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面試引發(fā)部門(mén)之爭
傳統的面試方式在流程上存在二個(gè)與天俱來(lái)的問(wèn)題：錯誤的內容與錯誤的流程。這二個(gè)問(wèn)題往往成為招聘效果低下的最重要因素。
王明平怎么也沒(méi)有想到，一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理的職位居然招了近2個(gè)月，人力資源部通知面試的人不少于50人，市場(chǎng)總監劉濤就是沒(méi)瞅上一個(gè)。最后還攤上一場(chǎng)部門(mén)間的沖突，這讓人力資源部的招聘經(jīng)理孫虹非常生氣。
缺乏指導原則的招聘模式
成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時(shí)間里，迅速擴展為員工人數超過(guò)千人的外貿公司，并在行業(yè)內有相當的名氣。
公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來(lái)了很大的壓力�！盀榱藨豆镜臄U張需求，幾年來(lái)我們都在忙著(zhù)招人，沒(méi)有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導原則、人才發(fā)展規劃等�！比肆Y源經(jīng)理王明平說(shuō)，“這給我們的招聘工作帶來(lái)了很大的阻礙�！�
在現有的模式下，科明公司并沒(méi)有一個(gè)成套的人才資質(zhì)模型。招聘時(shí)，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線(xiàn)上司進(jìn)行面試。如果直線(xiàn)上司認為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
這種模式已經(jīng)在公司運用3年多了，但這種非結構化的面試形式其實(shí)存在很多弊端�！坝捎诠镜闹袑庸芾砣藛T一直比較穩定，這3年來(lái)公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了�！蓖趺髌秸f(shuō)，“事實(shí)上HR也的確是沒(méi)有認真思考過(guò)，人力資源部應該為其他部門(mén)的同事在面試時(shí)提供什么形式的協(xié)助�！�
這一弊端在公司招聘市場(chǎng)經(jīng)理的時(shí)候暴露無(wú)遺。
招聘經(jīng)理成了夾心餅干
2005年3月，服務(wù)了2年之久的市場(chǎng)部經(jīng)理離職，市場(chǎng)總監劉濤向人力資源部提交了招聘申請�！爱敃r(shí)，這個(gè)招聘申請上盡管寫(xiě)明了崗位描述與任職資格，但在人力資源專(zhuān)業(yè)人員看來(lái)，都顯得太寬泛，尤其是任職資格，一些硬性條件使篩選變得異常困難�！蓖趺髌交貞浾f(shuō)，在他的建議下，劉濤做了一些文字修改。
職位需求發(fā)布后，盡管招聘經(jīng)理在一個(gè)月內通知不少于30人來(lái)面試，但劉濤就是沒(méi)看上一個(gè)。時(shí)間長(cháng)了，劉濤頗有怨言，認為條件已經(jīng)夠低了，人力資源部就是沒(méi)有推薦到合適人選。
在王明平的干預下，孫虹加大了對市場(chǎng)經(jīng)理這一職位空缺的人員遴選力度，并與該職位的直接上司——市場(chǎng)總監進(jìn)行了頻繁的溝通�！暗褪菦](méi)有被瞅上眼的，市場(chǎng)總監的解釋是軟件不行，如熟練掌握投資項目的分析、洽談技巧及管理運作能力；熟悉國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；對行業(yè)有深刻的認識；具備出色的統籌、管理、組織、協(xié)調、人際溝通能力和社會(huì )公關(guān)能力等。這些是我們人力資源管理人員所無(wú)法控制的，只能在市場(chǎng)總監與候選人面談過(guò)程中才能分析發(fā)現�！� 孫虹回憶說(shuō)。
處于夾心層的招聘經(jīng)理，強烈要求參與第一輪的面試。在王明平的一再要求下，劉濤勉強同意了人力資源部的這一提議。面試由以前的單獨由市場(chǎng)總監進(jìn)行改由招聘經(jīng)理參與旁聽(tīng)下進(jìn)行。
幾輪下來(lái)，孫虹告訴王明平：劉濤對心目中的市場(chǎng)經(jīng)理人選并沒(méi)有一個(gè)明確的目標，也就是說(shuō)，他壓根就不清楚自己需要的市場(chǎng)經(jīng)理，具體需要掌握哪些方面的技能。而且，劉濤的面試技巧具有明顯的缺陷，提問(wèn)的很多問(wèn)題都帶有很強的主觀(guān)性，對不同的候選人，所提問(wèn)的問(wèn)題也缺乏一致性，并不能很好地衡量候選人的真正能力。
孫虹舉例說(shuō)，劉濤在面試過(guò)程中針對兩個(gè)不同的候選人問(wèn)過(guò)這樣兩個(gè)不同的問(wèn)題，“你如何看待你最近五年的經(jīng)歷？”、“你為什么想加入我們公司？”，“這兩個(gè)問(wèn)題都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案卻與工作績(jì)效所要求的關(guān)鍵資質(zhì)沒(méi)有直接相關(guān)�！睂O虹說(shuō)，“更重要的是，針對不同的對象，詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題并不一致，根本無(wú)從對比候選人的資質(zhì)。篩選如何談起？”孫虹對此非常氣憤。
從來(lái)沒(méi)有對面試產(chǎn)生過(guò)重視的王明平，這個(gè)時(shí)候才發(fā)現，面試正在影響著(zhù)公司招聘效果�！爸钡竭@時(shí)我才醒過(guò)來(lái)，其他部門(mén)的管理人員并不諳熟面試技巧，而這些看似不重要的技巧，正在影響著(zhù)他們的工作效率�！�
沖突中尋求突破
在例行的部門(mén)經(jīng)理會(huì )議上，市場(chǎng)總監仍在抱怨人員沒(méi)有及時(shí)到位帶來(lái)的工作壓力，導致部門(mén)績(jì)效受到影響。王明平聽(tīng)著(zhù)心里極不是滋味。
“其他部門(mén)的經(jīng)理人員對他們在面試過(guò)程中應該做些什么、問(wèn)些什么問(wèn)題沒(méi)有任何想法。他們并不知道如何去面試一個(gè)候選人，也不知道自己要招聘的是什么樣的人，應該具有什么樣的技能等，他們只有一個(gè)非常模糊的印象。另外，目前的面試是非結構化的，帶有很強的主觀(guān)性，并不能準確地預估候選人未來(lái)工作績(jì)效的能力。這些問(wèn)題都限制了我們的招聘效率�！蓖趺髌秸f(shuō)。
在做了一番總結后，王明平與市場(chǎng)總監劉濤進(jìn)行了溝通，詳細指出了他在面試內容方面的不足，并善意地提出了一些改進(jìn)辦法。同時(shí)，王明平也向劉濤檢討了人力資源部做得不到位的地方�！拔覀兲峁┑拿嬖嚵鞒淌欠菢藴驶�，導致面試官對所有的候選人并沒(méi)有運用完全相同的評估標準，并對面試引出的信息做出最終的等級劃分。最終使個(gè)人偏見(jiàn)及其他各種各樣的主觀(guān)的、內在的錯誤影響了面試效果。而評估的主觀(guān)性越強，面試過(guò)程的有效性就越低�！�
在王明平的斡旋下，由招聘引發(fā)的沖突在表面上暫告一段落。但王明平卻認為，“這并不等于問(wèn)題都得到了解決。我們還要做很多事情，從制定資質(zhì)模型、指導部門(mén)經(jīng)理如何面試人員等�！�
王明平認為，更重要的是，“我們都忽視了傳統的面試方式在流程上存在的二個(gè)與天俱來(lái)的問(wèn)題：錯誤的內容與錯誤的流程。這二個(gè)問(wèn)題往往成為招聘效果低下的最重要因素�！�
提高面試效果的6個(gè)步驟
運用一些正式技巧，如通過(guò)工作分析界定工作績(jì)效結果，確立對工作績(jì)效直接相關(guān)的關(guān)鍵資質(zhì)方面的一些面試問(wèn)題。本案例中，人力資源部并沒(méi)有構建任何有關(guān)這方面的問(wèn)題供其他部門(mén)的主管人員在面試過(guò)程中使用。
使用這些問(wèn)題向候選人提問(wèn)：假設他們在目前這個(gè)企業(yè)碰到類(lèi)似情況時(shí)過(guò)去是如何作為的。
對每一個(gè)候選人詢(xún)問(wèn)同一個(gè)或至少類(lèi)似的問(wèn)題，確保從每一個(gè)候選人那里收集到的信息有著(zhù)完全相同的信息基礎。本案例中，市場(chǎng)總監提問(wèn)的問(wèn)題得到的信息缺乏可比性，導致他對候選人無(wú)從比較。
對每一個(gè)問(wèn)題的回答情況做出評估，并結合其對問(wèn)題的回答所收集的信息，對每一個(gè)候選人做等級劃分。把這些候選人劃出次優(yōu)的等級，作為做出招聘決策的基礎。
在面試過(guò)程中使用多個(gè)面試人員參與，并運用這些面試官的評估結果來(lái)評定每一個(gè)候選人的等級。此外，面試官對自己所提的每一個(gè)問(wèn)題都要做好詳細的筆錄提供給招聘決策者參考。
為參與每一個(gè)面試的人員提供相應的面試技巧培訓。
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