培訓的悖論：培訓無(wú)用與人才缺乏
　　在很多企業(yè)，我們看到這樣一種悖論：一方面企業(yè)高速發(fā)展，人員能力跟不上企業(yè)要求，企業(yè)急需培訓來(lái)迅速提高他們的水平；另一方面，企業(yè)對培訓投入了大量的時(shí)間和金錢(qián)，但很多時(shí)候得到的結果往往是：培訓無(wú)用，流于形式，培訓浪費時(shí)間。培訓并沒(méi)有有效提高人員水平和企業(yè)的核心競爭力，影響了企業(yè)戰略和目標的達成�！　�
　　悖論解析：培訓與戰略脫節
　　這種問(wèn)題是什么原因造成的？經(jīng)過(guò)分析發(fā)現，出現這種悖論的最根本原因是培訓與戰略的脫節，很多企業(yè)的培訓隨意性很大，培訓如救火，企業(yè)出了問(wèn)題才匆匆忙忙的培訓，培訓成了事后諸葛。再者培訓就事論事，企業(yè)今后有什么樣的戰略和重點(diǎn)，需要什么樣的人才素質(zhì)和人才結構，人才的主要差距是什么？在培訓時(shí)都沒(méi)有進(jìn)行前瞻性、針對性的設計。這樣就導致了培訓投入很多，但培訓落后于企業(yè)和人員的發(fā)展要求，導致企業(yè)管理者和員工都不滿(mǎn)，培訓沒(méi)有起到促進(jìn)戰略實(shí)施的作用�！　�
    培訓如何為戰略護航？
　　因此，要讓培訓為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，培訓就必須是未雨綢繆，依據企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略和目標而定，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。這樣培訓才能真正起到為戰略保駕護航的作用。具體來(lái)說(shuō)，要讓培訓實(shí)施企業(yè)的戰略意圖，培訓設計需要遵循以下四大流程，從系統思考的角度綜合分析解決。
 　　一、 了解企業(yè)未來(lái)的戰略是什么？
　　戰略分析的第一步是分析企業(yè)的發(fā)展戰略。企業(yè)戰略是開(kāi)展培訓活動(dòng)和其他管理活動(dòng)的基礎和最高指導原則。根據企業(yè)的愿景和使命，了解企業(yè)現在干什么，未來(lái)準備干什么？發(fā)展的重點(diǎn)和方向在哪里？為了保證戰略的實(shí)施，確定企業(yè)需要進(jìn)入哪些市場(chǎng)，進(jìn)行的變革有哪些，未來(lái)面臨的薄弱環(huán)節和需要加強的領(lǐng)域有哪些等等？　
　　確定了企業(yè)的戰略方向后，接下來(lái)就需要把戰略規劃落實(shí)為具體的目標，包括長(cháng)期發(fā)展目標和短期經(jīng)營(yíng)目標。通過(guò)目標分解下達，確定每個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位承擔的重點(diǎn)工作和主要目標是什么，包括近期及遠期的重點(diǎn)目標都是什么？哪些是關(guān)鍵性的工作？當然，這些戰略目標要盡可能的量化和具體化，讓每一個(gè)人都清晰明了，而不僅僅是一個(gè)口號或標語(yǔ)。
　　在管理基礎較好，建立了戰略性目標體系的企業(yè)，這項工作通�？梢院�(jiǎn)化或者省略。但如果企業(yè)沒(méi)有相應的管理基礎，就需要按照戰略分析原則一步步來(lái)實(shí)行�！　�
 　　二、 了解戰略對人才的需要是什么？
　　確定了企業(yè)的戰略以及每個(gè)崗位承擔的目標后，就需要確定完成這些目標，企業(yè)的人才在未來(lái)需要怎樣的能力，需要什么樣的任職條件，包括專(zhuān)業(yè)能力、素質(zhì)和態(tài)度價(jià)值觀(guān)等。根據目標要求和任職條件建立每個(gè)崗位的素質(zhì)模型，建立一個(gè)標尺，同理，這個(gè)標尺也要分長(cháng)短期，長(cháng)期對人才的要求是什么，近期具備的條件是哪些。如果擬定設立新的部門(mén)，要確立新的部門(mén)人員的任職條件和素質(zhì)要求，未來(lái)人才的數量和質(zhì)量等。當然不同戰略類(lèi)型的企業(yè)、不同崗位的素質(zhì)模型都是不一樣的。如創(chuàng )新性的企業(yè)戰略或崗位需要人們具有開(kāi)拓性思維、靈敏的發(fā)應速度、冒險精神等；而成本領(lǐng)先戰略則對團隊合作、不斷改良意識和成本節約精神要求更多一些�！�
　　三、 分析現有人員主要的差距在哪里？
　　確立崗位的素質(zhì)模型和標準尺度后，用這把標尺來(lái)衡量現有人員的基礎水平，能力有哪些，差距在哪里。差距當然也包括近期差距和未來(lái)差距。同時(shí)分析造成這些差距的根本原因是什么，培訓是否是真正的需求所在，或者是最科學(xué)經(jīng)濟的辦法（如是否可以通過(guò)招聘、外包、購買(mǎi)等更好方式解決）。培訓并不是解決所有問(wèn)題的萬(wàn)能良藥，要對癥下藥才能解決問(wèn)題。如下圖所示：在很多企業(yè)，人員績(jì)效不高是公司考慮對員工進(jìn)行培訓的主要原因，但績(jì)效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、內部流程、甚至外部環(huán)境造成的，這個(gè)時(shí)候最需要完善的是應該是制度或者流程，而培訓此時(shí)的作用是有限的，甚至有可能會(huì )起反作用。 　
　　在分析過(guò)程中淘汰掉非培訓作用因素后。從而確定人員真正的差距在哪里，差距是多少，差距是知識、技能、還是認知態(tài)度等。同時(shí)根據“優(yōu)先次序、輕重緩急”的時(shí)間管理原則，確定個(gè)人的優(yōu)先、重點(diǎn)解決的差距是什么，彌補這些差距的培訓最佳手段有哪些。由點(diǎn)及面，推而廣之，找出企業(yè)共性的問(wèn)題，確定整個(gè)企業(yè)急需提高的關(guān)鍵環(huán)節在哪里，薄弱環(huán)節在什么地方，這些環(huán)節的安排解決次序是什么? 　　
 　　四、 設計針對性的培訓解決方案
　　根據企業(yè)的戰略需求和培訓差距，我們就可以設計出企業(yè)的培訓體系和培訓解決方案。確定企業(yè)未來(lái)的培訓重點(diǎn)，哪些關(guān)鍵課程和關(guān)鍵崗位的培訓能大幅度的為企業(yè)發(fā)展增值，目前最優(yōu)先需要解決的培訓有哪些，哪些培訓是需要長(cháng)期穩步進(jìn)行的等。根據企業(yè)的輕重緩急來(lái)安排培訓，這樣可以做到資源的合理配置，培訓效果顯著(zhù)。如企業(yè)的計劃/時(shí)間管理是共性問(wèn)題，通過(guò)短平快的培訓就可以解決，而象技術(shù)、質(zhì)量提升則是慢工細活，需要長(cháng)期逐步培訓來(lái)提高。
　　同時(shí)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人員的目標和差距都不一樣，了解人員的個(gè)性需求，進(jìn)行區別對待，設計分層次、分部門(mén)、分類(lèi)別的培訓課程，這樣就形成企業(yè)的戰略性培訓課程框架和具體的培訓計劃。如可分公司重點(diǎn)培訓/部門(mén)重點(diǎn)培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓，技術(shù)/營(yíng)銷(xiāo)/生產(chǎn)，等專(zhuān)項培訓等，同時(shí)，各類(lèi)課程附之恰當的培訓方法，如高中層管理人員側重外出培訓學(xué)習，而基層人員則側重現場(chǎng)輔導，崗位輪換等。這樣解決共性問(wèn)題的同時(shí)解決個(gè)性需求，使戰略與每個(gè)人的培訓需求充分結合。當然，培訓課程設計過(guò)程中需要參考市場(chǎng)分析、客戶(hù)調查、組織環(huán)境等多種手段來(lái)補充和完善，這樣設計的課程就可以最大程度為企業(yè)戰略服務(wù)。 　　
　　通過(guò)以上措施和步驟設計的企業(yè)培訓體系和培訓方案，既有前瞻性，又能解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，同時(shí)又是圍繞著(zhù)企業(yè)戰略和戰略分解目標進(jìn)行，這樣就避免培訓的救火現象和無(wú)用結論。培訓必將推進(jìn)企業(yè)戰略的有效實(shí)施，真正為企業(yè)戰略保駕護航。