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測測你最強的潛質(zhì)是什么
我們自身有什么潛質(zhì)是我們一直很好奇的事，那么想知道的同學(xué)們們快來(lái)測測你最強的潛質(zhì)是什么吧!測測你最強的潛質(zhì)是什么是小編想跟大家分享的，歡迎大家測試。
你是砧板上的一條魚(yú)，刀子正向你揮來(lái)，眼看你將成為生魚(yú)片，如果你想保命，你會(huì )怎樣求救呢?
A、“我家上有老下有小。”用這樣的話(huà)博取對方的同情的哀求戰術(shù)。
B、“你放了我，我會(huì )獻上龍宮里的寶物。”的交易戰術(shù)。
C、“殺了我，你肯定會(huì )后悔的。”的威脅戰術(shù)。
測試結果分析：
A、“我家上有老下有小。”用這樣的話(huà)博取對方的同情的哀求戰術(shù)。
故意裝可憐，博取對方同情心，是引起對方惻隱之心的戰術(shù)。你感情細膩，能夠敏銳地感受到對方心情的變化。你有從平常的事物或素材中，提煉打動(dòng)別人、安慰別人的東西的能力。你能通過(guò)自己堅持不懈的努力來(lái)創(chuàng )造感動(dòng)別人的東西，這就是你的潛質(zhì)。
B、“你放了我，我會(huì )獻上龍宮里的寶物。”的交易戰術(shù)。
“這么做，對你也有好處”，這是一種勾起對方的欲望和私心的交易戰術(shù)，只有胸有成竹的人才能實(shí)施這種戰術(shù)。你有“只要干就一定可以成功”的積極樂(lè )觀(guān)的自信，無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域，你都想出類(lèi)拔萃。通過(guò)在腦海里描繪自己的成功者形象來(lái)激勵自己，你可以把這種想法變?yōu)楝F實(shí)。你能成為一個(gè)讓人羨慕的人，這就是你的潛質(zhì)。
C、“殺了我，你肯定會(huì )后悔的。”的威脅戰術(shù)。
這是一種威脅對方回遭報應、使對方屈服的戰術(shù)。你明白自己擁有的能力，如果你對自己的能力沒(méi)有自信，是不可能采取這種戰術(shù)的。事實(shí)上，你擁有挑戰困難、擺脫逆境的強大力量。你能成為一個(gè)動(dòng)員眾人，給他們帶來(lái)影響力的人，這就是你的潛質(zhì)。
延伸閱讀：
潛力比能力更重要
優(yōu)化聘用流程
第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō)：“制定人才聘用高標準，現在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢?
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績(jì)好而被認定為未來(lái)表現佳。但在VUCA情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績(jì)表現和各類(lèi)能力都困難，但并非無(wú)法實(shí)現。經(jīng)過(guò)20多年完善，億康先達開(kāi)發(fā)的模型，準確率至少可以達到85%。
我們發(fā)現衡量潛力的第一個(gè)指標是正確的動(dòng)機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機放到首位，因為動(dòng)機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機總是考慮一己之利，他根本不會(huì )改。
根據研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習和改進(jìn)。
洞見(jiàn)：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標不懈努力。
那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?通過(guò)深入的談話(huà)，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當的提問(wèn)方式：
•如果有人頂撞你，你會(huì )作何反應?
•如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?
•如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?
•如何建立學(xué)習型組織?
•如何了解未知的領(lǐng)域?
提問(wèn)題時(shí)，應要求對方回答具體事例，深入了解動(dòng)機、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導詳談。
領(lǐng)導者必須在組織上下推廣這些訪(fǎng)談技巧。研究者發(fā)現，優(yōu)秀訪(fǎng)談?wù)咴u估的準確度和候選人最終表現好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪(fǎng)談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣�？傊�，很少有管理者從商學(xué)院或雇主那里學(xué)到過(guò)評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發(fā)現，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專(zhuān)員。
相比之下，重視招聘過(guò)程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專(zhuān)員，開(kāi)設有效評估培訓項目，甚至有一批經(jīng)過(guò)認證的“高標準”專(zhuān)員。他們在某一部門(mén)工作，同時(shí)也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
防止員工流失
一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場(chǎng)上的人才，很有可能挖走你的人。
丹尼爾•平克(Daniel H. Pink)在他的《動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動(dòng)力有三：自主權——掌控自我人生之自由;一技之長(cháng)——在專(zhuān)業(yè)上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。
當然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類(lèi)似工作的其他人區分開(kāi)。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會(huì )打擊工作積極性，但超過(guò)一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。我追訪(fǎng)過(guò)一些通過(guò)本公司找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但3年內便離職了。我發(fā)現，85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長(cháng)機會(huì )。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個(gè)方面賦予自主權：任務(wù)(要做的事)、時(shí)間(何時(shí)做事)、團隊(和誰(shuí)一起做事)，以及技術(shù)(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。
橫向拓展
最后你的任務(wù)是，為潛力人才提供發(fā)展機會(huì )，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。澳新銀行(ANZ)的分行遍及33個(gè)國家，約翰森•哈維(Jonathan Harvey)是澳新銀行的人力資源高管，他說(shuō)：“在給未來(lái)領(lǐng)導者部署任務(wù)時(shí)，我們都讓他們經(jīng)歷下一個(gè)角色的極限挑戰，因為當他們面對困難承受達到極限之時(shí)，也正是學(xué)習和進(jìn)步最快的時(shí)候。我們不強求他們超越極限，但我們需要全面發(fā)展、價(jià)值導向和具有全球視野的領(lǐng)導者，適當激發(fā)潛能的拓展任務(wù)能幫助他們達到更高目標。”
我總以日本為例來(lái)說(shuō)明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達東京辦公室的Kentaro Aramaki一起評估日本高管的潛力和能力，即對比上述指標，客觀(guān)測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數據庫中的平均分進(jìn)行比較，結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒(méi)有成材。日本的人才培養流程出了問(wèn)題，至今問(wèn)題依在。盡管日本的教育機構和文化中強烈的職業(yè)倫理觀(guān)讓管理者起點(diǎn)很高，但會(huì )在成長(cháng)時(shí)遭受重重障礙。長(cháng)期以來(lái)日本領(lǐng)導者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門(mén)，恭恭敬敬地熬到自己是整個(gè)部門(mén)最資深的員工之后，才能升職。
最近東京一家跨國集團企業(yè)請我們?yōu)閹资桓吖茏鰷y評，他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業(yè)和地區，本應是培養高管的練兵場(chǎng)。然而，參加測評的高管中只有一位管理過(guò)一條以上的業(yè)務(wù)線(xiàn)。所有測評者駐外的工作時(shí)間平均只有一年，而且英語(yǔ)水平有限。因此，沒(méi)有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點(diǎn)都很高，他們都是工程師，分別在研發(fā)、產(chǎn)品戰略或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)待了20多年，他們的潛力都被浪費了。
將潛力人才簡(jiǎn)單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線(xiàn)上升確實(shí)能有助其發(fā)展，但無(wú)法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長(cháng)。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外，49%的人提到了輪崗和個(gè)人導師，這個(gè)因素位居第二。
那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢?再看澳新銀行的例子，2007年到2010年間，該公司將業(yè)務(wù)擴展到亞洲，進(jìn)行了大規模招聘，因此決定改善其領(lǐng)導培養流程。流程改革的重點(diǎn)是公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括有重要的戰略?xún)r(jià)值、需要系列稀缺能力、會(huì )因員工表現不同結果迥異的領(lǐng)域，以及如果一旦職位空缺就會(huì )危害到公司業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢頭的領(lǐng)域。
地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無(wú)法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時(shí)敢為人先;為人謙虛，把集體放在個(gè)人之上;充滿(mǎn)好奇，永不滿(mǎn)足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動(dòng);以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著(zhù)忽略智力、經(jīng)驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導力有關(guān)的因素�？傊�，無(wú)論在組織的哪一層級，現在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。
你還應該注意哪些特質(zhì)
盡管對今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來(lái)在評估人才上積累的經(jīng)驗教訓。
智商。你可能無(wú)需進(jìn)行智商測試，但依然有必要審查教育背景、過(guò)往工作經(jīng)驗、進(jìn)行面試，據此來(lái)評判候選人的總體智力水平，包括分析、語(yǔ)言、數學(xué)和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時(shí)間發(fā)生改變，只要能滿(mǎn)足所招聘職位的需求即可。
價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)至關(guān)重要，和工作要求密不可分，通過(guò)面試和背景調查不僅能判斷誠實(shí)、正直等關(guān)鍵品質(zhì)，也能發(fā)現候選人是否認同組織的核心價(jià)值觀(guān)。
領(lǐng)導力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實(shí)有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領(lǐng)導者往往具備8種能力。
1.戰略定位：參與廣泛復雜分析性和概念性思考的能力。
2.市場(chǎng)洞見(jiàn):對市場(chǎng)有深入了解，知曉其對公司業(yè)務(wù)的影響。
3.結果導向:具有明確改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的責任心。
4.顧客影響力：有服務(wù)顧客的熱情。
5.合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領(lǐng)導。
6.組織發(fā)展：有吸引和培訓精英人才以改善公司的動(dòng)力。
7.團隊領(lǐng)導力：能成功集中、團結和建立高效團隊。
8.變革能力：為達成新目標，改革組織和團結組織之能力。
面試和背景調查不僅應該用來(lái)評估以上能力，也應該用來(lái)評估潛力，以確定候選人是否過(guò)去在類(lèi)似情況下，發(fā)揮出了這些能力。
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