)品進(jìn)行判斷的。另外，創(chuàng )業(yè)者需要準備多重指標，并隨著(zhù)時(shí)間做出變化。
提前設定應急方案。把成功性指標預想出來(lái)只是弄清項目能否著(zhù)陸的第一步，而應急方案卻能夠幫創(chuàng )業(yè)者找出“剎車(chē)”點(diǎn)。
比如說(shuō)一個(gè)成功性預指標設定為開(kāi)拓20個(gè)客戶(hù)。如果創(chuàng )業(yè)者實(shí)際上只達到了19個(gè)、17個(gè)，甚至更低，他們應該停止項目嗎?如果創(chuàng )業(yè)者輕率做出放棄決定的話(huà)，這就說(shuō)明他們的應急方案并沒(méi)有做好。應急方案是針對公司的最大承受力而做出的，所以在可以控制的情況下，創(chuàng )業(yè)者有理由堅持自己的原有項目。
創(chuàng )業(yè)者要確保項目戰略做到模塊化，而不是“非黑就是白”。如果實(shí)際業(yè)務(wù)達不到預設效果，創(chuàng )業(yè)者也不要首先想到把原有項目策略丟到一邊，他們也許可以通過(guò)不同的銷(xiāo)售渠道和定價(jià)結構打破這種僵局。
如果真的不可避免要停止原有項目，新的項目還是要遵循上面的步驟的。對于一些公司的銷(xiāo)售策略來(lái)說(shuō)，如果他們累積到的客戶(hù)數量少于預定的75%，他們就會(huì )考慮調整戰略，甚至放棄。
最后，創(chuàng )業(yè)者可以向一個(gè)沒(méi)有既得利益關(guān)系的第三方機構尋求幫助。由于創(chuàng )業(yè)者容易受到利益的甜頭而無(wú)法客觀(guān)的判斷。而那些第三方機構專(zhuān)業(yè)人士并沒(méi)有受到利益的誘惑，因此他們會(huì )看得更透，他們的建議對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)是很寶貴的。
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