職場(chǎng)心理哲學(xué)
職場(chǎng)心理教你狼的哲學(xué)
眾狼一心
狼如果不得不面對比自己強大的東西，必群而攻之。
一個(gè)令人愉快的職場(chǎng)工作氛圍是高效率工作的一個(gè)很重要的影響因素，快樂(lè )而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著(zhù)不可忽視的作用。如果每一天都要身處毫無(wú)生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么員工怎么可能會(huì )積極地投入工作呢？
同進(jìn)同退
狼雖然通常獨自活動(dòng)，但狼卻是最團結的動(dòng)物，你不會(huì )發(fā)現有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨自逃走。
很多人每天上班忙忙碌碌，赴湯蹈火、精疲力盡，一切都是為了公司。一旦遇到共事的伙伴每天遲到早退，上班聊天閑談，強烈對比之下，便讓人想當個(gè)正義使者，一舉上告主管。然而對普通上班族來(lái)說(shuō)，在主動(dòng)向主管報告之前的自我檢視是非常重要的。
知已知彼
狼尊重每個(gè)對手，狼在每次攻擊前都會(huì )去了解對手，所以狼的攻擊很少失誤。
談判是人們之間心理溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢或姿勢能比言語(yǔ)傳達更多的信息。因此，留意并研究對手的身體語(yǔ)言所傳達的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。
授狼以漁
狼會(huì )在小狼有獨立能力時(shí)堅決離開(kāi)它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。
我們不難發(fā)現，求職者要學(xué)會(huì )對人微笑，經(jīng)常微笑。微笑不僅能夠展示自信，也向用人單位傳遞了一個(gè)積極的態(tài)度，善于微笑的求職者獲取職業(yè)的機會(huì )總是比較多的。
自由可貴
狼不會(huì )為了嗟來(lái)之食而不顧尊嚴地向主人搖頭晃尾。因為狼知道，絕不可有傲氣，但不可無(wú)傲骨。
自從辭了職，沒(méi)有上司的約束，也沒(méi)有同事間的互相猜疑和排擠，白領(lǐng)麗人說(shuō)：“我要的生活就是隨意，別人不能約束你，自己約束自己。
劉同：男版杜拉拉升職記
升職，為什么總是這個(gè)人
在光線(xiàn)傳媒8年，從節目策劃到制片人，到部門(mén)總監、部門(mén)總經(jīng)理，再到部門(mén)副總裁，劉同在職場(chǎng)中竄升的速度十分耀眼�？梢哉f(shuō)這是一個(gè)男版的杜拉拉，而他被人談?wù)撟疃嗟慕巧瑯邮锹殘?chǎng)勵志偶像。
剛進(jìn)電視臺當編導的時(shí)候，劉同老是熬通宵，起初他以為電視工作就是這樣。后來(lái)他觀(guān)察了一下別人，也觀(guān)察了一下自己，他發(fā)現這不合理，大家的工作效率都極其低下。他憑直覺(jué)感到這件事可以改變，于是他就嘗試了一下，結果改變真的發(fā)生了。
從前，他和同事們一樣，工作方法是這樣的：新聞采訪(fǎng)結束后，回來(lái)先休息一下，聊會(huì )兒天，帶子里拍了兩個(gè)小時(shí)的素材，于是再花兩個(gè)小時(shí)看一遍，看完之后開(kāi)始寫(xiě)稿，寫(xiě)好之后讓領(lǐng)導審核，審完之后去吃飯，吃完飯后回來(lái)開(kāi)始編片子。這樣一來(lái)，下午5點(diǎn)鐘采訪(fǎng)回來(lái)，一定會(huì )忙到午夜。
經(jīng)過(guò)自己的改良，他的新方法如下：在采訪(fǎng)現場(chǎng)時(shí)，他腦子里想到的點(diǎn)，就讓攝影師去拍，把能用到的記在本子上。待到拍完，回電臺的路上就把所有要點(diǎn)排好順序�；厝ブ�，再把提綱打成文字，半個(gè)小時(shí)之內，稿子就全都寫(xiě)好了。稿子完成后直接交給領(lǐng)導，素材已經(jīng)不用再看，全都記下了。審完之后他就自己開(kāi)始配音，15分鐘片子就編好了。如此，在回來(lái)的1個(gè)小時(shí)之內就能把所有的事情全部干完，而別人要做六七個(gè)小時(shí)。
從那之后，劉同就是他那一組中編片子最快的，而且不是快一點(diǎn)點(diǎn)。劉同對時(shí)間異常敏感，對做無(wú)用的事情感到恐懼，他覺(jué)得如果一個(gè)人不想一想自己做事的方法，就不知道時(shí)間里的水分有多么驚人，而每一個(gè)環(huán)節擠一擠，都會(huì )有特別多的時(shí)間。
他想，如果有一天要離開(kāi)這里，自己應該更值錢(qián)才對。如何“升值”呢?要靠一個(gè)人的穩定性，要靠公司的信任。光線(xiàn)傳媒像一個(gè)放大鏡，做到了50%，就有公司會(huì )開(kāi)高出一倍的價(jià)錢(qián);如果做到70%，劉同想對方應該開(kāi)兩倍了吧;做到100%呢?那簡(jiǎn)直不敢想像。所以每次有人拿著(zhù)高薪水來(lái)挖他的時(shí)候，他都會(huì )聽(tīng)聽(tīng)報價(jià)，暗中漲漲自信，然后想著(zhù)未來(lái)一定會(huì )更值錢(qián)。但是光線(xiàn)傳媒和他好像是形成了默契，當劉同覺(jué)得馬上就做滿(mǎn)的時(shí)候，公司立刻就給了他更多的任務(wù)，一個(gè)全新的崗位。
“坦白講，我還是個(gè)打工仔。只是以前打工特難受，現在好歹也能聽(tīng)聽(tīng)自己的，是高級打工仔�！眲⑼f(shuō)。
永遠給自己信心
“對于一個(gè)剛入行的新人而言，最重要的是你所做的一切都被人看見(jiàn)�！贝髮W(xué)畢業(yè)，劉同的第一份工作是湖南電視臺的記者。那時(shí)候他盼望著(zhù)有人看到他的工作成績(jì)，但他聽(tīng)不到有誰(shuí)認可他，心里總是沒(méi)有存在感。然而在一場(chǎng)選秀比賽決賽直播的現場(chǎng)，主持人何炅在介紹亞軍的時(shí)候說(shuō)：本來(lái)這名選手自己已經(jīng)決定不參賽了，是我們頻道有位記者叫劉同，他拿了他的學(xué)生證，認為他一定可以，就替他交了50塊錢(qián)，這位選手騎虎難下，只能參賽，最后拿了亞軍。感謝劉同。
這件事被劉同反復提到，每次說(shuō)的時(shí)候他都會(huì )補上一句“何老師特別好”。那一下讓他對工作真正有了信心，他最喜歡給人信心的人。一個(gè)人在職場(chǎng)取得成功，很有可能是因為一個(gè)相信你的朋友和一句肯定你的話(huà)。
一件事，大家都認為已經(jīng)很糟糕了，劉同一定會(huì )說(shuō)有轉機。你聽(tīng)不見(jiàn)他說(shuō)任何事不好，他喜歡看到有希望的那一面。如果他也認為很糟糕，大概就根本找不到他，他一定在死磕。
要堅定自己的路，就要認輸
前幾年，劉同有位朋友做公司，請他過(guò)去幫忙，劉同嘗試了一下，那一個(gè)月賺了平時(shí)幾倍的工資。但是留給他的感覺(jué)不是賺了好多錢(qián)，而是太累太累了，過(guò)了那個(gè)月他連想都沒(méi)想，果斷放棄了。
他總是迂回，拐個(gè)小彎，然后再回來(lái)。以前他不明白為什么王爾德說(shuō)，自己花了一個(gè)早上就為了去掉一首詩(shī)中的一個(gè)逗號，然后下午又把它加上去了�，F在他懂了，有一些東西就得是原來(lái)的樣子，因為那本來(lái)就是這樣。
現在他周末去大學(xué)演講，跟同學(xué)們聊天，講自信，講每個(gè)人究竟想成為誰(shuí)，“你想成為誰(shuí)?”他這樣問(wèn)所有人。他告訴同學(xué)們他以前想成為各種各樣的人，櫻木花道、律師、畫(huà)家，但都失敗了。每許下一個(gè)愿望，最多半年之后就會(huì )破滅掉，因為發(fā)現自己的能力差太多，于是他接受了，他知道自己想過(guò)那樣的生活，但并不可以。他還說(shuō)，當自己真正在工作中被越來(lái)越多的人注意到，其實(shí)就是越來(lái)越像自己的時(shí)候。
2008年，他心血來(lái)潮，想做廣告，轉到了廣告部。前半年，一單都沒(méi)有開(kāi)，從此徹底懷疑自己的智商和情商，他賭誓，再過(guò)一個(gè)月不開(kāi)單，就跟老板說(shuō)，我認輸了。到第六個(gè)月的時(shí)候，才陸續開(kāi)單，那時(shí)他也明白了自己和一個(gè)廣告人的區別，他太自我了，做節目恰好就需要自我的人，但做廣告就不是，廣告人一定要用客戶(hù)理解的方式去講故事，他用節目的方式講，客戶(hù)就不會(huì )接受。
這就是劉同的成長(cháng)方式，常用認輸的方式校正自己前行的方向。后來(lái)他總結，有些東西需要踮起腳才能夠到，那注定不是現在應該做的事。
抄寫(xiě)自己的人生
“這些文章我10年前就開(kāi)始寫(xiě)，各種記錄，編輯把這本書(shū)整理了150萬(wàn)字，翻看的時(shí)候，覺(jué)得那些想法特別二，但是我卻把它們記下來(lái)了�！眲⑼终f(shuō)到自己的新書(shū)《誰(shuí)的青春不迷�！�，它上市兩個(gè)月，銷(xiāo)量已經(jīng)破了80萬(wàn)冊。
作為青春文學(xué)的作家，劉同沒(méi)寫(xiě)過(guò)多么深刻的哲理，但別人說(shuō)了句什么話(huà)，做了件什么事，只要稍稍觸動(dòng)到他，他總是記得清清楚楚，然后用筆將其寫(xiě)下。實(shí)在沒(méi)有遇到值得一寫(xiě)的事情，他還經(jīng)常自問(wèn)自答，像年輕人經(jīng)常玩的點(diǎn)名游戲，去捕捉那一刻自己內心的感受。所以在年齡由“2”變“3”的時(shí)候，他才得以看清自己真實(shí)的成長(cháng)。
誰(shuí)快誰(shuí)贏(yíng)得世界
“我現在可以開(kāi)始說(shuō)了，對嗎?”坐在化妝間里的劉同早已習慣面對記者隨時(shí)隨地的采訪(fǎng)，也習慣了在工作中頻繁更換自己的角色。他早上剛剛開(kāi)完一個(gè)大會(huì )，下午要拍攝一部宣傳片，中間還有幾個(gè)小會(huì )等著(zhù)他，因此我現在必須抓緊時(shí)間和他聊聊。
那天下午，他要作為光線(xiàn)傳媒自家的明星為一檔叫《娛樂(lè )權力榜》的新節目錄制宣傳片，但這個(gè)名字讓他有些顧慮。他認為“權力”放在這里有一定風(fēng)險，于是撥了好幾個(gè)電話(huà)，與別人協(xié)商�！啊绊懥Α瘯�(huì )不會(huì )好一點(diǎn)?對，因為‘權力’太敏感了，而且很模糊，‘影響力’就很明確�！钡鹊诫娫�(huà)那頭的人都被他說(shuō)服了，他又改了注意，放下電話(huà)告訴制作組，“還是用‘權力’吧，更有話(huà)題性�！�
劉同的思路轉換迅捷而又外顯，你看不到他沉思的時(shí)候，頂多眼睛轉幾個(gè)圈，就有了想法。這是這個(gè)職業(yè)訓練的結果�！皩幙献鲆粋�(gè)草率的決定，也不要一直后悔地回憶�！彼跁�(shū)中這樣寫(xiě)道。這映照了做電視節目的要求，重要的是快，是時(shí)刻的創(chuàng )意爆發(fā)。話(huà)筒不講理，遞到面前就是來(lái)要答案。拍宣傳片的時(shí)候，劉同要對著(zhù)鏡頭回答幾個(gè)問(wèn)題，他根本沒(méi)有思考的時(shí)間，而一旁的人都希望他能瞬間給出一句經(jīng)典的回答。他搖搖頭，對我說(shuō)，“好頭疼，我要迅速抓他的點(diǎn)，每天都是這樣過(guò)�！�
“以前沒(méi)事兒的時(shí)候，就總是幻想每一天都很忙，最近這兩年有各種各樣的事情的時(shí)候，卻不知道自己要干嘛�！眲⑼f(shuō)著(zhù)自己的困境，苦笑了一下，“也不知道為了啥，只是停不下來(lái)�！�
優(yōu)秀員工是怎樣煉成的
為什么你總是罵你的員工工作不積極？為什么你的員工犯錯？其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的員工是煉成的。
優(yōu)秀員工是怎樣煉成的
一個(gè)優(yōu)秀的員工是怎樣煉成的呢?
法國企業(yè)界有一句名言：“愛(ài)你的員工吧，他會(huì )百倍地愛(ài)你的企業(yè)”優(yōu)秀員工的培養，不單單員工自己的事情，更是企業(yè)分內的事情一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要有效的決策、正確的行為、嚴格的制度，當然。這一切的一切，都是由卓越的人創(chuàng )造的，所以，這就決定優(yōu)秀員工的鍛煉與培養是不可或缺的。
著(zhù)名哲學(xué)家亞里士多德說(shuō)：“優(yōu)秀是一種習慣”對于員工來(lái)說(shuō)，首先要有成為優(yōu)秀員工的決心，拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不想當將軍的士兵不是好士兵”這句話(huà)也同樣適用于我們的工作當中，我們可以毫不夸張地說(shuō)：“不想當優(yōu)秀員工的員工不是好員工”我們要樹(shù)立一種優(yōu)秀的信念，不要做普通的大多數，要做稀有的優(yōu)秀員工。
優(yōu)秀員工是公司企業(yè)中的精英，是公司企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的保證，那么，職場(chǎng)員工千千萬(wàn)萬(wàn)，如何讓我們的員工變得更優(yōu)秀呢?到底哪些員工才算是優(yōu)秀員工呢?
優(yōu)秀的員工是由“文化、激勵、制度、團隊、心態(tài)、責任、自律、創(chuàng )新、細節、習慣”煉成的。領(lǐng)導的激勵，是員工奮斗下去的根本動(dòng)力。工作是一件枯燥乏味的事情。正因為此。員工才需要領(lǐng)導的激勵。不斷地激勵，是員工保持工作熱情的一劑良藥。而激勵分為以下幾種：
1、授權是最好的激勵;
2、批評用好了，也是一種激勵;
3、優(yōu)秀員工是“捧”出來(lái)的;
4、及時(shí)的肯定更有激勵作用;
5、懂得自我激勵很重要;
6、獎勵合理，員工更有干勁;
7、同事間相互激勵，才能共同進(jìn)步;
8、激勵，要落到實(shí)處，表?yè)P之后，要給予員工更高的希望。
員工不是機器，也不是成本，而是企業(yè)最有價(jià)值的財富，是使企業(yè)在競爭中脫穎而出的助推器。只有激發(fā)員工的士氣，使他們即使在失敗了后也能積極向上，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，企業(yè)與員工才能共同成長(cháng)且立于不敗之地。
優(yōu)秀員工就是指那些任勞任怨、有敬業(yè)精神、認同公司理念、恪盡職守、把公司的事當做自己的事、有堅定的信念和使命感的員工，當別人迷茫、一蹶不振時(shí)，他們仍然在奮斗，仍然在不遺余力地堅持，調整心態(tài)，找到更好的方法。優(yōu)秀員工總是會(huì )把公司利益放在第一位，當個(gè)人利益與公司利益相沖突時(shí)，他們往往會(huì )選擇后者。
一個(gè)優(yōu)秀的員工是怎樣煉成的?這是與自身的鍛煉和單位的培養有關(guān)的，如果你想你的員工成為優(yōu)秀的員工，那么，多激勵他們，培養他們吧!
什么是皮京頓定理
小和尚擔任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極。有一天，住持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準時(shí)、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時(shí)，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒(méi)有感召力。這則小故事也告訴我們一些企業(yè)管理者要內心學(xué)識淵博，有才有德，要有一份寬厚的心胸去包容、感化一切。
全世界最偉大的管理原則
美國有一個(gè)管理專(zhuān)家叫米契爾·拉伯福，也許在美國、在中國都并不那么有名，然而他寫(xiě)的一本小書(shū)，我讀后卻覺(jué)得比許多名家的長(cháng)篇巨著(zhù)還“參得透、解得透”。
米契爾·拉伯福是一個(gè)從車(chē)間里成長(cháng)起來(lái)的管理者。在長(cháng)期的管理實(shí)踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無(wú)論管理者如何使出“渾身解數”，企業(yè)、組織的效率還是無(wú)法提高多少，員工、部屬還是無(wú)精打采，整個(gè)企業(yè)、組織就象一臺生銹的機器，運轉起來(lái)特別費勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學(xué)著(zhù)作中去向管理大師們討教，終于還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單：“當你不能理解一項問(wèn)題時(shí)，就回頭去從最基本的來(lái)，你會(huì )發(fā)現一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就這樣，米契爾·拉伯�；剡^(guò)頭去再從自己的管理實(shí)踐中反復思索，最后終于悟出了一條他所說(shuō)的“最簡(jiǎn)單、最明白然而也是最偉大的管理原則”。
米契爾·拉伯福的這本小書(shū)就叫做《世界上最偉大的管理原則》。
拉伯福認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病�！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離�！�
大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過(guò)卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。作為一個(gè)管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無(wú)疑就是向世人昭示你的價(jià)值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價(jià)值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價(jià)值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽(yáng)奉陰違，投機取巧。還有第四種可能嗎？沒(méi)有了。
所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標準，并通過(guò)獎罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現出來(lái)，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說(shuō)，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現：
�。�、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會(huì )得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會(huì )做對他（它）們最有利的事。
�。�、在嘗試著(zhù)要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到Ａ，卻不經(jīng)意地獎勵Ｂ，而且還在困惑為什么會(huì )得到Ｂ。
也就是說(shuō)：
�。�、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來(lái)得有效。
�。�、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到Ａ，卻往往得到了Ｂ，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了Ｂ。
拉伯福說(shuō)，企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：
�。�、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來(lái)最忙、工作的最久的人。
�。�、要求工作的品質(zhì)，但卻設下不合理的完工期限。
�。�、希望對問(wèn)題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法。
�。�、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工。
�。�、需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人。
�。�、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會(huì )抱怨且光說(shuō)不練的人。
�。�、需要有創(chuàng )意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人。
�。�、光說(shuō)要節儉，但卻以最大的預算增幅，來(lái)獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員。
�。�、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人。
�。保�、需要創(chuàng )新，但卻處罰未能成功的創(chuàng )意，而且獎勵墨守成規的行為。
不管你做什么 都應懂點(diǎn)管理知識
生活中，不管你學(xué)什么，做什么行業(yè)，你必須得了解一些自然現象，從中學(xué)點(diǎn)管理上的知識。以下八種現象，讓你懂得管理知識。
【蝴蝶效應】
蝴蝶效應:上個(gè)世紀70年代，美國一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統理論時(shí)說(shuō)，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì )引起美國得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。
蝴蝶效應是說(shuō)，初始條件十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對其未來(lái)狀態(tài)會(huì )造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統放大，則對一個(gè)組織、一個(gè)國家來(lái)說(shuō)是很重要的，就不能糊涂。
今天的企業(yè)，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來(lái)越相信感覺(jué)，所以品牌消費、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無(wú)形的價(jià)值都會(huì )成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規范、運作良好的公司在他們的公司理念中都會(huì )出現這樣的句子：
“在你的統計中，對待100名客戶(hù)里，只有一位不滿(mǎn)意，因此你可驕稱(chēng)只有1%的不合格，但對于該客戶(hù)而言，他得到的卻是100%的不滿(mǎn)意�！�
“你一朝對客戶(hù)不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救�！�
“在客戶(hù)眼里，你代表公司”。
精簡(jiǎn)機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來(lái)越多的人遠離傳統的保障，隨之而來(lái)的是依靠自己來(lái)決定命運。而組織和個(gè)人自由組合的結果就是：誰(shuí)能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰(shuí)就不會(huì )被社會(huì )拋棄。
【青蛙現象】
青蛙現象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應十分敏感，就會(huì )迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì )立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)來(lái)不及、或者說(shuō)是沒(méi)有能力跳出鍋外了。
青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺(jué)，而易致人于死地的卻是在自我感覺(jué)良好的情況下，對實(shí)際情況的逐漸惡化，沒(méi)有清醒的察覺(jué)。
啟示之一是：我們的組織和社會(huì )生存的主要威脅，并非來(lái)自突如其來(lái)的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無(wú)法縱觀(guān)全局，對于突如其來(lái)的變化，可以從容面對，對于悄悄發(fā)生的大的變化，而無(wú)法察覺(jué)，最終會(huì )帶給我們更加嚴重的危害!~
啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著(zhù)眼未來(lái)，勤于思考新的問(wèn)題，勤于學(xué)習新的知識，不能過(guò)“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢(mèng)死的生活，到頭來(lái)將是非�？杀�!
啟示之三是：當今的社會(huì )，是一個(gè)知識爆炸、日新月異的時(shí)代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現狀、安于現狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話(huà)，肯定會(huì )被時(shí)代所淘汰，也會(huì )有面臨失業(yè)的危險!
啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來(lái)的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的!
【鱷魚(yú)法則】
鱷魚(yú)法則：其原意是假定一只鱷魚(yú)咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚(yú)便會(huì )同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬(wàn)一鱷魚(yú)咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。
譬如在股市中，鱷魚(yú)法則就是：當你發(fā)現自己的交易背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。
【鲇魚(yú)效應】
以前，沙丁魚(yú)在運輸過(guò)程中成活率很低。后有人發(fā)現，若在沙丁魚(yú)中放一條鲇魚(yú)，情況卻有所改觀(guān)，成活率會(huì )大大提高。這是何故呢?
原來(lái)鲇魚(yú)在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì )“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚(yú)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑起到了攪拌作用;而沙丁魚(yú)發(fā)現多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題就迎刃而解了，沙丁魚(yú)也就不會(huì )死了。
當一個(gè)組織的工作達到較穩定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著(zhù)員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚(yú)效應”將起到很好的“醫療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，無(wú)疑會(huì )激活員工隊伍，提高工作業(yè)績(jì)。
“鯰魚(yú)效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競爭壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新管理觀(guān)念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應能力。
關(guān)于鯰魚(yú)效應的應用，目前已有鯰魚(yú)效應在人力資源管理中的應用、在領(lǐng)導活動(dòng)中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導風(fēng)格的變革等等。但筆者認為鯰魚(yú)效應的分析和應用遠不止這些。思考問(wèn)題的視角不同，發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法就不同。
首先，如果鯰魚(yú)本體代表領(lǐng)導者。
領(lǐng)導者即影響他人完成任務(wù)的個(gè)體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚(yú)箱內，沙丁魚(yú)就象征著(zhù)一批同質(zhì)性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng )新和主動(dòng)性，人浮于事，效率低下，整個(gè)機構是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚(yú)領(lǐng)導者的到來(lái)(或者內部沙丁魚(yú)進(jìn)化成鯰魚(yú))，新官上任三把火，整頓紀律，規范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營(yíng)有了起色，成本減下來(lái)了，臃腫的機構簡(jiǎn)化了，無(wú)能的沙丁魚(yú)被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚(yú)得到了正面的激勵，這樣整個(gè)機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚(yú)領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調動(dòng)起來(lái)，從而使集體的力量更加強大，占領(lǐng)市場(chǎng)、保有市場(chǎng)才有了堅實(shí)的基礎。
從這個(gè)角度看，鯰魚(yú)領(lǐng)導者應該具備如下特質(zhì)：
1-辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問(wèn)題。
2-說(shuō)話(huà)算話(huà)、強勢作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監督?jīng)Q策的執行，及時(shí)評估政策的有效性。
3-倡導創(chuàng )新、結果導向：提倡創(chuàng )新，塑造鼓勵創(chuàng )新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創(chuàng )新思想，體現創(chuàng )新的利。
4-成就需求、前瞻視野：有短中長(cháng)期發(fā)展規劃和目標，能夠預見(jiàn)組織發(fā)展的方向以及現存人力資源與未來(lái)的差距，能夠有效地辨別未來(lái)人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。
5-系統視角、敢于變革：能夠從系統內外觀(guān)察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分(相對于漁夫，鯰魚(yú)領(lǐng)導者本身也是沙丁魚(yú)，漁夫才是領(lǐng)導者)，又要把自己看成一個(gè)小系統中的領(lǐng)導者，能夠帶動(dòng)員工隊伍打開(kāi)局面、打破常規，取得良好效益。
對于在領(lǐng)導者領(lǐng)導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導者有鯰魚(yú)特性，那么要生存下去的方法就是運動(dòng)起來(lái)，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚(yú)同步速度，并且要保證同一方向(企業(yè)目標)，這樣才不至于被鯰魚(yú)追上吃掉，或者被其他沙丁魚(yú)擠到最后憋死。
其次，如果鯰魚(yú)代表團隊中一員。
那么它就意味著(zhù)新、奇、異，包括觀(guān)點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會(huì )激發(fā)智慧，一個(gè)團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jì)效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚(yú)加入團隊，會(huì )給整個(gè)團隊帶來(lái)活潑的工作氣氛，帶來(lái)創(chuàng )新，帶來(lái)多贏(yíng)。但是鯰魚(yú)的數量應當加以控制，全是鯰魚(yú)的話(huà)，整個(gè)團隊就會(huì )出現“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個(gè)個(gè)鯰魚(yú)都想堅持自己的觀(guān)點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個(gè)團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚(yú)能夠帶動(dòng)一群魚(yú)翻騰攪動(dòng)，那就沒(méi)有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個(gè)角度看，團隊中的鯰魚(yú)分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚(yú)，也應該在工作的基礎上與其加強合作。
再次，如果鯰魚(yú)代表讓人來(lái)勁的工作內容。
現在在很多企業(yè)，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無(wú)味、沒(méi)有前景、單調無(wú)聊的工作內容讓人們感覺(jué)像一桶擁擠的沙丁魚(yú)一樣沒(méi)有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的`鯰魚(yú)效應應用到工作設計(Jobdesigning)上，那對組織的財務(wù)貢獻也是顯而易見(jiàn)的。如何把好動(dòng)、充滿(mǎn)激情的鯰魚(yú)放到一潭死水的工作中呢?這又是一門(mén)棘手的學(xué)問(wèn)，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動(dòng)，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來(lái)勁性工作時(shí)的激動(dòng)與欲望;有人主張運用輪崗的方式增長(cháng)員工的才干，讓他們工作中的鯰魚(yú)越游越歡;筆者則主張在應用以上措施的同時(shí)還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚(yú)就要做鯰魚(yú)的事情，沙丁魚(yú)就要做沙丁魚(yú)的事情，崗位中既要有鯰魚(yú)性工作內容也要有沙丁魚(yú)性工作內容，最重要的是要發(fā)現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚(yú)的動(dòng)力與激情，只有匹配了之后，鯰魚(yú)效應才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚(yú)性工作內容，卻發(fā)現這種工作根本不能讓員工為之動(dòng)容、為之奮斗，那么這條鯰魚(yú)就成了死魚(yú)了。
從這個(gè)角度看，工作中的鯰魚(yú)代表著(zhù)豐富的工作內容、令人來(lái)勁的責權利、充滿(mǎn)挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領(lǐng)導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚(yú)工作、在什么層次上設置鯰魚(yú)工作，都將是一個(gè)組織的戰略問(wèn)題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚(yú)代表的內容是不同的，對于一個(gè)從業(yè)者，領(lǐng)導可能是鯰魚(yú)，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿(mǎn)激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚(yú)，趕著(zhù)一群沙丁魚(yú)向上奮斗;你的同事也可能是鯰魚(yú)，那就和他比拼比拼，看誰(shuí)翻騰的能量更大;你的下級也可能有鯰魚(yú)，那就在激勵下屬成長(cháng)的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險;你的工作中也可能有鯰魚(yú)，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚(yú)工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動(dòng)一番。
【羊群效應】
羊群效應：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著(zhù)往哪里走。
羊群效應最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習與模仿現象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導致他們在某段時(shí)期內買(mǎi)賣(mài)相同的股票。
羊群效應理論
在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì )跟著(zhù)跳過(guò)去;這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱(chēng)“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預期，往往是通過(guò)觀(guān)察周?chē)巳旱男袨槎崛⌒畔�，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強化，從而產(chǎn)生的從眾行為�！把蛉盒笔怯蓚�(gè)人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線(xiàn)性機制。
羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現象，主流金融理論無(wú)法對之解釋。經(jīng)濟學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應”來(lái)描述經(jīng)濟個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì )不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會(huì )陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應的出現一般在一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者(領(lǐng)頭羊)占據了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì )不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
【刺猬法則】
刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢驗楦髯陨砩隙奸L(cháng)著(zhù)刺，于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。
刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。
法國總統戴高樂(lè )就是一個(gè)很會(huì )運用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機構，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說(shuō)：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)�！边@就是戴高樂(lè )的規定。這一規定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動(dòng)的，沒(méi)有始終固定在一個(gè)地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè )是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠離不開(kāi)的人。只有調動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問(wèn)和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿(mǎn)朝氣，也就可以杜絕年長(cháng)日久的顧問(wèn)和參謀們利用總統和政府的名義營(yíng)私舞弊。
戴高樂(lè )的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導決策過(guò)分依賴(lài)秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛(ài)，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開(kāi)花節節高。與員工保持一定的距離，既不會(huì )使你高高在上，也不會(huì )使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來(lái)維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
【手表定律】
手表定律：手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，而當他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )使看表的人失去對準確時(shí)間的信心。
手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所適從。
猴子與表的故事
森林里生活著(zhù)一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候回去休息，日子過(guò)得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹(shù)下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由“猛可”來(lái)規劃�！懊涂伞敝饾u建立起威望，當上了猴王。
做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來(lái)了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，哪一個(gè)才是確切的時(shí)間呢?“猛可”被這個(gè)問(wèn)題難住了。當有下屬來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，“猛可”支支吾吾回答不上來(lái)，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過(guò)了一段時(shí)間，猴子們起來(lái)造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著(zhù)“猛可”的困惑。
這就是著(zhù)名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間;擁有兩只或更多的表，卻無(wú)法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。
手表定律帶給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)：
對于任何一件事情，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，否則將使人無(wú)所適從;對于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則他的行為將陷于混亂。
一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從;對于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。
在這方面美國在線(xiàn)與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國在線(xiàn)是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標服務(wù)。時(shí)代華納在長(cháng)期的發(fā)展過(guò)程中建立起強調誠信之道和創(chuàng )新精神的企業(yè)文化。
兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒(méi)有很好地解決兩種價(jià)值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國在線(xiàn)的世紀聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說(shuō)明，要搞清楚時(shí)間，一塊走時(shí)準確的表就足夠了。
只選擇你認為正確的
兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽(tīng)從它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋會(huì )更容易些�！比绻總�(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無(wú)所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個(gè)。
還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì )不到成功的快樂(lè )。
在現實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會(huì )遇到類(lèi)似的情況。比如兩門(mén)選修課都是你所感興趣的，但是授課時(shí)間重合，而且你又沒(méi)有足夠的精力學(xué)好兩門(mén)課程，這個(gè)時(shí)候你很難做出選擇。在面對兩個(gè)同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時(shí)，你也一定會(huì )苦惱許久，不知該如何做出決斷。
擇業(yè)時(shí)，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從?在人生的每一個(gè)十字路口，我們都要面對“魚(yú)與熊掌不能兼得”的苦惱。
在面對矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個(gè)很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調，做出符合潛意識心理的選擇。
心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長(cháng)過(guò)程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說(shuō)出一條明確的原因，但是通過(guò)心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個(gè)體心理需求的決定。這里說(shuō)的潛意識，實(shí)際上就是我們常說(shuō)的第一印象�！澳：睦怼痹诿苓x擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護，因而是值得提倡的。
核心理念：更多選擇、更多標準會(huì )讓人無(wú)所適從。
應用要訣：明確目標、不受干擾;懂得取舍，該放則放。
【破窗理論】
破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶(hù)破了，沒(méi)有人去修補，隔不久，其它的窗戶(hù)也會(huì )莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的，墻上就布滿(mǎn)了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會(huì )毫不猶疑地拋，絲毫不覺(jué)羞愧。
也稱(chēng)“破窗謬論”，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊子中的一個(gè)譬喻(也有人認為這一理論是法國19世紀經(jīng)濟學(xué)家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來(lái)的，見(jiàn)其著(zhù)名文章《看得見(jiàn)的與看不見(jiàn)的》)。這位黑茲利特說(shuō)，假如小孩打破了窗戶(hù)，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會(huì )使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開(kāi)工，從而推動(dòng)社會(huì )就業(yè)。
在這里，學(xué)者是為了說(shuō)明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預政策�！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭�(chuàng )造財富”。把這樣的謬論放之于洪災，放之于地震，放之于戰爭，好像都很合適。
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