員工的職業(yè)發(fā)展是員工的權利，上級的義務(wù)。

    “每一個(gè)早晨醒來(lái)時(shí)，我心中都充滿(mǎn)無(wú)限期待！——讓我們的員工每天都這樣說(shuō)�！�
    這是翟繼滿(mǎn)所期望實(shí)現的。他是某著(zhù)名醫療公司的人力資源部經(jīng)理。他與他所屬的團隊一起，傾力于員工的職業(yè)生涯規劃及管理，從創(chuàng )立比較系統的理論——職涯愿景理論——翟繼滿(mǎn)認為理論依據是必須的，到形成了一套比較成熟規范的操作模式，已經(jīng)經(jīng)歷了六年的時(shí)間。

    職涯愿景與職涯管理
    1、職涯愿景模型：

    此醫療公司將“愿景”概念引入個(gè)人的職涯發(fā)展，意即個(gè)人經(jīng)過(guò)搜索所確定的長(cháng)期職業(yè)定位，是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所應圍繞的中心。

    正如人的期望是多樣而復雜的，職涯愿景包含著(zhù)豐富的內容：目標職位、領(lǐng)導風(fēng)格、價(jià)值觀(guān)念、性向特征、行業(yè)領(lǐng)域、規模、職位勝任素質(zhì)、控制幅度等，其中價(jià)值觀(guān)、個(gè)人性向、知識技能等最為重要，是構成個(gè)人職涯愿景的核心部分。

    我們今天要為明天準備些什么？誰(shuí)來(lái)幫助我們做這些準備？

    2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：
    ● 職業(yè)選擇
    ● 適應性測評
    ● 職業(yè)盤(pán)點(diǎn)
    ● swot分析（優(yōu)勢、不足、機遇、挑戰）
    ● 確定標型靶
    ● 標桿管理
    ● 職業(yè)導航
    ● 繼任輪崗規則

    職業(yè)生涯規劃決不是孤立的。
    職涯管理是整個(gè)hr管理體系規劃中的有機的一部分，需要來(lái)自員工、hr、直線(xiàn)經(jīng)理、高層管理者等多方面的努力，并與招聘、培訓、績(jì)效、薪資等各個(gè)環(huán)節緊密結合。
    始終有那么一條線(xiàn)——職涯管理，在滾動(dòng)、運營(yíng)和調整，嵌在的日常工作中，持續不斷。

    盤(pán)點(diǎn)：職涯規劃的開(kāi)始

    當然，首先會(huì )有一個(gè)職業(yè)目標——相信大多數人都會(huì )有一定的職業(yè)目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的——而這個(gè)職業(yè)目標是在不斷動(dòng)態(tài)調整中的。
    然后對員工的個(gè)人性向和技能進(jìn)行測評和盤(pán)點(diǎn)。
    了解員工的“個(gè)人性向”通常是通過(guò)個(gè)人感覺(jué)判斷，并借助一些測量工具或者是咨詢(xún)專(zhuān)家的分析。
    而對于羅列員工“技能”清單的步驟是：
    1、記錄個(gè)人熟悉的技能。
    2、篩選目標職業(yè)（目標崗位）需要的技能。
    3、清點(diǎn)個(gè)人具備的技能中尚不滿(mǎn)足目標職業(yè)（目標崗位）需要的技能。
    4、區分個(gè)人技能中的專(zhuān)業(yè)技能和可轉移技能。專(zhuān)業(yè)技能是指目標崗位所要求的工作操作技能；可轉移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業(yè)領(lǐng)域轉換的技能。比如：有效溝通、公開(kāi)演講、分析能力、電腦操作等。
    5、尋求建立職涯標型靶，對個(gè)人技能進(jìn)行“標桿管理”。
    值得注意的是，對于員工工作、行為和管理的績(jì)效評估的結果將是盤(pán)點(diǎn)和規劃的起點(diǎn)。根據測評、結合績(jì)效評估從而得出這個(gè)人的定位，并將之與同一級別的人進(jìn)行對比。然后相對目標職業(yè)分析個(gè)人的優(yōu)勢、不足、機遇和挑戰。

    對個(gè)人的職涯實(shí)施標桿管理需要先確定個(gè)人職業(yè)的“標桿”，該公司將具備某些“標桿基準”的人士（一個(gè)或者多個(gè)）－－直觀(guān)的理解就是良師益友，稱(chēng)為“標型靶”。標型靶可以分為幾種類(lèi)型：職能型、人際互動(dòng)型、快速學(xué)習型、流程規范型以及創(chuàng )新開(kāi)拓型等，因人而異。
    借助施樂(lè )公司的羅伯特·開(kāi)普（標桿管理的先驅和最著(zhù)名的倡導者）對企業(yè)標桿管理的做法，該公司將確定標型靶活動(dòng)劃分為4個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：
    1、計劃
    a  確認對哪些性向、技能進(jìn)行訓練改善
    b  確定職業(yè)目標要求具備的性向、技能 
    c  決定收集資料的方法并收集資料
    2、分析與橋接
    a  確定自己目前的性向與技能清單
    b 尋找自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能之間的差異
    c 擬定未來(lái)的性向與技能清單（確定目標與指標）
    3、拓展行動(dòng)
    a  分別確定用于作比較的人士（上級、同事、朋友或者通過(guò)媒體了解到的某位人士）作為某一方面標型靶
    b  制定拓展個(gè)人性向以及技能的行動(dòng)計劃（參加培訓、咨詢(xún)等）
    c  實(shí)施明確的行動(dòng)并監測進(jìn)展情況
    4、持續改進(jìn)
    a  確認自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能達到預期一致
    b  全面整合各種活動(dòng)
    c  重新確定新的更高一級的標型靶。

    職業(yè)導航
    “職業(yè)規劃不等于看病，hr也不是醫生。要讓員工掌握職涯管理的技能，hr起輔導的作用。當然，作為職業(yè)的導航者，hr需要給員工的職業(yè)發(fā)展提供專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)和建議，并幫助規劃員工的職業(yè)發(fā)展通道�！钡岳^滿(mǎn)強調。
    職業(yè)發(fā)展建議：主要長(cháng)處、需改進(jìn)之處、職業(yè)興趣和改進(jìn)計劃等。
    “我們認為，做好職業(yè)導航絕對是企業(yè)管理者的責任。包括三個(gè)方面的內容：發(fā)展方向、職業(yè)連續性及就業(yè)跨度�！�
    首先是發(fā)展方向規劃、指引。
    舉個(gè)例子，分別對應于心理準備、知識技能，按照職位對“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類(lèi)群，結合職業(yè)生涯面臨的機會(huì )，職業(yè)發(fā)展的方向響應通常有三種：管理方向、專(zhuān)家方向、咨詢(xún)方向。其中咨詢(xún)方向是較為均衡、全面的方向，也是企業(yè)希望員工努力的方向。有調查結果顯示，由于現實(shí)種種因素的制約，大約90%的個(gè)人是分別沿著(zhù)管理方向或者專(zhuān)家方向發(fā)展的，真正實(shí)現在咨詢(xún)方向達到一定的高度少之又少，而且這為數不多的咨詢(xún)方向達到一定高度的人才往往又會(huì )由于企業(yè)資源的限制無(wú)法將個(gè)人價(jià)值完全發(fā)揮而最終離開(kāi)所在企業(yè)，成為專(zhuān)業(yè)培訓師、咨詢(xún)師。
 

    我們知道，瞄準職業(yè)目標和發(fā)展方向，個(gè)人的提升通常是分階段逐步實(shí)現的，每一階段往往會(huì )有一個(gè)或者幾個(gè)具體的、標志性的行為或者現象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學(xué)歷的提高等——對于個(gè)人而言，這就是所謂職涯突破。每一個(gè)職涯突破階段參照標型靶對自身的訓練和塑造一般歷程為6-12個(gè)月。這期間，始終離不開(kāi)企業(yè)的引導和支持。
    然后是職業(yè)鏈管理指導：幫助員工一起分析他的職業(yè)鏈條走向，避免發(fā)生硬性斷裂，以確保一定程度上職業(yè)的連續性、足夠的職業(yè)周期和就業(yè)跨度。
    職業(yè)發(fā)展通道：
    職業(yè)目標實(shí)現=勝任閱歷*成功系數
    勝任閱歷=發(fā)展系數*職業(yè)周期幅度*就業(yè)跨度

    繼任輪崗規劃：接班人制度
    “我們會(huì )在每個(gè)崗位的上級和本人之間進(jìn)行明確的約定：上級什么時(shí)候培養出能接替他的人，本人什么時(shí)候能勝任上級職位�！边@是該醫療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度——繼任規劃：對公司內部員工進(jìn)行跟蹤、培訓、輔導、考察、評估，分別按照勝任力評估結果（以績(jì)效評估為主）和提升潛力列為公司當管理層級崗位以及其它重要崗位出現空缺或者是需求時(shí)相應候補崗位的替補人的計劃和實(shí)施過(guò)程。
    為了保證繼任規劃不是流于表面，管理者和重要崗位現任人員的責任被具體做了規定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類(lèi)、制定實(shí)施輔導計劃等。并將這些作為其績(jì)效評估中“部屬培育”的主要考核項目和升職加薪的必要條件。
    對直接下屬進(jìn)行繼任分類(lèi)：
    立即可以繼任
    一年內可以繼任
    三年內可以繼任
    同時(shí)，給繼任候選人挑戰性的工作和表現鍛煉的機會(huì )。該公司規定：管理或者重要崗位現任人員在三個(gè)工作日以上的出差、請假、輪崗、轉崗（含晉升）以及其它原因出現崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任范圍內工作。
    并且，為繼任候選人提供相應的培訓輔導：?jiǎn)T工被確定為崗位第一順位繼任候選人后，公司在每一年內提供不低于兩次關(guān)于繼任崗位勝任力方面的培訓。
    另外，他們還十分強調輪崗對員工職業(yè)發(fā)展的重要性�！霸诎岩幻麊T工/主管培養成更高級別、更綜合要求的人才前，我們一定會(huì )安排他首先輪崗。這是為了實(shí)現一定的就業(yè)跨度�；�礎打得不牢，后勁就不足。如做經(jīng)理前要在部門(mén)內其他崗位輪崗。要提拔銷(xiāo)售經(jīng)理做大區經(jīng)理前會(huì )讓他去市場(chǎng)、財務(wù)等部門(mén)輪崗，否則難以想象他能順利勝任�！�