為何你總不能做出理智選擇？
假設你花300英鎊到旅行社預定了一份到意大利的周末游。幾周之后你又花150英鎊預定了一份到西班牙的周末游。你覺(jué)得西班牙之旅肯定會(huì )比意大利之旅更開(kāi)心�？墒菐滋旌�，當你查看行程表時(shí)才發(fā)現，你做了一個(gè)十分錯誤的決定：兩個(gè)出游定在了同一個(gè)周末;并且你和旅行社簽訂的合約是不可退款、不可轉讓的：你必須選擇一個(gè)，放棄一個(gè)。你會(huì )選擇哪一個(gè)?
一對情侶，亞當和愛(ài)格妮絲花150英鎊買(mǎi)了一套當地劇院的季票(每套季票可以看10部戲)。另一對情侶，比爾和貝蒂買(mǎi)了同樣一套票，但他們是在劇院做促銷(xiāo)時(shí)買(mǎi)的，只花了130英鎊。第三對情侶，克林和卡洛琳也買(mǎi)了同樣的票，這一次劇院打折的力度更大，他們只花了80英鎊。哪一對情侶去看戲的次數會(huì )最多?
答案：
在第一個(gè)情境中，大多數人都會(huì )選擇更昂貴的意大利之旅，即使他們認為西班牙之旅會(huì )比意大利之旅更開(kāi)心。
第二個(gè)情境是在俄亥俄大學(xué)劇院進(jìn)行的真實(shí)測試情景。全價(jià)買(mǎi)票的情侶看戲的次數多于(10次之中平均看6次)在兩次打折促銷(xiāo)中買(mǎi)票的情侶(10次之中平均看5次左右)。
從純粹理性經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)看，這些決策根本沒(méi)有多大意義。如果你覺(jué)得西班牙好就應該去西班牙。如果套票中的某一出戲你很喜歡就去看，如果不喜歡就不要去。上面這些情景中人們做出不理智決策的傾向叫做“沉沒(méi)成本”謬誤——在某些事情上你投入越多——包括時(shí)間、金錢(qián)和努力——你就越不愿意“浪費”你的投資，哪怕“浪費”肯定會(huì )導致更好的結果，比如去你更喜歡的國家旅行，或者不去看那些讓你從頭睡到尾的戲。
還有其他的解釋嗎?或許吧，例如，人們可能會(huì )想：“嗯，回頭想想，西班牙之旅不可能有那么棒，因為它的價(jià)格比意大利之旅便宜一半”;或者“如果有些戲票幾乎打六折，這些戲必定非常糟糕”。
又或許不是。研究人員已經(jīng)用很多更適當的情境設計證明了，沉沒(méi)成本似乎就是重要的決策因素。試試下面這個(gè)場(chǎng)景：
你是一位航空公司的CEO。一位雇員建議你將公司研發(fā)預算的最后1千萬(wàn)英鎊用于研制一款常規雷達無(wú)法探測到的新飛機。唯一的問(wèn)題是，公司的競爭對手很快就會(huì )推出另一款雷達無(wú)法探測的飛機，并且速度更快，價(jià)格更低。你應該繼續研制這款飛機嗎?
對于這個(gè)假設情境，絕大多數人(五比一)都會(huì )回答：“當然不應該繼續。”但是，如果這個(gè)情境的條件變一下：你已經(jīng)花了9千萬(wàn)英鎊用于研發(fā)這款飛機，那么同樣比例的絕大多數人又都同意再追加1千萬(wàn)英鎊把產(chǎn)品完成并推向市場(chǎng)。這根本就毫無(wú)意義�；�1千萬(wàn)英鎊推出一款沒(méi)有競爭力的飛機要么值得，要么不值得，跟你是否已經(jīng)為此花掉9千萬(wàn)完全沒(méi)有關(guān)系。
或許你還是不同意上面的說(shuō)法。你可能會(huì )覺(jué)得放棄一款已經(jīng)動(dòng)手研制的飛機是一種向競爭者示弱的行為。那么試試下面的案例：
有一位朋友來(lái)你這里吃晚餐，你買(mǎi)了兩套一模一樣的即食套餐。第一套5英鎊，第二套打折為3英鎊。除此之外，這兩個(gè)套餐完全一樣(甚至包括保質(zhì)日期)。當你把兩套食物都弄好了之后，突然接到朋友電話(huà)說(shuō)他病了不能來(lái)。這兩套食物都不能再加熱或者冷凍，也就是說(shuō)你現在必須吃一套扔一套。這兩套完全一樣的食物你會(huì )吃哪一套?
得了，承認吧：雖然你明知絕對沒(méi)有理由偏向其中的`哪一套，但你幾乎肯定會(huì )吃更貴的那一套。我也曾經(jīng)遇到過(guò)類(lèi)似的場(chǎng)景，當時(shí)我不小心買(mǎi)了兩張同一旅程但是不同價(jià)格的火車(chē)票(對于海外的讀者來(lái)說(shuō)這似乎是不可想象的，但在英國的確有許多同樣座位的車(chē)票會(huì )賣(mài)出不同的價(jià)格)。在檢票的時(shí)候，我下意識地把價(jià)格更昂貴的那張遞了過(guò)去，雖然我知道這樣做沒(méi)有任何好處可言(而且我當時(shí)已經(jīng)很熟悉沉沒(méi)成本誤區的概念)。
雖然這些研究提供了有力證據，證明我們總是會(huì )掉進(jìn)沉沒(méi)成本誤區的陷阱，但卻沒(méi)有告訴我們?yōu)槭裁磿?huì )這樣。答案似乎是，我們有一條通用法則或者捷思法則：“浪費是可恥的，應該總是設法將浪費程度降到最低。”總體上說(shuō)，這是一條好的法則。
在絕大多數情況下，浪費最小的行動(dòng)是最好的，或者，拿我的車(chē)票為例至少是無(wú)害的。問(wèn)題在于，這條法則通用過(guò)度，就會(huì )損害我們的利益。比如我們喜歡去西班牙，最后卻選擇了意大利;有些戲我們寧愿待在家里也不愿意去看，最后卻坐在劇院里看完;或者追加1千萬(wàn)英鎊去制造一架完全沒(méi)有用的飛機。
對幼兒和動(dòng)物進(jìn)行的比較研究證明了，沉沒(méi)成本誤區是由“不浪費則不匱乏”的法則被過(guò)度通用引起的。
幼兒和動(dòng)物沒(méi)有能力制定出這類(lèi)抽象的法則，因此不會(huì )落入沉沒(méi)成本誤區。當被給予類(lèi)似但更適合幼兒的情景設計(比如把周末旅行的票換成露天騎車(chē)場(chǎng)的票)時(shí)，兒童們則完全不會(huì )受沉沒(méi)成本的影響，他們只是單純地選擇自己喜歡的選項。
動(dòng)物研究的結果雖然更有爭議，但它們顯示，當動(dòng)物全力戰斗保護自己的幼崽時(shí)，它們會(huì )將未來(lái)的利益置于沉沒(méi)成本的考慮之上：它們在保護強壯點(diǎn)的幼獸時(shí)會(huì )更盡力地搏斗，雖然它們此前在照顧弱小點(diǎn)的幼獸時(shí)投入更多。
在現實(shí)世界中還有許多沉沒(méi)成本思考方式的案例。足球經(jīng)理會(huì )因為繼續使用轉會(huì )費很高卻水平一般的球員而輸掉比賽;企業(yè)家會(huì )因為把更多的錢(qián)投入到已經(jīng)沒(méi)有希望的生意上最終連房子也保不住;股票交易者會(huì )因為不甘心之前的投資失敗不斷補倉最終虧損幾十億英鎊。
與前面虛構的飛機制造情境非常相似的現實(shí)案例是英法兩國聯(lián)合研制的協(xié)和式超音速飛機。甚至在機票價(jià)格節節跌落的同時(shí)，研制成本還在螺旋上升，基本上肯定最終生產(chǎn)出來(lái)的只是一個(gè)毫無(wú)用處的龐然大物，但卻沒(méi)有人能夠下定決心終止這個(gè)項目。
這些場(chǎng)景分析告訴我們，要想避免沉沒(méi)成本誤區，最好的方法就是讓一個(gè)局外人從嶄新的視角來(lái)審視問(wèn)題。比如一位新的足球經(jīng)理常常會(huì )棄用一位身價(jià)很高但表現很差的球員或者將其轉手，因為那個(gè)沉沒(méi)成本不是他造成的。
如果你擔心自己可能正在錯誤的投資項目上做無(wú)謂的追加投入，可以問(wèn)問(wèn)別人你現在的計劃是否可行，但不要告訴他前期已經(jīng)投入的成本。如果不如此，你可能最終發(fā)現自己的心跟沉沒(méi)成本一樣沉沒(méi)了，就像2003年協(xié)和式超音速飛機不得不退出市場(chǎng)時(shí)公司總裁沮喪的心情一樣。
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