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民營(yíng)企業(yè)的長(cháng)壽處方
什么是公司的核心力量？
團隊
什么是團隊最核心的力量？
凝聚力
怎樣才能將各種人才凝聚在一起？
這個(gè)問(wèn)題有些復雜
老板要有些魅力
有些膽識
有些氣度
成員要優(yōu)勢互補
彼此相吸
公司要制度明確
賞罰分明
最后，還要那么一點(diǎn)chemistry(化學(xué)反應)
行李箱敞開(kāi)著(zhù)，里面放著(zhù)簡(jiǎn)單的幾件換洗衣服。床和床頭柜都顯得過(guò)于陳舊，白色的被單令人感覺(jué)刺眼。四壁斑駁，腳底下的地毯也泛著(zhù)難以洗干凈的顏色。
這是一個(gè)套間，但客廳的茶幾上擺放著(zhù)瓜子、花生--這里已經(jīng)成為招待客人的公共區域，客廳里的一組沙發(fā)甚至有些塌陷。
對面房間里，一個(gè)男人說(shuō)話(huà)聲音洪亮，“來(lái)，給你這個(gè)也撥一點(diǎn)兒，四個(gè)菜，夠了吧�！边@個(gè)男人正是蒙牛集團董事長(cháng)牛根生，他在給總裁楊文俊的秘書(shū)夾菜，因為對方離桌子有些遠，怕他夠不著(zhù)。
這里正是蒙牛駐北京的辦事處，設在一個(gè)絕不會(huì )超過(guò)三星級的賓館里，每次牛根生出差就住在這里。
楊文俊下午要去某網(wǎng)站接受采訪(fǎng)，他今年初剛從牛根生手上接過(guò)總裁一職，已經(jīng)需要比以前
副董事長(cháng)梁信軍的身上還有著(zhù)那股子團委干部的影子，精于人事，善于馭人。他與郭廣昌的沉穩、訥言形成了鮮明的對比，因此也成為郭廣昌最早的拍檔。
有了好的溝通，有了好的戰略方向，沒(méi)有人來(lái)執行也成不了大事業(yè)。在復星，“沒(méi)有汪群斌和范偉兢兢業(yè)業(yè)地去操勞，戰略就等于零�！绷盒跑娙绱嗽u價(jià)。
范偉略顯沉默，也極少在媒體露面，不過(guò)他麾下的復地集團在房地產(chǎn)業(yè)倒是做得如火如荼�！八龅谋日f(shuō)的要多�！绷盒跑娫u價(jià)道。
汪群斌則顯得“攻守平衡”，連汪本人也笑吟吟地表示，自己是5個(gè)人中比較全面和平穩的一個(gè)，無(wú)論說(shuō)抑或做�！巴羯瞄L(cháng)組建聯(lián)合艦隊似的企業(yè)團隊，在制造業(yè)上有優(yōu)勢�！�
盡管梁信軍自信在復星文化與理念的傳播上絕對能夠拔得頭籌，但當面對許多諸如政府公關(guān)這類(lèi)的事務(wù)時(shí)，談劍的特殊優(yōu)勢則發(fā)揮了出來(lái)。
除了郭廣昌以外的4個(gè)人在各自的產(chǎn)業(yè)板塊，絕對是不可或缺的人物。梁、汪、范、談4人也在各自負責的領(lǐng)域形成了相當的權威，身為董事長(cháng)，郭廣昌可以對他們的想法提出異議甚至否決，卻無(wú)權代替他們作任何決策。
正因為如此，創(chuàng )業(yè)至今，沒(méi)有使任何一位創(chuàng )始人退居幕后，變身為純粹的股東，或讓渡為代理人。他們仍然按照創(chuàng )業(yè)時(shí)入股的比例掌控著(zhù)復星的股權，并活躍在顯眼的位置。
馬云所謂的“唐僧團隊”形象地說(shuō)明了這個(gè)道理：唐僧是一個(gè)好領(lǐng)導，他知道孫悟空要管緊，所以要會(huì )念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會(huì )犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個(gè)明星團隊就成形了。
在馬云看來(lái)，一個(gè)企業(yè)里如果全是孫悟空，或者全是豬八戒，那就亂套了。就像他自己不懂電腦，銷(xiāo)售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。
即使是可稱(chēng)為當今IT界泰斗人物的比爾·蓋茨也并非無(wú)所不能。他今天的成功，與他選擇了鮑爾默有很大的關(guān)系。一般認為，如果蓋茨是微軟的“大腦”，那么鮑爾默就是“心臟”。當蓋茨正沉迷于計算機軟件研發(fā)之時(shí)，鮑爾默卻成為他的市場(chǎng)戰略家。
穩固創(chuàng )業(yè)團隊秘訣三：超越人情的制度文化
如果說(shuō)，有一樣東西是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的雙面刃，那它就是“人情”二字。中國的老板一般都很重情義，誰(shuí)當年跟著(zhù)老板經(jīng)過(guò)艱難困苦，創(chuàng )業(yè)成功后少不了“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個(gè)新的臺階。
當老牛帶著(zhù)8個(gè)人，背水一戰的時(shí)候，他首先想到的是要制定公司未來(lái)發(fā)展一系列的制度。
在呼和浩特一個(gè)偏僻的賓館里，這9個(gè)人在一個(gè)會(huì )議室足足討論了好幾天。其中一個(gè)重點(diǎn)就是股權結構。凡是董事會(huì )成員至少拿出30萬(wàn)元參股，用老牛的話(huà)說(shuō)，這樣每個(gè)人加入這家公司都有一定的“深度”，“雖然有的人只到膝蓋，有的人已經(jīng)深入到下巴”。
“雖然我們并不知道能不能發(fā)財，但是至少先按著(zhù)有利共享、有害共擔來(lái)做�！狈彩虏还苁呛玫膲牡�，事先都說(shuō)好，這是牛根生從創(chuàng )業(yè)初期就開(kāi)始的一個(gè)做法，這為蒙牛后來(lái)快速發(fā)展掃清了不少的障礙。
而在蒙牛發(fā)展的過(guò)程中，大到公司治理，小到節約糧食的制度不斷地出臺。比如蒙牛董事會(huì )章程中明確規定，總裁一般只干兩屆，最多不超過(guò)三屆；董事長(cháng)、黨委書(shū)記、總裁要分設；高管成員的子女不允許到蒙牛工作等。
甚至高層團隊每個(gè)月定期組織的打球等活動(dòng)也制度化，還要考查出勤率。一位進(jìn)入公司不久的中層開(kāi)玩笑地說(shuō)，“剛來(lái)的時(shí)候，我在想，這是一家什么公司？連吃飯這種小事都管著(zhù)你？”
營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，感化、影響自己的員工，這正是老牛的“如意算盤(pán)”。馬云認為，很多時(shí)候，中國的企業(yè)往往是幾年下來(lái)，領(lǐng)導人成長(cháng)最快，能力最強，其實(shí)這樣并不對，他們應該學(xué)習唐僧，用人用長(cháng)處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長(cháng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。
復星集團同樣為人才的發(fā)展，制定量化了考核指標。一向被認為是集團中口才第一的梁信軍怎么也沒(méi)想到，在一次人才測評中，自己的“表達能力”居然被評為不及格。梁信軍很不服氣，于是找來(lái)同事們打聽(tīng)，以自己的口才怎么會(huì )得這么低的分？原來(lái)問(wèn)題出在他的過(guò)分表達上，每次和員工談話(huà)，都沒(méi)有給對方留足夠發(fā)表意見(jiàn)的時(shí)間。
“那么，好，我把手表放在桌上，每次談話(huà)10分鐘，一定讓你講夠7分鐘，我再開(kāi)始說(shuō)。就這一項，徹底改變了員工對我的評價(jià)�！�
這只是眾多人才管理措施中的一項。對于不稱(chēng)職的人，復星則借鑒了“彼得原理”，大造輿論和心理環(huán)境，比如把“90%的人都晉升到了自己不勝任的位置”，還提出了“引進(jìn)老師”的概念。復星房地產(chǎn)的銷(xiāo)售公司曾引進(jìn)了臺灣人當總經(jīng)理，臺灣人干了兩年離職后，原來(lái)的總經(jīng)理重新上崗，年薪從原來(lái)的十幾萬(wàn)漲到60萬(wàn)。梁說(shuō)這就是“引進(jìn)老師”的效用。
復星的高層在作戰略決策時(shí)的程序也很有特色，他們在安排專(zhuān)業(yè)的兩個(gè)人發(fā)言之前，其他人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由專(zhuān)業(yè)的這兩個(gè)人發(fā)言。聽(tīng)了兩撥人的辯論后，團隊中的領(lǐng)導再作決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個(gè)人的水平。
穩固創(chuàng )業(yè)團隊秘訣四：只有永恒的企業(yè)利益
再有前瞻性的公司領(lǐng)袖也不可能預知未來(lái)所有的利益問(wèn)題，這就需要用智慧去解決。
蒙牛引入外資后，董事會(huì )需要進(jìn)入外資股東代表、獨立董事。讓誰(shuí)退出董事會(huì )，這是一個(gè)關(guān)系到個(gè)人切身利益的敏感話(huà)題。
牛根生在大會(huì )上，首先說(shuō)自己退出，其他成員都不同意。牛根生就提議，“那就無(wú)記名投票，大家先寫(xiě)出誰(shuí)不能退出�！�
董事長(cháng)、黨委書(shū)記、液體奶總經(jīng)理……按照職責的大小，這些保留的董事會(huì )成員被挑出來(lái)了，剩下的也就退出了。
“不讓我退出，其實(shí)是他們害怕股票跌了，手里的股權不值錢(qián)了�！迸８难凵窠器�。牛根生說(shuō)，經(jīng)營(yíng)中的98%是有關(guān)人性，只要換位思考，將對方關(guān)心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。
為了安撫那些年齡偏大，但經(jīng)驗豐富，并且當年冒著(zhù)風(fēng)險拿出錢(qián)來(lái)的股東，牛根生另外成立了一個(gè)“出資人委員會(huì )”，這個(gè)委員會(huì )雖然沒(méi)有決策權，卻有建議權，每個(gè)月管理層還要向他們匯報工作。
但一段時(shí)間過(guò)后，這個(gè)委員會(huì )里幾乎沒(méi)有成員了，他們紛紛被各個(gè)主管領(lǐng)導請去出謀劃策，甚至成為一線(xiàn)的主力。這個(gè)當初為了緩解不滿(mǎn)情緒的組織也失去了功效。
當時(shí)，“任何一個(gè)元老被其他公司挖過(guò)去，都是蒙牛的損失”。老牛不經(jīng)意間，又透露出自己的秘密。
給每個(gè)創(chuàng )始人重新審視自己、培養自己的機會(huì )，制定這樣一種機制，是創(chuàng )業(yè)團隊長(cháng)期共同合作的秘訣。
在復星，創(chuàng )始人之一的談劍甚至一度主動(dòng)淡出過(guò)復星的管理工作，休整、充電了幾個(gè)月后，又回到團隊中。
梁信軍很贊成她的選擇，“我們5個(gè)人，都在高速公路上走，現在5個(gè)車(chē)道的速度是一樣的，但是如果有一個(gè)人的車(chē)子出了毛病，明顯慢下來(lái)，你總不能始終在快車(chē)道上占著(zhù)。在復星，只有永恒的企業(yè)利益，沒(méi)有永恒的個(gè)人關(guān)系�！�
同樣，1993年成立的華旗資訊，一開(kāi)始只有馮軍一個(gè)人，現在已經(jīng)有核心的6人團隊。馮軍的管理理念也開(kāi)始變化，華旗資訊這個(gè)團隊開(kāi)始以“六贏(yíng)”為準則。
當遇到重大分歧時(shí)，華旗擁有解決問(wèn)題的一個(gè)重要規則，那就是按照“六贏(yíng)”理念作決策。哪種決策更符合六贏(yíng)，更能夠讓參與合作的六方合理利益都得到滿(mǎn)足，就會(huì )采取哪種決策。例如兩個(gè)成員提出兩個(gè)方案，都是為了公司更好的發(fā)展，那應該采取哪個(gè)方案呢？這時(shí)候我們就會(huì )用“六贏(yíng)”衡量，看哪一個(gè)方案最符合“六贏(yíng)”，就用哪一個(gè)，而那些只有四贏(yíng)或者五贏(yíng)的方案雖然也是為了華旗更好的發(fā)展，但不能被采用。
選接班人，總是一個(gè)容易觸動(dòng)高管離職的引點(diǎn)。即使被很多企業(yè)領(lǐng)袖奉為崇拜對象的杰克·韋爾奇在選擇了伊美爾特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候選人離開(kāi)。當年的柳傳志，為了讓楊元慶和郭為兩個(gè)愛(ài)將一個(gè)也不走，將聯(lián)想一分為二。
去年底的一場(chǎng)蒙牛全球選總裁活動(dòng)，最后還是花落自家，現年39歲的楊文俊當選。有人批評說(shuō)這是一場(chǎng)精心制造的“做秀”和品牌營(yíng)銷(xiāo)。但不管怎樣，從老牛的角度來(lái)看，能讓內部的其他人心服口服。
穩固創(chuàng )業(yè)團隊秘訣五：相同的價(jià)值觀(guān)
“狼和狗雖然長(cháng)得很像，但生性絕對不同�！瘪R云在談到淘寶網(wǎng)的誕生時(shí)，總會(huì )提到當初，自己手下的員工是如何在內部網(wǎng)站上發(fā)帖，請大家注意這個(gè)當時(shí)規模還相當小的“競爭對手”。因為淘寶和阿里巴巴的理念是一致的。
相同的理念和價(jià)值觀(guān)，正是一批創(chuàng )業(yè)者走到一起的根本原因。2004年發(fā)生在天獅集團的職業(yè)經(jīng)理人集體離職事件，就集中折射出不同價(jià)值觀(guān)的人，是不可能共創(chuàng )一番事業(yè)的。
天獅原本是一家典型的家族式企業(yè)，公司內部很多中高層之間都有親戚關(guān)系。天獅自2002年起，開(kāi)始引進(jìn)在直銷(xiāo)業(yè)有資深經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，于是駱超、王君平、錢(qián)港基等人進(jìn)駐天獅，并占駐著(zhù)重要位置。
這些人都曾是安利公司的高管，他們招募進(jìn)來(lái)的員工大多是安利的舊部。這樣，原有的勢力和新生力量產(chǎn)生了沖突。
但凡優(yōu)秀的企業(yè)，一定會(huì )有自己鮮明的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。
阿里巴巴總部辦公室內有著(zhù)被命名為摩天崖、光明頂、達摩院、百花谷之類(lèi)的各種會(huì )議室，而阿里巴巴幾乎每年都要舉辦“西湖論劍”。馬云酷愛(ài)金庸小說(shuō)式的語(yǔ)言，他將阿里巴巴管理層最認同的一些觀(guān)念歸結為9大價(jià)值觀(guān)，并稱(chēng)之為“獨孤九劍”。
2001-2003年，在阿里巴巴經(jīng)歷最為艱難也最為關(guān)鍵的3年中，馬云還推行過(guò)三種“毛澤東式”的管理運動(dòng)。以“延安整風(fēng)運動(dòng)”來(lái)統一價(jià)值觀(guān)、統一理想;以“抗日軍政大學(xué)”來(lái)培訓干部團隊的管理能力;以“南泥灣開(kāi)荒”培養銷(xiāo)售人員面對客戶(hù)應有的觀(guān)念、方法和技巧。
而在蒙牛廠(chǎng)區里，四處可見(jiàn)各種標語(yǔ):“現金為王”；“看別人不順眼，首先是自己修養不夠”；“如果你有智慧，請你拿出來(lái)；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請你離開(kāi)”……
這些直白的話(huà)語(yǔ)，也集中體現出老牛心中的企業(yè)文化。
在蒙牛上市前，公司曾經(jīng)引進(jìn)三位外部的職業(yè)經(jīng)理人，其中一位是專(zhuān)門(mén)做投資的。當上市成功后，這位經(jīng)理人感覺(jué)在蒙牛的空間不是特別大，正好當時(shí)同在內蒙的小肥羊需要上市，想邀請他去。
“沒(méi)問(wèn)題�！崩吓Ｒ豢诖饝聛�(lái)，但提出要讓小肥羊的老總跟自己打招呼，并且發(fā)一個(gè)正式的文過(guò)來(lái)，采用借調的形式。
民營(yíng)企業(yè)本來(lái)是一個(gè)來(lái)去自由的地方，但老牛卻想通過(guò)這種方式，讓員工找到以前國有企業(yè)的歸屬感。他希望，每一個(gè)從公司走出去的員工，都能很自豪地告訴別人，自己在蒙牛呆過(guò)。
“因為無(wú)論你現在是否還在這家公司，它已經(jīng)在你的生命歷程中做下了記號�！逼鋵�(shí)，手中的沙子抓得太緊，反而容易滑落。攤平你的手掌，給它自由呼吸的空間，也許反而握得牢。
配料
團隊堅固的“凝膠劑”
清晰的流程
明確的獎懲
成體系的文化建設
易貫徹的價(jià)值觀(guān)
被尊重的個(gè)人意愿
強烈的歸屬感
工作的成就感
有競爭力的薪酬
團隊松散的“毒藥”
任人唯親
固步自封
夜郎自大
親信讒言
跋扈武斷
果實(shí)獨享
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