- 相關(guān)推薦
學(xué)習美的和力帆激勵經(jīng)理人的方法
在學(xué)習、工作、生活中，大家總是需要不斷學(xué)習的，同時(shí)，越來(lái)越多的人開(kāi)始注重正確的學(xué)習方法。你知道都有哪些學(xué)方法嗎？以下是小編幫大家整理的學(xué)習美的和力帆激勵經(jīng)理人的方法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
一個(gè)企業(yè)能不能找到、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，問(wèn)題又出在哪里？這些問(wèn)題值得每一位企業(yè)家去反思。當然，職業(yè)經(jīng)理人不一定是非家族的，他們也可以是家族成員。如果企業(yè)要由家族經(jīng)營(yíng)變成職業(yè)化經(jīng)營(yíng)，那么就不得不找到留住人才的辦法，找出留不住人的困難所在，理清家族和外部經(jīng)理人分工合作方式。如果企業(yè)的目標不只是在短時(shí)間內做大做強，而是希望企業(yè)在50年以后的未來(lái)還長(cháng)存于世，那么企業(yè)要有怎樣的人才策略才能實(shí)現基業(yè)長(cháng)青呢？簡(jiǎn)單的用高薪從別處把人才挖過(guò)來(lái)，然后直接按照業(yè)務(wù)的盈利分成，這樣依靠“空降兵”來(lái)擴張業(yè)務(wù)然后獲利分成的人才策略，要做怎樣的調整才能讓企業(yè)在50年以后繼續存在？事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)在用不同的方法留住人才，我們無(wú)法簡(jiǎn)單地以對錯來(lái)衡量這種做法，但其中的經(jīng)驗值得后來(lái)者借鑒。香港中文大學(xué)范博宏教授在他最近出版的新書(shū)《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承》里對于家族企業(yè)發(fā)展的交接班和經(jīng)理人激勵有很深刻的分析。今天，我們從美的創(chuàng )始人何享健如何讓位經(jīng)理人和力帆集團尹明善的做法看看到底如何激勵經(jīng)理人。
“美的”創(chuàng )始人讓位職業(yè)經(jīng)理人
何享健1968年帶領(lǐng)23個(gè)人在廣東順德創(chuàng )辦美的，一手將美的從一個(gè)街道工廠(chǎng)打造成中國最大的家電生產(chǎn)商之一。1945年出生的他為人低調，現年已經(jīng)近70歲了。
作為老一輩的企業(yè)家，他長(cháng)時(shí)間考慮過(guò)企業(yè)傳承的事情。雖然原來(lái)他的兒子和女兒都在企業(yè)任職，但多年前都已經(jīng)離開(kāi)企業(yè)。不堅持兒女接班，他親手培養了一批人才，這其中就包括現在新一代的集團領(lǐng)導。何享健曾說(shuō)，他就像是一個(gè)機制設計者，他要設計一個(gè)機制，讓它能夠運轉起來(lái)，而且在他不在的時(shí)候，在家族不在的時(shí)候，這個(gè)機制仍能準確地幫助企業(yè)實(shí)現目標。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業(yè)內建立一套制度來(lái)實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。
2012年8月25日，何享健宣布從一把手的位子上退休，不再擔任集團的董事長(cháng)。他要徹底讓職業(yè)經(jīng)理人接手。雖然不再擔任集團董事長(cháng)，但是他仍然是大股東，手里握有集團多數的股權，這樣不為企業(yè)日常事務(wù)操心的心態(tài)是很不容易的。
其實(shí)像何享健那樣，不擔任企業(yè)的總經(jīng)理或者董事長(cháng)，在美國的家族企業(yè)中是很普遍的。美國上市的家族企業(yè)中，家族成員大多不參與公司的經(jīng)營(yíng)跟管理，其中只有20%的大型家族企業(yè)的總經(jīng)理是由家族成員擔任的。美國企業(yè)的總經(jīng)理職責與中國企業(yè)總經(jīng)理不一樣。在美國企業(yè)中，總經(jīng)理就是最高的決策者，而非董事長(cháng)，而且家族成員擔任總經(jīng)理或董事長(cháng)的比例甚至尚未達到25%。也就是說(shuō)，大部分的家族成員不但不擔任總經(jīng)理，連董事長(cháng)也不當，僅擔任董事，這當然跟家族成員的持股比例有關(guān)系，他們的持股比例往往不像中國企業(yè)家那樣高。
和美國形成鮮明對比，亞洲的企業(yè)大部分還是由家族成員來(lái)經(jīng)營(yíng)，不假手外部經(jīng)理人。中國的情況尤其如此。整個(gè)東亞地區，包括中國香港地區、中國臺灣地區、**、韓國、馬來(lái)西亞、菲律賓、新加坡、泰國，根據我們的調研數據，這些國家和地區的1000多家企業(yè)中大概有55%的企業(yè)董事長(cháng)和總經(jīng)理都是家族成員。所以像何享健這般灑脫地將經(jīng)營(yíng)權交給職業(yè)經(jīng)理人的老板是并不多見(jiàn)的。
何享健還決定從自己的股權中讓出一部分，以薪酬激勵方案分派給職業(yè)經(jīng)理人，日后也不排除會(huì )再減持他個(gè)人手中的股權。這就不僅僅是讓企業(yè)從家族經(jīng)營(yíng)轉向職業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且在企業(yè)的所有權上也從家族所有開(kāi)始轉向職業(yè)經(jīng)理人與公眾混合所有。這兩種轉變，走在前面的是經(jīng)營(yíng)上的轉變。何享健先把家族員工從企業(yè)中撤掉，換上職業(yè)經(jīng)理人。不但把職業(yè)經(jīng)理人請進(jìn)企業(yè)，何享健還給他們自主權。老板能夠放權，這是一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。然而，放權能夠起到的激勵作用是有限的，老板放權讓職業(yè)經(jīng)理人去開(kāi)疆拓土，短期內很有激情，但這份激情很難長(cháng)久。為了能讓經(jīng)理人可以繼續努力下去，何享健愿意讓出自己的部分股權作激勵之用。
2010年，何享健的美的創(chuàng )造了一年1000億的銷(xiāo)售額，當然這很大程度上是受益于政府家電下鄉的政策。因為這1000億的銷(xiāo)售，職業(yè)經(jīng)理人一下子發(fā)達了，大家都賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，因為那時(shí)收入是直接和業(yè)績(jì)掛鉤的。何享健和他的經(jīng)營(yíng)團隊憧憬著(zhù)美好的未來(lái)，拍板決定美的在未來(lái)5年要銷(xiāo)售額突破2000億。就是5年以后我們要變成2000億銷(xiāo)售額的美的。
然而，就在2012年年中，何享健斷然決定放棄這個(gè)2000億的目標，想要把企業(yè)從做大轉向做精、做深，要做品牌，要做質(zhì)量。因為他忽然意識到，這1000億的業(yè)績(jì)原來(lái)是不真實(shí)的。他認為“家電下鄉”對美的的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的傷害，光鮮的業(yè)績(jì)把職業(yè)經(jīng)理人胃口都養大了�！凹译娤锣l”讓美的有了輝煌的業(yè)績(jì)，職業(yè)經(jīng)理人因此賺了很多錢(qián)，有很多分紅，很多獎金。但是這個(gè)長(cháng)期來(lái)講對企業(yè)非常不好，因為這個(gè)1000億的業(yè)績(jì)是假的，是政府政策的結果。何享健覺(jué)得自己當初5年以后要沖2000億的決定是錯誤的，決定要踩剎車(chē)放棄這個(gè)計劃。
決定一出，員工都很訝異。這一決定改變了整個(gè)企業(yè)的方方面面，包括職業(yè)經(jīng)理人薪酬措施和激勵方式。先前職業(yè)經(jīng)理人的收入是和銷(xiāo)售額掛鉤，現在這個(gè)指標要改為側重產(chǎn)品質(zhì)量、品牌，等等。在這個(gè)企業(yè)政策大轉彎的關(guān)口，難免要調動(dòng)甚至開(kāi)除一些人，主要原因是因為他們不愿意配合新的方向。
我曾向何享健先生提出了一個(gè)問(wèn)題：如果他或者他的家族成員不當董事長(cháng)，企業(yè)未來(lái)的戰略相當于要讓職業(yè)經(jīng)理人和外部董事來(lái)決定，他們未來(lái)能做出放棄銷(xiāo)售額沖2000億這樣的重大決定嗎？美的沒(méi)有他行嗎？何享健以微笑代替回答。美的由創(chuàng )始人向職業(yè)經(jīng)理人管理過(guò)渡，還是現在進(jìn)行時(shí)，將來(lái)若成功，在中國將是創(chuàng )舉。
力帆集團——任人唯親與任人唯賢的平衡
我們到底應該要任人唯親還是任人唯賢。賢德的人不一定能夠信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能與時(shí)俱進(jìn)。家族企業(yè)如何能夠在任人唯親和任人唯賢中間找到平衡點(diǎn)，是常見(jiàn)的兩難問(wèn)題。
力帆集團董事長(cháng)尹明善認為，任人唯賢是為了發(fā)展的必要，任人唯親是為了穩定。也就是說(shuō)，他認為兩者都重要，他要在兩者中間找到平衡點(diǎn)。很多中國的民營(yíng)企業(yè)家都有這樣的想法。尹明善在人事任命上也力求舉賢不避親，但是親賢要平衡、要分明。親賢間的平衡和分明是他的指導原則。
這樣的原則源自尹明善個(gè)人的想法。他覺(jué)得力帆要放棄家族經(jīng)營(yíng)這種模式還為時(shí)過(guò)早。摩托車(chē)是力帆的主業(yè)，生產(chǎn)引擎發(fā)動(dòng)機，尹明善覺(jué)得由外人來(lái)掌握企業(yè)的核心技術(shù)機密相當危險。他認為中國的法律沒(méi)有明文規定對于商業(yè)機密的保護，在法律不能給予有力保護的情況下，只有依靠家族才能夠保持企業(yè)的穩定。因為家人背叛的可能性比較小，穩定的成本比較低。家人背叛的可能性比較小，這一觀(guān)點(diǎn)是值得商榷的。事實(shí)上我們也看到很多家族內成員背叛的例子。但無(wú)論如何，尹明善就是這么認為的。他說(shuō)任人唯賢是為了發(fā)展的必要，任人唯親是為了穩定。對于兩者的平衡，他具體的做法是在管理層中，親人的比例不能超過(guò)10%。
這個(gè)10%是如何定出來(lái)的呢？尹明善的邏輯是，他主觀(guān)地認為，親人的影響力比較大，10%的人力能發(fā)揮出50%的影響力。所以，他說(shuō)親人的比例不能超過(guò)10%，可能是把這10%的親人放到一些關(guān)鍵的位置上面去。
雖然尹明善定下了管理層10%親戚的用人原則，但實(shí)際上力帆員工中家族成員的比例高于這個(gè)數字。原來(lái)，尹明善不僅僅把自己的親戚引入企業(yè)，同時(shí)讓其他高管也引入他們的親人。企業(yè)中高層的許多位子，都是由親屬擔任，整個(gè)集團內部形成多個(gè)外來(lái)家族。他的想法是，如果高管們的太太、兒女都在企業(yè)做事，高管們就不會(huì )輕易跳槽，企業(yè)就容易穩定。雖然說(shuō)這些裙帶關(guān)系并不姓尹，但高管的一家人都在我們這做事，企業(yè)可以穩定，可以留住人才。所以尹明善用聘用“全家”來(lái)解決職業(yè)化人才流失的問(wèn)題。
尹明善的確引了好多親戚進(jìn)來(lái)。他對于大量引入親戚的做法還有一些說(shuō)法，他認為親戚可以依賴(lài)，并且引入多個(gè)家族的成員進(jìn)入企業(yè)，家族成員之間可以交叉監管。但是對于尹明善，整個(gè)企業(yè)里沒(méi)有人可以監管他。他承認自己是公司的精神領(lǐng)袖，企業(yè)里的其他人都很依賴(lài)他，在做決策時(shí)他會(huì )盡可能不讓自己犯錯。最高財務(wù)總監是尹明善的太太，這種由太太擔任財務(wù)總監的現象其實(shí)很常見(jiàn)。這其中當然有它的必要性了，但是同時(shí)也需要付出代價(jià)。集團的兩位副總裁是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的兒子的確沒(méi)有在集團擔任高管。
在對待親屬員工方面，尹明善有自己的一套做法。他堅持嚴于律己，寬以待人，雖然用了這么多親戚，但是對自己人要求會(huì )更加嚴苛。從具體的措施上看，家族成員因為不會(huì )被解雇，所以他們的工資會(huì )很低，靠壓低家族的工資，來(lái)達到對家族嚴格管理的目的。以副總裁年薪為例，如果是非家族的副總年薪可以有四十萬(wàn)，但如果是家族成員就只能拿二十幾萬(wàn)。
對家族成員求才、知才、留才、用才。在親屬中選拔人才，不追求高學(xué)歷，不追求名牌大學(xué)，通常親戚來(lái)企業(yè)工作往往就是沒(méi)什么高學(xué)歷。親屬員工重點(diǎn)在于適用，并不用學(xué)歷來(lái)限制某些崗位。適用與否，這個(gè)指標就很廣泛了，誰(shuí)說(shuō)了算又成為一個(gè)問(wèn)題。
在外部人才管理上，力帆貫徹“大浪淘沙”的原則。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正規人事體系之外配合的一個(gè)叫“科舉制”的新人事制度。這是一個(gè)很有趣的制度。之所以在正規的人事體系之外，在于職業(yè)經(jīng)理人在正規人事體系里的升遷，往往會(huì )被親屬員工阻攔。很多人事任免，往往是親戚優(yōu)先。在這樣的情況下，如何能留住外部人才，尹明善就發(fā)明了這個(gè)“科舉制”。他的做法就是，引入職業(yè)經(jīng)理人的親戚來(lái)留住他，如果沒(méi)有親戚可以引入就利用“科舉制”給外來(lái)員工尋求個(gè)人發(fā)展提供機會(huì )�！翱婆e制”就是每?jì)赡昱e辦人才選拔考試，用考試這一最公開(kāi)公正的方法，讓基層員工得以一飛沖天。
這個(gè)科舉考試分為筆試和口試兩部分。筆試的內容包括管理理論、營(yíng)銷(xiāo)戰略、企業(yè)文化建設等方面。依照考試的結果來(lái)決定升遷，它的優(yōu)點(diǎn)在于公平，能夠給職業(yè)經(jīng)理人提供另外一個(gè)升遷的渠道，但是考試能在多大程度上反映一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理的能力就很難說(shuō)了。除了筆試以外，還有口試，兩類(lèi)考試都聘請大學(xué)教師、專(zhuān)家共同評卷。如果金榜題名，狀元每個(gè)月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，進(jìn)士月薪加1000元。不僅加薪水，職務(wù)也至少升一級，最高可以上升到副總裁。另外，狀元、榜眼和探花還可以坐敞篷車(chē)在廠(chǎng)區打榜游街。
力帆集團的打榜游街好像把企業(yè)帶入了中國古代，這樣的形式打造出了力帆特殊的企業(yè)文化。這種“科舉制”在一定程度上反映了任用家族人員同時(shí)造成外來(lái)成員人事升遷受阻的問(wèn)題。尹明善正是意識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，才發(fā)明了這樣一個(gè)科舉制�？婆e制的優(yōu)點(diǎn)在于，它為外來(lái)人員的個(gè)人發(fā)展開(kāi)辟了一條繞開(kāi)家族成員障礙的道路。但是這個(gè)制度在多大程度上解決了這個(gè)問(wèn)題，或者伴隨著(zhù)科舉制又會(huì )生成哪些更多的問(wèn)題，只有尹明善自己了解，透過(guò)外面的觀(guān)察尚不得而知。
力帆在2010年11月25日上市。尹明善決定讓力帆上市，可能不僅僅是為了融資。透過(guò)上市，引入外部投資者，借這些外部投資者的壓力勸退一些不能與時(shí)俱進(jìn)的干部員工，包括親屬。去蕪存菁，企業(yè)才有可能長(cháng)期發(fā)展下去。
當然尹明善和力帆所面對的問(wèn)題還不止這個(gè)。尹明善已經(jīng)70多歲了，力帆的傳承也已經(jīng)是個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題，而他也尚未選定繼承人。如果家族企業(yè)在未來(lái)要去家族化，向職業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方向轉變，那么職業(yè)經(jīng)理人團隊的培養就是必須要重視的問(wèn)題。就算是打算未來(lái)**企業(yè)，為了能把企業(yè)賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，也要留下一個(gè)管理團隊，以便在創(chuàng )始人退出之后還能夠繼續經(jīng)營(yíng)企業(yè)。所以不管是要退出，還是要分開(kāi)經(jīng)營(yíng)權和所有權，要走這兩條路都必須重視職業(yè)經(jīng)理人團隊的培育問(wèn)題。
期權激勵骨干
對于公司骨干員工的激勵，美的集團采取了股票期權激勵計劃。股票期權是指，上市公司授予激勵對象在未來(lái)一定期限內，以預先確定的條件購買(mǎi)本公司一定數量股份的權利。
2014年-2019年，美的集團每年1期，共推出了6期期權激勵，側重于研發(fā)、制造等核心骨干。近年來(lái)美的集團的員工總數在10萬(wàn)左右；期權每期參與人數從600多人到1400多人，累計約6400人次：符合骨干占比的情況。資金來(lái)源：行權資金自籌解決。激勵總規模約4.6億份，力度不小。
考核要求（解鎖條件）要求嚴格。
比如2014年，分別對激勵計劃行權期的三個(gè)會(huì )計年度進(jìn)行績(jì)效考核；考核指標從2014年起的三個(gè)行權期均為同年凈利潤增長(cháng)率不低于15%，凈資產(chǎn)收益率不低于20%；在期權等待期內，歸母凈利潤及扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不得低于最近三個(gè)會(huì )計年度的平均水平且不得為負。2018年，分別對激勵計劃行權期的四個(gè)會(huì )計年度進(jìn)行績(jì)效考核；首次授予和預留部分的第一個(gè)行權期考核指標為2018和2019年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì )計年的平均水平，剩下三次均為從2020年起的三個(gè)會(huì )計年，同年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì )計年度的平均水平；激勵對象只有在前年考核得分B及以上，及所在經(jīng)營(yíng)單位前兩年考評為“達標”可全額參與行權，若考評為“一般”則可行權額度為65%，若考評為“較差”則不可行權。
部門(mén)負責人等適用限制性股票
限制性股票是指，激勵對象按照股權激勵計劃規定的條件，獲得的轉讓等部分權利受到限制的本公司股票。對于部門(mén)負責人等的激勵，美的集團推出了限制性股票。2017年-2019年，每年推出1期、共3期，參與人數累計近千人次，總計約8515萬(wàn)份。資金來(lái)源為員工自籌。
考核要求方面
第一期，分別對激勵計劃解鎖期的三個(gè)會(huì )計年度進(jìn)行績(jì)效考核；首次授予和預留部分的解除限售考核指標均為從2017年起的三個(gè)會(huì )計年，同年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì )計年度的平均水平；激勵對象在前年個(gè)人考核及所在經(jīng)營(yíng)單位考評為“達標”可全額解除限售，若考評為“一般”則可解除額度為65%，若考評為“較差”則不得解除。
第二期的要求類(lèi)似第一期。
第三期：在解鎖期的四個(gè)會(huì )計年度中，分年度進(jìn)行績(jì)效考核，凈利潤達到不低于前三個(gè)會(huì )計年度的平均水平；各個(gè)解除限售期的前一個(gè)年度個(gè)人績(jì)效考核結果達標。
從經(jīng)理人到合伙人
一分部署九分落實(shí)。對公司發(fā)展特別是業(yè)績(jì)負責方面，總經(jīng)理（總裁、CEO）領(lǐng)銜的執行層作用首當其沖。對于總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理等對公司整體業(yè)績(jì)和中長(cháng)期發(fā)展具有重要作用的核心管理人員，美的集團采取了合伙人計劃。
2015年到2019年，美的集團共推出5期全球合伙人持股計劃、2期事業(yè)合伙人持股計劃。
全球合伙人持股計劃的參與人數總計81人次，激勵對象屬于核心中的核心；資金來(lái)源為公司提供持股計劃專(zhuān)項資金。事業(yè)合伙人的人數總計95人次，資金來(lái)源為持股計劃專(zhuān)項資金和部分高管績(jì)效獎金。股票來(lái)源：通過(guò)專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理機構在二級市場(chǎng)購買(mǎi)股票、集團回購專(zhuān)用證券賬戶(hù)回購的股票（2019年）。激勵規模方面，5期全球合伙人持股計劃從8050萬(wàn)元到1.825億元不等；2期事業(yè)合伙人持股計劃分別為9785萬(wàn)元（約占公司2017年度凈利潤的0.53%）、9300萬(wàn)元。
考核要求（解鎖條件）方面，均要求當年的加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%。全球合伙人持股計劃方面，2015年要求歸母凈利潤增長(cháng)率不低于15%，其后3年要求依據個(gè)人年度業(yè)績(jì)考核結果確定對應的標的股票額度，2019年的第5期要求持有人在歸屬考核期考核結果均達標。事業(yè)合伙人方面，2018年要求，考核指標為2018年加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%，并依據個(gè)人年度業(yè)績(jì)考核結果確定對應的標的股票額度；若考核指標未達成，則不享有標的股票權益，但公司須將高層部分績(jì)效獎金返還給各持有人。2019年要求，公司2019年度加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%；持有人在歸屬考核期考核結果均達標。
中國經(jīng)濟漸入創(chuàng )新驅動(dòng)階段、告別高速發(fā)展，人才日益成為第一資源，其中核心管理人員是重中之重。正是在這個(gè)新背景下，萬(wàn)科、美的集團等領(lǐng)先公司率先實(shí)施了合伙人制：這是典型的順勢而為。
傳統的職業(yè)經(jīng)理人制度存在重大問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理人是“高級打工仔”，缺乏企業(yè)家精神，行為容易短期化、難以和股東形成共擔，不利于公司價(jià)值最大化、企業(yè)可持續發(fā)展。
阿里巴巴創(chuàng )始人、長(cháng)期任職董事長(cháng)的馬云曾言，我反對職業(yè)經(jīng)理人，在我們公司，只要是職業(yè)經(jīng)理人，我一個(gè)不留。阿里巴巴2014年在紐交所上市，實(shí)施了獨特的合伙人制，合伙人均為高級職員、持有股份，有權提名半數以上的董事。
2014年，萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度強力持股，職業(yè)經(jīng)理人制度升級為合伙人制。萬(wàn)科時(shí)任總裁郁亮認為，職業(yè)經(jīng)理人可以“共創(chuàng )”、“共享”，但缺乏“共擔”，“職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏(yíng)不包輸，贏(yíng)了是創(chuàng )造出來(lái)大家分享，但是輸了跟我沒(méi)關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了”。
關(guān)于合伙人持股計劃，美的集團2015年的公告稱(chēng)：“‘新常態(tài)’下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng )新。要成為跟上時(shí)代的企業(yè)，美的集團需要具備扁平、高效、精簡(jiǎn)的‘小公司’的特質(zhì)，需要具備奮斗、敬業(yè)與超強執行力的‘創(chuàng )業(yè)公司’的特質(zhì)，需要具備開(kāi)放、進(jìn)取、有激情、有事業(yè)沖動(dòng)的‘新公司’的特質(zhì)。
持股計劃作為創(chuàng )新的長(cháng)期激勵機制，將有效推動(dòng)與促進(jìn)公司‘經(jīng)理人’向‘合伙人’的身份轉變，綁定公司長(cháng)期價(jià)值，實(shí)現全體股東利益一致。持股計劃的實(shí)質(zhì)是‘業(yè)績(jì)股票’，且通過(guò)‘持股計劃’的安排以及‘合伙人’特質(zhì)而更長(cháng)期化，實(shí)現責任共擔、價(jià)值共享�！�
具體來(lái)說(shuō)，持股計劃的推出具有以下目的：
1.進(jìn)一步完善公司治理機制，提升公司整體價(jià)值。
核心管理團隊通過(guò)持股計劃增持公司股份，將進(jìn)一步優(yōu)化公司的股權結構，完善治理機制，推動(dòng)全體股東的利益一致與收益共享，提升公司整體價(jià)值。
2.推動(dòng)“經(jīng)理人”向“合伙人”轉變。
參與持股計劃的公司核心管理團隊，均為對公司整體業(yè)績(jì)和中長(cháng)期發(fā)展具有重要作用的核心關(guān)鍵人員，在不斷推動(dòng)組織扁平、效率提升與人員精簡(jiǎn)的同時(shí)，堅持責權對等，推動(dòng)核心管理團隊與公司長(cháng)期成長(cháng)價(jià)值的綁定，有利于推動(dòng)核心管理團隊從“經(jīng)理人”向“合伙人”的思維轉變，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性，主動(dòng)承擔公司長(cháng)期成長(cháng)責任，保障公司長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
3.改善和創(chuàng )新薪酬激勵結構。
與直接提升核心管理團隊薪酬相比，持股計劃通過(guò)提取專(zhuān)項激勵基金，購入公司股票，并依據核心管理團隊的業(yè)績(jì)達成情況，確定歸屬額度，分期歸屬與鎖定，有利于實(shí)現公司核心管理團隊的長(cháng)期激勵與約束，確保公司長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
合伙人制的興起有著(zhù)深刻的內在邏輯：在創(chuàng )新是第一動(dòng)力、人才是第一資源的全新時(shí)代，人才特別是企業(yè)家、核心人才的價(jià)值凸顯，傳統的資本雇傭勞動(dòng)模式弊端日顯，人才和資本的關(guān)系需要重構。
相較傳統的雇傭制，合伙人制有很多優(yōu)點(diǎn)：從資本雇傭勞動(dòng)，更多變?yōu)橘Y本與勞動(dòng)的合作（在一定程度上體現了勞動(dòng)雇傭資本）；員工（更多體現為高管）從單純的員工變?yōu)榧婢吖蓶|身份，從打工仔變?yōu)楹匣锶�，資本與員工更多的融合。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展、民主及公平觀(guān)念日益受到認可，雇傭制的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯、合伙人制的優(yōu)點(diǎn)日益顯現。共擔、共創(chuàng )、共享的合伙人制代表了更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，意味著(zhù)更強大的生產(chǎn)力，極大收獲紅利。
2019年11月，《關(guān)于下屬子公司試行多元化員工持股計劃方案的議案》獲通過(guò)：進(jìn)一步完善激勵機制。下屬子公司須符合美的集團“智慧家居+智能制造”的“雙智”戰略或者屬于擬重點(diǎn)培育且相對獨立的產(chǎn)業(yè)平臺，包括但不限于人工智能、芯片、傳感器、精密控制及驅動(dòng)、工業(yè)仿真系統、大數據、云計算等新興技術(shù)領(lǐng)域等企業(yè)。顯然，這是在以激勵機制創(chuàng )新?lián)肀Э苿?chuàng )時(shí)代。對于科創(chuàng )企業(yè)而言，必須匹配不同于傳統模式、適合科創(chuàng )特點(diǎn)的新的激勵機制。
分類(lèi)激勵之外，是常態(tài)化激勵：按年度常規化推出，這為核心人才提供了穩定的激勵預期，有利于穩定人心、吸引優(yōu)秀人才加盟；為企業(yè)發(fā)展提供了持續不斷的動(dòng)力機制�！睹献印吩唬骸坝泻惝a(chǎn)者有恒心，無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)恒心，茍無(wú)恒心，放辟邪侈，無(wú)不為已”。
2019年，美的集團繼續推動(dòng)構建公司核心管理團隊與公司長(cháng)期成長(cháng)價(jià)值的責任綁定，進(jìn)一步完善長(cháng)期激勵機制。據2019年半年報，面對不同層級的公司核心管理及技術(shù)團隊，美的集團已推出6期股票期權激勵計劃，3期限制性股票激勵計劃，5期全球合伙人持股計劃及2期事業(yè)合伙人持股計劃，搭建了經(jīng)營(yíng)管理層、核心骨干與全體股東利益一致的股權架構及長(cháng)、短期激勵與約束相統一的激勵機制。這種分類(lèi)激勵、長(cháng)期激勵機制常態(tài)化，在中國企業(yè)包括上市公司中罕見(jiàn)：常見(jiàn)是數年推出1次，國企更是難以實(shí)施。
另外值得一提的是，在美的集團2013年整體上市之前，通過(guò)多次增資及創(chuàng )始人的股權轉讓?zhuān)赖募瘓F的核心高管、骨干已持股超10%。轉讓價(jià)格參考凈資產(chǎn)定價(jià)，是明顯的折扣，激勵色彩明顯。通過(guò)大力度的激勵機制，形成了深度利益共同體。2018年，改革開(kāi)放40周年之際，美的集團創(chuàng )始人何享健被黨中央、國務(wù)院授予“改革先鋒”稱(chēng)號。
證監會(huì )《上市公司治理準則》提出：上市公司的激勵機制，應當有利于增強公司創(chuàng )新發(fā)展能力，促進(jìn)上市公司可持續發(fā)展，不得損害上市公司及股東的合法權益。實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準。有效激勵與否，一個(gè)關(guān)鍵評定標準是企業(yè)可持續發(fā)展質(zhì)量，特別是公司業(yè)績(jì)進(jìn)而股東回報。
經(jīng)濟學(xué)家曼昆在《經(jīng)濟學(xué)原理》中提出經(jīng)濟學(xué)十大原理，其中包括：人們會(huì )對激勵做出反應。伴隨激勵機制推出，美的集團的營(yíng)業(yè)收入尤其是凈利潤大幅增長(cháng)、凈資產(chǎn)收益率屬高水平。
整體上市的2013年，美的集團營(yíng)收1209.75億元、凈利潤53.17億元。
2018年，營(yíng)收增長(cháng)7.87%至2596.64億元、凈利潤增長(cháng)17.05%至202.31億元、加權平均凈資產(chǎn)收益率25.66%：
相較2013年，營(yíng)收翻番、凈利潤增長(cháng)2.8倍。2018年《財富》世界500強榜單，美的集團排名第323位，排名上升127位。
2019年前三季度，營(yíng)收增長(cháng)7.37%至2209.18億元、凈利潤增長(cháng)19.08%至213.15億元、加權平均凈資產(chǎn)收益率增至23.46%。市值大幅增長(cháng)、在上市民企中領(lǐng)先，子公司試行多元化員工持股計劃方案通過(guò)的2019年11月18日，美的集團的市值超過(guò)3940億元，約為2013年整體上市時(shí)市值的5.3倍；
持續穩定分紅，整體上市以來(lái)，累計派現357億元：這意味著(zhù)，股東的回報優(yōu)良。激勵機制給力了公司轉型、成為領(lǐng)先企業(yè)。美的集團已從家電企業(yè)轉型為一家消費電器、暖通空調、機器人與自動(dòng)化系統、創(chuàng )新業(yè)務(wù)的科技集團。顯然，美的集團極大收獲了有效激勵的紅利。
【學(xué)習美的和力帆激勵經(jīng)理人的方法】相關(guān)文章：
員工激勵的作用和方法04-26
企業(yè)員工激勵的方法和技巧03-03
餐廳激勵員工的方法和技巧08-27
提高舞蹈的跳躍力和爆發(fā)力的幾個(gè)方法11-11
提升領(lǐng)導力的方法和途徑12-21
快樂(lè )學(xué)習的途徑和方法10-11
自主學(xué)習的方法和心得12-18
職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案12-06