柯達怎么了：被指諸葛型企業(yè)事事謹慎

柯達之所以走到這一步，大家都說(shuō)他是大企業(yè)病，員工福利太好了，創(chuàng )新無(wú)能。這并不公平。比如柯達總裁彭安東，去年的年薪才570萬(wàn)美元，去哪兒都坐公務(wù)機。再比如早在100年前，公司創(chuàng )始人喬治·伊士曼就創(chuàng )立了“柯達建議制度”，一直沿用至今，每年光發(fā)給好建議的獎金就幾百萬(wàn)美元�？逻_成立131年，取得了1萬(wàn)多項專(zhuān)利，幾乎每一款產(chǎn)品，都是高科技的結晶，說(shuō)這家公司是百年前的蘋(píng)果，一點(diǎn)都不為過(guò)。

還有一種說(shuō)法是信奉天才型領(lǐng)導和家族式企業(yè)帶來(lái)的決策成本過(guò)高。像伊士曼本人既是出色的發(fā)明家，又是一流的企業(yè)家，但他也一手阻撓了柯達的上市。但必須指出伊士曼自殺前還是讓柯達上市了。另外，柯達的家族股東也從未像惠普那樣和管理層大打出手，柯達的每一次轉型，從2003年轉向數字產(chǎn)品，到斷臂醫療業(yè)務(wù)，再到再度進(jìn)軍數碼和圖文影像及打印，甚至是靠打官司和賣(mài)專(zhuān)利求生，從時(shí)機到運作都挑不出什么問(wèn)題，跟去年的惠普相比，甚至還可以說(shuō)是頗有可圈可點(diǎn)之處。

說(shuō)是既生瑜何生亮，也不確切。2005年柯達還曾斬獲北美數碼相機市場(chǎng)第一，但到了2006年一季度，就變成了第三，而且還凈虧幾億美元。但同時(shí)期的佳能、尼康，也并未有什么驚人之作。而2005年才進(jìn)軍影像和沖印市場(chǎng)的惠普，雖有一個(gè)線(xiàn)上的喀嚓魚(yú)，但相比柯達線(xiàn)下的千萬(wàn)家沖印店，也遠遠談不上一錘定音。

但正如諸葛六出祁山終飲恨一樣，柯達還是在這樣一場(chǎng)場(chǎng)與庸手的較量中敗北，而且輸得莫名其妙。正應了伊士曼的臨終遺言：“我能做的都做了，是不是還有什么在等著(zhù)我？”

我一直認為這是天才型企業(yè)的通病，即無(wú)論有多么天才的領(lǐng)導，有多么好的創(chuàng )新機制，有多么雄厚的資源，你無(wú)法永遠保證自己的每一項決策都能在賺錢(qián)的同時(shí)，又可以保持技術(shù)和理念的領(lǐng)先。

這也許是諸葛型企業(yè)的阿喀琉斯之踵，很多需要做出復雜決策的情況，也許恰恰應該做一些很簡(jiǎn)單和基本的事。用現在流行的一句話(huà)來(lái)描述，就是“你永遠無(wú)法預測三個(gè)月以后的事情”。正如富士基于膠片技術(shù)的多元化轉型雖然難看，但一步步走到今天，它甚至可以讓基于膠片膠原蛋白技術(shù)推出的護膚品牌艾詩(shī)緹大賣(mài)。再比如樂(lè )凱當年死中求活轉向膜技術(shù)，反而讓膠片技術(shù)的積累帶來(lái)新材料科技的領(lǐng)先。

蘋(píng)果式企業(yè)的另一個(gè)短板，是忽視低端�？死锼固股�在《困境與出路》里講過(guò)一個(gè)紐克鋼鐵的例子，當技術(shù)不再是門(mén)檻，即便是低端產(chǎn)品，20%的成本優(yōu)勢，也可能會(huì )帶來(lái)豐厚的利潤回報。歷數柯達輸得最慘的幾個(gè)案例，被寶麗來(lái)索賠的一次性成像相機，被富士擊敗的低價(jià)膠卷，被廉價(jià)存儲卡擊敗的CD存儲，無(wú)不如此。

關(guān)于這一點(diǎn)，業(yè)內比較公認的一個(gè)定義，來(lái)自經(jīng)濟學(xué)家熊彼特70多年前提出的市場(chǎng)經(jīng)濟“創(chuàng )造性毀滅”特性，即新的消費者和產(chǎn)品、生產(chǎn)和運輸方式、市場(chǎng)以及新工業(yè)組織形式總是不斷創(chuàng )造新行業(yè)，淘汰舊公司。少數舊公司可以完成這個(gè)自我淘汰的過(guò)程，但他們中的多數，往往從市場(chǎng)供給方起步，通過(guò)資源實(shí)現；而不是從需求方起源，通過(guò)消費者實(shí)現。

換個(gè)簡(jiǎn)單點(diǎn)的說(shuō)法，也就是亞馬遜CEO貝索斯前些日子所說(shuō)的：世界上有兩種公司，一種努力收消費者更多的錢(qián)，另一種努力收消費者更少的錢(qián)。如果柯達這次能逃過(guò)此劫，真應該好好想想這個(gè)問(wèn)題了。