企業(yè)文化觀(guān)后感范文（精選5篇）
認真看完一部作品以后，相信大家的收獲肯定不少吧，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇觀(guān)后感吧。但是觀(guān)后感有什么要求呢？下面是小編收集整理的企業(yè)文化觀(guān)后感范文（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)文化觀(guān)后感1
學(xué)習《興隆企業(yè)文化》這本書(shū)使我感覺(jué)到，我的思想得到了一種無(wú)法想象的激蕩，我的觀(guān)念得到了一種深刻的洗禮和變革，我甚至感覺(jué)到，我的境界得到了一種無(wú)形之中的升華。由于《興隆企業(yè)文化》的內涵深遠，我一時(shí)間也沒(méi)辦法全部領(lǐng)會(huì )和參透，故只能通過(guò)印象最深刻的部分，談?wù)勎易约旱母邢牒涂捶ā?/p>
興隆大家庭--興隆是員工的大家庭，興隆是廠(chǎng)商的大家庭，興隆是顧客的大家庭，興隆是社會(huì )的一份子。我覺(jué)得這就是“主人翁精神”。當今社會(huì )員工的打工心態(tài)比比皆是，對工作不負責任，對報酬斤斤計較，對責任推脫逃避，對集體漠不關(guān)心幾乎成了企業(yè)員工的通病，這樣的企業(yè)是沒(méi)有生命力的。而提高員工主人翁意識，提高責任心，增強自律意識，真正能夠以主人翁的心態(tài)從事工作，必將提高公司的競爭力和生命力。真正的主人翁精神只考慮現在做什么，就專(zhuān)心做好，既不刻意想是不是能夠做成，也不想是不是能得到什么回報。雖然有時(shí)工作可能沒(méi)有經(jīng)濟回報，但它也在增加我們的人力資本，也在為我們職業(yè)生涯的發(fā)展積淀能量。這正是主人翁精神、奉獻精神的全部含義。如果每一位興隆員工都有主人翁意識，如果每一家興隆廠(chǎng)商都有主人翁意識，都把興隆內部的事當作自己的事來(lái)做的話(huà)，無(wú)形當中會(huì )形成很大的競爭力和生命力。因為大家會(huì )把所有可能的成本降低，還可以把一個(gè)人的潛能大幅度地提高。只要我們有主人翁意識，就會(huì )認為自己在做一件很有價(jià)值的事情。 主人翁意識是我們發(fā)展的動(dòng)力，它意味著(zhù)誠信、團隊、務(wù)實(shí)、積極、專(zhuān)業(yè)和創(chuàng )新。我們有了“百尺竿頭更進(jìn)一尺”的氣魄和信心，銳意改革、創(chuàng )新，就可以不斷向更高目標攀登。
中國特色社會(huì )主義是當代中國發(fā)展進(jìn)步的旗幟，是國家富強、民族振興、人民幸福的根本保證，是全黨全國人民的共同奮斗目標。興隆是社會(huì )大家庭的一份子，通過(guò)企業(yè)的發(fā)展積極回報社會(huì )，為建設中國特色社會(huì )主義貢獻力量。興隆人以”發(fā)展連鎖，商業(yè)報國“為宏愿，我愿意在興隆精神的引領(lǐng)下，貢獻我的一份力量。
以上是本人學(xué)習后的感想，也清晰了自己的工作思路，知道該怎么去做，怎樣去做好份內的工作。從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來(lái)看，學(xué)習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
企業(yè)文化觀(guān)后感2
早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著(zhù)名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過(guò)《華為的企業(yè)文化》一書(shū)，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過(guò)反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展狀態(tài)來(lái)看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺(jué)得除了要學(xué)習任正非面對危機時(shí)的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創(chuàng )新的能力。
“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過(guò)程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng )業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒(méi)有被寫(xiě)進(jìn)《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒(méi)；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業(yè)順利轉型奠定堅實(shí)的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門(mén)及各區域負責人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創(chuàng )新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來(lái)，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過(guò)早地感覺(jué)到了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施IBM的IPD（Integrated Product Development）,即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著(zhù)這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶(hù)產(chǎn)生認同感或追隨意愿？華為的觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”。明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。我發(fā)覺(jué)，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng )新的日新月異與市場(chǎng)競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統的以產(chǎn)品創(chuàng )新為導向的市場(chǎng)競爭方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的“市場(chǎng)或客戶(hù)”，我們應該緊緊將目光放在不久未來(lái)的“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求上來(lái)，提前調整我們的戰略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng )新戰略調整為以客戶(hù)需求為導向的發(fā)展戰略上來(lái)。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產(chǎn)品創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)需求確定創(chuàng )新方向以及未來(lái)可能適應環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)）、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)的需求靈活調整營(yíng)銷(xiāo)方式），最重要的就是“市場(chǎng)或客戶(hù)”服務(wù)創(chuàng )新機制，我們應打破以往的各種服務(wù)機制，緊緊盯住“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng )新，顛覆傳統的以市場(chǎng)為導向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導“市場(chǎng)或客戶(hù)”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶(hù)需求為導向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀(guān)的凝練與推樹(shù)工作，總結一句話(huà)，就圍繞“產(chǎn)品創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、服務(wù)創(chuàng )新以及文化創(chuàng )新”，建立引導主流“市場(chǎng)或客戶(hù)”主，挖掘潛在客戶(hù)為輔的企業(yè)發(fā)展戰略規劃。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索�；蛟S，電纜市場(chǎng)的客戶(hù)需求不像家電制造業(yè)或者日化用品那樣，更加容易引領(lǐng)市場(chǎng)或客戶(hù)的需求，更加容易新觀(guān)念的植入，但社會(huì )或經(jīng)濟的發(fā)展終究是在“變”中前進(jìn)的，那么一切就皆有可能，那么未來(lái)“市場(chǎng)或客戶(hù)”對于電纜的需求或新觀(guān)念的植入也有可能是可以引領(lǐng)的。
這是我總結提煉的中層或高管在實(shí)際工作中應掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個(gè)部分進(jìn)行細化，在公司內部推廣。
工作“八要法”或“八步法”——目標要準、計劃要強、指導要精，實(shí)施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實(shí)。
企業(yè)文化觀(guān)后感3
在一個(gè)多月時(shí)間里，逐步讀了《華為的企業(yè)文化》一書(shū)，對華為有了較以前更多的了解，下面略談幾點(diǎn)讀后感想。
一、對華為的基本認識：
華為公司，創(chuàng )建于1987年，當時(shí)的注冊資本只有2萬(wàn)元，但在2000年銷(xiāo)售額達到159億元，2014年銷(xiāo)售額達到了驚人的2890億元，利潤突破340億元。經(jīng)過(guò)28年的艱苦奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業(yè)中名列第285位，成為全球通訊設備行業(yè)的鰲頭。就是這16萬(wàn)人的團隊，以敏銳執著(zhù)、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業(yè)實(shí)現國際化的一面標志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法。
二、華為成功靠的是什么？
有人首先會(huì )提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字。這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)，以及它自身的資源劣勢所決定的，但也過(guò)于籠統。華為靠的是“成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠守信、團隊合作”核心價(jià)值觀(guān)，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。
在華為的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì )開(kāi)采光，而唯有知識會(huì )越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息�！比A為的文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，具體體現在：
1.成就客戶(hù)就是成就自己。
華為以為客戶(hù)服務(wù)為生存唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，堅持以客戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評價(jià)的標尺，在成就客戶(hù)的同時(shí)，也創(chuàng )造了自己的價(jià)值。
2.唯有艱苦奮斗才能贏(yíng)得客戶(hù)的尊重與信賴(lài)。
華為深知沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴(lài)，把奮斗體現在為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準備過(guò)程中為充、實(shí)提高自己而做的努力，堅持以?shī)^斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。如華為的“毯子文化”，就是一例。
3.善于總結，批判自己，不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步。
華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽(tīng)、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現客戶(hù)、公司、團隊和個(gè)人的共同發(fā)展。自我批判能力，實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)人自我領(lǐng)導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領(lǐng)導能力構成了一個(gè)華為優(yōu)秀員工的三要素。
4.以客戶(hù)需求為導向，圍繞客戶(hù)需求持續創(chuàng )新。
聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，以為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值為使命和客戶(hù)為中心為戰略目標，積極進(jìn)取、不斷開(kāi)拓，努力將先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉化為商業(yè)價(jià)值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創(chuàng )造這一價(jià)值的同時(shí)，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的回報。
5.以誠致信，贏(yíng)得客戶(hù)。
華為承諾對客戶(hù)誠信，對社會(huì )誠信，對政府誠信，對利益相關(guān)者誠信，對員工誠信。要求每一位領(lǐng)導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實(shí)踐者。這一價(jià)值觀(guān)和踐行為企業(yè)的高速發(fā)展打下了扎實(shí)的根基。
6.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進(jìn)的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也成為打破部門(mén)墻、提升流程效率的有力保障。
總之，IT行業(yè)絕對是適者生存的寫(xiě)照，特別是華為所處的細分行業(yè)更加是一個(gè)高利潤行業(yè)。因此它一開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，就已經(jīng)和國際頂尖的.跨國公司同臺競爭，而華為創(chuàng )業(yè)時(shí)又恰恰是最沒(méi)有背景和實(shí)力的一家民營(yíng)企業(yè)，這就決定了要生存下來(lái)需要有自己的文化基礎。就也就是概括起來(lái)的狼性文法，為達目的，不擇手段，聽(tīng)起來(lái)好像是貶義，但其實(shí)是褒義。一家沒(méi)有任何背景的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非常值得學(xué)習之處。
企業(yè)文化觀(guān)后感4
夏日炎炎，很容易讓人產(chǎn)生煩躁的心理，進(jìn)而導致員工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接觸到了《華為企業(yè)文化》這本書(shū)。在細細閱讀該書(shū)后，被作者在書(shū)中提到的改善工作效率的觀(guān)點(diǎn)與方法深深折服。這本書(shū)以華為公司為例，從領(lǐng)導層面乃至員工層面多方面、分層次地講解了公司里每個(gè)層面的員工，為提高工作效率所應該考慮的、準備的以及警惕的事情。對于剛入職到造價(jià)部的我來(lái)說(shuō)，給了我很大的提示和幫助。
首先，我們要謹慎制定計劃。在公司里，我們不僅僅是作為一個(gè)員工為公司盡心盡力的工作，更重要的是作為一個(gè)管理者，合理利用好時(shí)間和身邊的資源，更有效率的去完成領(lǐng)導者布置下來(lái)的任務(wù)。作為新入職的員工，我們千萬(wàn)不能遇到任務(wù)就先干起來(lái)再說(shuō)，而是要在接到任務(wù)后細細思考，以高效率完成工作為基礎好好地計劃下一步應該做什么。做任何事都不能太匆忙，沒(méi)有計劃就沒(méi)有一個(gè)好的結果。對于任何事情，必須有一個(gè)詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，最終會(huì )大幅度提高工作效率。
其次，我們要合理規劃時(shí)間。時(shí)間是現代人最缺乏的資源，也是我們最不珍惜、最容易逝去的寶貴財富。在日常工作中，很多人總是抱怨時(shí)間不夠，然而這些時(shí)間都是由于不在意、壞情緒、不專(zhuān)心以及被打擾等原因造成的，其中位于第一位的就是“被打擾”。所以，在工作中，我們盡量不要事事都去打擾別人，給別人創(chuàng )造一個(gè)高效率的時(shí)間段；同時(shí)，我們也要有自己的.時(shí)間規劃，構建自己的“時(shí)間塊”，化零散為整體，設計一個(gè)高效率的時(shí)間段做最重要且最緊急的任務(wù)。并且在日常生活中，我們也要合理安排時(shí)間，為高效率地工作做好準備。
第三，充分運用80/20法則。利用20%的時(shí)間去完成工作中占有80%的無(wú)關(guān)緊要的事情，利用80%的時(shí)間去完成工作中占有20%的至關(guān)重要的事情，形成一個(gè)屬于自己的并且適用于自己的工作韻律。第四，學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，及時(shí)匯報；抓住關(guān)鍵，常作筆記；強化溝通，無(wú)縫對接；合理協(xié)調，資源共享。
最后，我們要熟練運用方法。正如日本軟銀集團董事長(cháng)孫正義所說(shuō)，“三流的點(diǎn)子加上一流的執行力，永遠比一流的點(diǎn)子加上三流的執行力更好”。工作沒(méi)方法，便沒(méi)有執行力。所以，在工作中我們必須熟練運用各種方法去解決各種困難問(wèn)題。第一，要把握眼前，放遠未來(lái)。先用心做好力所能及的“小事”，積累經(jīng)驗后再去解決能力可能欠缺的“大事”。第二，專(zhuān)心只做一件事。工作任務(wù)是永遠做不完的，那么我們在工作中，必須選取最重要且最緊急的任務(wù)為最終目標，一心一意朝著(zhù)這個(gè)最終目標努力，心無(wú)旁騖，絕不好高騖遠。
企業(yè)文化觀(guān)后感5
企業(yè)文化是一種無(wú)形資產(chǎn)，而且是最重要的無(wú)形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)或者品牌等無(wú)形資產(chǎn)還要重要。企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要的長(cháng)期投資，是一種回報巨大的投資。但是，如果運用不好、建設不當，則資產(chǎn)將變成負債，投資將變成成本，企業(yè)就在這負債和成本的壓迫下，茍延殘喘，甚至敗落破產(chǎn)。太陽(yáng)神落下了，巨人倒下了，三株凋謝了……林林總總的從無(wú)名到著(zhù)名再消失的案例，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在訴說(shuō)著(zhù)這樣的故事。
在很多關(guān)于企業(yè)文化的文章和書(shū)籍中，經(jīng)�？梢酝瑫r(shí)看到什么是企業(yè)文化之根，什么是企業(yè)文化之魂、之本、之核心，等等，讓人如墜云里霧中；其他諸如“企業(yè)文化就是企業(yè)家（老板）文化”、“創(chuàng )新就是模仿”、“企業(yè)文化不能建設”以及“硬漢型”、“體制型”的企業(yè)文化分類(lèi)，等等，不一而足，讓人嘆為觀(guān)止。之所以出現企業(yè)文化方面的諸多問(wèn)題，除了企業(yè)本身的原因外，很大的“功勞”要歸功于理論界對企業(yè)文化的千奇百怪的認識和倡導，要歸功于那些企業(yè)文化建設的高參們的“真知灼見(jiàn)”。
長(cháng)期以來(lái)，國內“研究”企業(yè)文化的人大多是沒(méi)做過(guò)企業(yè)的，看了一些書(shū)，到幾家企業(yè)調研過(guò)，堆砌一些雜亂無(wú)章的理論，將企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨以及幾乎無(wú)所不包的理念全部囊括，就成為企業(yè)文化專(zhuān)家了？攤開(kāi)市面上有關(guān)企業(yè)文化的書(shū)籍，內容上千書(shū)一樣：你的和我的一樣，當前的與十年前的一樣。對于這種現象，我將其概括為“讀后感式”的企業(yè)文化和“觀(guān)后感式”的企業(yè)文化，另外還有一種“全憑自我感覺(jué)式”的企業(yè)文化�，F在，讓我們來(lái)看看它們的面目。
“讀后感式”的企業(yè)文化
這一類(lèi)企業(yè)文化論者，多為學(xué)者。他們喜歡看書(shū)，時(shí)間也充足，有很強的邏輯推理能力，有豐富的聯(lián)想能力，通過(guò)自己的歸納、分析和總結，將書(shū)本上的知識轉變成了自己的認識，形成了自己的企業(yè)文化理論。他們最明顯的特點(diǎn)是概念特別多，而且緊跟時(shí)代潮流。國外出現什么新的理念，國內流行什么新的觀(guān)點(diǎn)，他們一清二楚，說(shuō)不定有些觀(guān)念就是由他們發(fā)起和推動(dòng)的。于是，你發(fā)現，同樣一個(gè)人，去年提倡追求卓越，今年提倡基業(yè)長(cháng)青，最近卻強調執行了，你不知道他后面又要宣揚什么。但是如果問(wèn)一下他們的觀(guān)點(diǎn)之間的聯(lián)系，問(wèn)一下他們對企業(yè)文化體系內在邏輯關(guān)系的認識，則沒(méi)有答案了。
他們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)精神或企業(yè)價(jià)值觀(guān)，或者就是企業(yè)的核心理念或行為規范，等等。其實(shí)，企業(yè)文化涵蓋了企業(yè)和企業(yè)人的一切思想和行為，是企業(yè)和企業(yè)人信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀(guān)、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀(guān)念和行為準則。
“觀(guān)后感式”的企業(yè)文化
這一類(lèi)企業(yè)文化論者，多為一些見(jiàn)過(guò)世面的人，有的參觀(guān)過(guò)世界知名的大企業(yè)，有的在國內著(zhù)名的企業(yè)工作過(guò)。于是，在他們的眼中，企業(yè)文化就成了具體企業(yè)案例的羅列，企業(yè)文化就是企業(yè)的做法，企業(yè)文化的創(chuàng )新變成了企業(yè)文化的模仿。他們也有一些理念和概念，但這些多是生發(fā)于具體的企業(yè)案例的，都可以從中找到似曾相識的公司的背影。GE的同一個(gè)聲音、惠普之道、海爾的服務(wù)、長(cháng)虹的民族精神，等等，成了他們眼中企業(yè)文化的圖騰，也成了他們的獨門(mén)武器。
遇見(jiàn)不識者，他們就將自己的經(jīng)歷拿出來(lái)一通炫耀，嚇唬人；遇見(jiàn)識者，他們引用一家家公司的做法，顯得自己博采眾家、見(jiàn)多識廣。如果你多問(wèn)一兩句，提出什么反問(wèn)的意見(jiàn)，則又擺出一副“豎子不足與謀”的模樣。但問(wèn)問(wèn)他們企業(yè)文化的層次、內核和傳導等，則茫然不知，顧左右而言他。
這一類(lèi)人，企業(yè)文化的建設上口號形式多而主體精神少，浮在形象的層面不能沉下去，雖沒(méi)有多少真知灼見(jiàn)卻影響了大批的人。他們不知道，同樣是追求創(chuàng )新，3M的企業(yè)文化與蘋(píng)果公司的企業(yè)文化有什么差別；同樣追求服務(wù)，惠普的企業(yè)文化和海爾的企業(yè)文化不同又在哪里。
“全憑自我感覺(jué)式”的企業(yè)文化
這一類(lèi)企業(yè)文化論者還是有一些真才實(shí)學(xué)的。他們注重理論與實(shí)踐的結合，注重事實(shí)與邏輯的結合，注重調查與借鑒的結合，于是，他們明顯比上述兩類(lèi)企業(yè)文化論者顯得功力高深。但這功力高深，此時(shí)卻害了他們。在他們的眼里，只有自己才掌握了真理，才是真正能解決問(wèn)題的人。國內某著(zhù)名大學(xué)一知名教授說(shuō)：企業(yè)文化別人不能咨詢(xún)，只有他們長(cháng)期與企業(yè)家接觸，加上高超的文字藝術(shù)，才能幫助企業(yè)建設企業(yè)文化。正所謂“死了張屠夫，便吃帶毛豬”。祝他（們）萬(wàn)壽無(wú)疆吧。
這三類(lèi)企業(yè)文化論者有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們大多都沒(méi)有做過(guò)企業(yè)。這樣一來(lái)，企業(yè)文化真正成為虛的、形式主義的東西，也就一直浮在半空中了。要問(wèn)問(wèn)如何推進(jìn)企業(yè)文化的建設，如何使企業(yè)文化建設落地，那就是“不知道的啦”。于是，企業(yè)文化果然“看上去很美，說(shuō)起來(lái)很甜，做起來(lái)很難”。
其實(shí)，企業(yè)文化不是舶來(lái)品，國內久已有之，如“大慶精神”、“鞍鋼憲法”，等等�，F在，企業(yè)的管理已經(jīng)逐步發(fā)展到文化管理的階段，文化成為企業(yè)生存和發(fā)展的內在推動(dòng)力，企業(yè)文化滲透并影響著(zhù)企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)和人際關(guān)系等所有層面。
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