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職場(chǎng)升遷秘訣
離成功有多遠取決于你已經(jīng)向上爬到了多高的職位。譬如說(shuō)，CIO的職位對公司內部任何競聘者來(lái)說(shuō)都很難得到：職業(yè)生涯指導專(zhuān)家和招聘專(zhuān)家估計，目前CIO的空缺大約有60%是外來(lái)人員填補的。原因何在？因為公司內部的競聘者通常缺乏勝任高層管理人員所必須具備的廣泛經(jīng)驗。
不過(guò)正如這條實(shí)用建議指出的那樣，你有可能逐漸取代你的經(jīng)理。最好的是，你用不著(zhù)充當惡人也能做到這一點(diǎn)。和擁有最終招聘及解雇大權的人建立戰略性的合作關(guān)系，并且從你未來(lái)的下屬那里得到支持，這樣你就有理由證明為什么人事變動(dòng)有利于貴公司。不過(guò)，一旦你達到了目標，就要確信你能解決導致前任上司下臺的那些問(wèn)題，否則最終會(huì )落得與對方同樣的下場(chǎng)。
第一步：評估上司：他或她是否不堪一擊？
你在決定將奪權計劃付諸行動(dòng)之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個(gè)項目失敗，而在于他或她在業(yè)務(wù)與IT之間的不幸聯(lián)姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際(Korn/FerryInternational)的經(jīng)理人招聘專(zhuān)家Karen Rubenstrunk說(shuō)：要是我面試的是一個(gè)剛剛被請退的CIO，我通常發(fā)現，他們沒(méi)有時(shí)時(shí)注意與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，也不急于處理好這種關(guān)系。
如果一名經(jīng)理與現實(shí)脫節，這往往歸咎于對方變得自大起來(lái)。譬如說(shuō)，CIO在位子上所呆的時(shí)間比過(guò)去更長(cháng)，有更多的時(shí)間享受安逸。
PatriciaWallington曾在施樂(lè )公司當了十年的CIO，她學(xué)到了一些自我保護的經(jīng)驗。她說(shuō)能夠在這個(gè)職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動(dòng)變革，而不是阻礙變革�，F在，作為一名經(jīng)理人教練，她認為高級管理人員要是做不到這一點(diǎn)，就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個(gè)固定的視野，他們覺(jué)得事情應當這么做，然后堅持這種做法，而不愿意隨機應變。
第二步：評估自己：你是令人信服的頂替者嗎？
不管你有多么反對甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實(shí)能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業(yè)務(wù)同仁相脫節，很可能是因為在某些關(guān)鍵的項目上意見(jiàn)不一致。但你的上司也許是對的。
要是你的上司站在更高的位置來(lái)觀(guān)察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說(shuō)，IT經(jīng)理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。
不過(guò)，如果你對發(fā)生的事情私下得知80%，也許就能大致測出上司在哪個(gè)環(huán)節上出了岔子。據經(jīng)理人培訓公司Valuedance的總裁SusanCramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門(mén)的廣泛經(jīng)驗(具備涉及各業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)驗就更好了。)她說(shuō)：曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)只從事過(guò)基礎設施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO。我對他說(shuō)，這根本就不可能。
除了解IT和業(yè)務(wù)的方方面面之外，成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達成目標，因為這種魅力常常會(huì )把你推上公司主管的位置。據雷諾仕公司(RussellReynolds)的經(jīng)理人招聘專(zhuān)家Shawn Banerji聲稱(chēng)，不斷提高這種聲譽(yù)的一條途徑就是，爭取獲得各種獎勵。他說(shuō)：有時(shí)候，獎勵名至實(shí)歸，有時(shí)候卻不是。不過(guò)獎勵向公司的其他人表明你是有抱負的人。
第三步：展示你的領(lǐng)導才能
要是沒(méi)有部下的絕對忠誠，拿破侖就不可能當不上法國皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來(lái)下屬的支持，不要在上司背后說(shuō)他的壞話(huà)，也不要許下你本人無(wú)法兌現的任何承諾。
如果你知道下屬渴望看到他們的經(jīng)理?yè)碛蓄I(lǐng)導才能，而他們的經(jīng)理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領(lǐng)導才能。ZRG的Heller說(shuō)：僅僅聆聽(tīng)可以讓你學(xué)到很多東西。如果現任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應當下去走走。要是某個(gè)員工抱怨上司光說(shuō)不做，你就要確保自己能夠說(shuō)到做到。雷諾仕公司的Banerji說(shuō)，這樣他們可能會(huì )開(kāi)始想象：你來(lái)領(lǐng)導工作會(huì )是怎么樣。
當上司休假或者出遠門(mén)辦公事而讓你代班時(shí)，大好機會(huì )就來(lái)了，這時(shí)候你可以展示自己的領(lǐng)導才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時(shí)給你一個(gè)代理頭銜――這是推銷(xiāo)你領(lǐng)導能力的一個(gè)巧妙辦法。
就在你帶領(lǐng)未來(lái)部下挖掘戰壕時(shí)，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負責一個(gè)關(guān)鍵項目，就應當抓住機會(huì )，在討論你這個(gè)項目的預算或者執行委員會(huì )會(huì )議上發(fā)表看法。Heller說(shuō)，如果你能表現出一名主管的風(fēng)采，他們就不會(huì )懷疑你的領(lǐng)導能力，因為他們已經(jīng)領(lǐng)教過(guò)了。
第四步：與業(yè)務(wù)同仁培養良好關(guān)系
與業(yè)務(wù)人員建立合作關(guān)系可能很棘手，尤其是與高層業(yè)務(wù)管理人員。要是與CIO的高層上司談?wù)撊〈鷮Ψ降氖虑�，對方可能�?huì )被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個(gè)職位，因為你在竭力游說(shuō)的這批人同樣不會(huì )信任你。
光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動(dòng)。這家公司的CIO與業(yè)務(wù)人員相脫節，還經(jīng)常在外面出差。他不在公司的時(shí)候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開(kāi)始偷偷與幾名重要主管會(huì )談。Rubenstrunk說(shuō)，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來(lái)并沒(méi)有得到這個(gè)職位，因為主管們不希望自己的團隊里有這樣一個(gè)無(wú)恥的暗箭傷人者。
更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說(shuō)，主動(dòng)請纓負責一些關(guān)鍵項目，特別是沒(méi)有人(包括你的上司)想插手的那些項目，這樣你就有了充足的理由，可以經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員交流，從而打破業(yè)務(wù)領(lǐng)導人頭腦中的這種觀(guān)念：你只是個(gè)技術(shù)人員而已，而不是具有戰略地位的業(yè)務(wù)思考者。事實(shí)上，Cramm聽(tīng)說(shuō)有位IT助理錯過(guò)了成為CIO的機會(huì )，因為他沒(méi)有參與某個(gè)關(guān)鍵項目。公司炒掉他的CIO后，從外面請來(lái)了人。
另外，不要講上司的壞話(huà)。一切讓事實(shí)說(shuō)話(huà)。Cramm說(shuō)，要是有人試圖引誘你對無(wú)能的上司評頭論足，千萬(wàn)不要參與這樣的話(huà)題。相反，你應當提些問(wèn)題，好讓他們發(fā)泄沮喪的情緒，然后針對他們的抱怨進(jìn)行解釋。要是有人問(wèn)起你上司犯了錯的某個(gè)項目，你可以這樣解釋?zhuān)汉芏喙臼怯眠@種方法對待這種項目的，而他決定這樣做。Cramm說(shuō)，要是你給人以客觀(guān)公正的表現，就會(huì )更值得信任。
第五步：做事光明正大
如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因為你確實(shí)是這個(gè)職位的最佳人選，而不是因為你耍了什么手段。如果奪權失敗，你也不想自己成為失業(yè)隊伍中的一員。
為了盡可能減少你參與奪取的證據，一個(gè)辦法就是不要留下書(shū)面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說(shuō)：也千萬(wàn)不要通過(guò)電子郵件留下任何記錄�；蛘�，正如據說(shuō)有人給上世紀初的波士頓政治首領(lǐng)MartinLomasney給予的忠告那樣：能說(shuō)就不要寫(xiě)，能點(diǎn)頭就不要說(shuō)，能眨眼就不要點(diǎn)頭。Heller說(shuō)：要是你寫(xiě)下任何東西，都要假定你的CIO會(huì )看到。
另外還要牢記：你和別人的職業(yè)生涯常常會(huì )出現多次交叉。Heller說(shuō)：你要確保你的上司不會(huì )回過(guò)頭來(lái)說(shuō)你背叛了他，因為說(shuō)不定在以后的職業(yè)生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開(kāi)公司前，他會(huì )問(wèn)你在其中扮演了什么角色，這時(shí)候你應當如實(shí)相告。
Heller舉了這個(gè)例子：假設你和你的上司一直對要不要外包爭執不下。在內部的IT討論會(huì )上，你公開(kāi)表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個(gè)月后，新的CEO走馬上任，請你一起吃飯。他問(wèn)你對外包有什么看法，你坦率回答――這最終導致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時(shí)，他問(wèn)把他趕出公司的是不是你，這時(shí)候你可以如實(shí)講述你們的分歧，而不會(huì )讓人覺(jué)得不夠光明正大。
或者至少這根本不關(guān)個(gè)人恩怨，畢竟，這是公司作出的決定。
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