參觀(guān)學(xué)習心得體會(huì )怎么寫(xiě)
參觀(guān)是以直觀(guān)的感受內化成自己的知識，不作井底之蛙，在反思中調整自己，下文是參觀(guān)學(xué)習心得體會(huì )范文，與大家分享學(xué)習。
參觀(guān)學(xué)習心得體會(huì )1
一個(gè)月前，在青島海爾工業(yè)園為期一天的參觀(guān)交流，讓我受益匪淺。整個(gè)交流活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣、井然有序，然而，在看似平靜的參觀(guān)交流背后，我聽(tīng)到最多的感嘆居然是："海爾瘋了嗎?"的確，在海爾，我們聽(tīng)到了很多頗有沖擊力甚至讓人震撼的概念和口號，比如"兩創(chuàng )精神"、"三無(wú)管理"，比如"人單合一雙贏(yíng)"模式、"倒三角"網(wǎng)絡(luò )化組織創(chuàng )新，比如"端到端"自主經(jīng)營(yíng)體建設、"每個(gè)員工都是CEO"等等。
在整個(gè)參觀(guān)過(guò)程中，我們華潤人分享的東西，海爾人大都能聽(tīng)懂;然而，海爾人分享的內容，我們大部分卻不太明白，需要他們反復解釋和舉例，我們才能大致弄懂。更加不可思議的是，這么多新概念，海爾上下口徑一致，表述相同。
是什么讓海爾在沒(méi)有路的地方敢于踏出路來(lái)?我理解，應該是海爾提倡的"兩創(chuàng )精神"，即創(chuàng )業(yè)精神和創(chuàng )新精神�？v觀(guān)海爾的發(fā)展史，創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新精神始終一以貫之——同行業(yè)國內廠(chǎng)商中第一個(gè)引進(jìn)德國生產(chǎn)線(xiàn);砸冰箱狠抓質(zhì)量贏(yíng)得行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌;國內需求暴增時(shí)走出國門(mén)，不在國內吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯;發(fā)展平穩后，又要打破平衡，力推組織再造。過(guò)去的30年，海爾創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新的腳步從未停歇，它把世界上優(yōu)秀企業(yè)的管理思想、管理工具拿來(lái)，結合海爾自身的特點(diǎn)，大膽探索，形成了一套具有海爾特色的管理理論體系和實(shí)踐方法，形成了海爾網(wǎng)絡(luò )化的發(fā)展戰略。
"人單合一雙贏(yíng)"模式是海爾網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展戰略的基石。"人"是指員工，"單"是指由客戶(hù)需求形成的契約，"人單合一雙贏(yíng)"模式下，通過(guò)競爭搶"單"的方式，員工組建"自主經(jīng)營(yíng)體"，負責人成為"網(wǎng)主"，網(wǎng)主招募員工形成團隊來(lái)完成"單"，公司對"單"的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，確定需要投入的資源和支付給團隊的報酬，由此激活組織，讓每個(gè)員工都有成為CEO的可能，都有自由選擇自己想做和能做的事情的機會(huì )。這種模式不僅能激發(fā)內部員工的工作動(dòng)力，而且還能對外部的優(yōu)勢資源產(chǎn)生巨大的吸引力，吸引產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢資源前來(lái)共同創(chuàng )造價(jià)值。依托這種開(kāi)放的模式，海爾為市場(chǎng)貢獻了超節能冰箱、超靜
音洗衣機、"24小時(shí)按約送達"等解決方案，重塑了企業(yè)的核心競爭力。"人單合一雙贏(yíng)"使得員工在給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，能夠實(shí)現自身的價(jià)值。機會(huì )公平、結果公正、充滿(mǎn)活力的價(jià)值平臺允許員工擁有無(wú)止境的欲望，但這種欲望從原來(lái)向企業(yè)要變成了向客戶(hù)要。在這樣的新型網(wǎng)狀組織中，沒(méi)有層級和上下級之分，只有能不能創(chuàng )造價(jià)值之別。傳統層級組織束縛了的員工潛力爆發(fā)出來(lái)，勢不可擋。
海爾的運營(yíng)模式與硅谷模式異曲同工。硅谷模式的成功在于，讓創(chuàng )意、人才、資本這三種最主要的資源在非常公開(kāi)、非常市場(chǎng)化的環(huán)境里進(jìn)行重新組合并產(chǎn)生巨大價(jià)值。海爾的探索也有類(lèi)似之處，除了"兩創(chuàng )精神"，海爾還倡導"三無(wú)管理"，即管理無(wú)領(lǐng)導、企業(yè)無(wú)邊界和供應鏈無(wú)尺度，通過(guò)打破各種壁壘，為員工創(chuàng )造一種資源開(kāi)放、機會(huì )均等的內部市場(chǎng)化環(huán)境，充分挖掘每個(gè)員工的潛力，充分發(fā)揮各類(lèi)資源的'效用。
管理無(wú)領(lǐng)導是指每個(gè)人的目標不是來(lái)自于領(lǐng)導，而是來(lái)自客戶(hù)，不是通過(guò)自上而下的戰略解碼和層層分解，而是誰(shuí)能夠提出創(chuàng )造更大客戶(hù)價(jià)值的目標，誰(shuí)就有機會(huì )獲得更有競爭力的崗位，比如成為網(wǎng)主。網(wǎng)主在傳統模式下是職位很高的經(jīng)理人，然而在新模式下，網(wǎng)主的心態(tài)是不同的，他/她不會(huì )認為自己是領(lǐng)導、是指揮者，而是資源整合者，目標是根據客戶(hù)的需求來(lái)設定的，效果是由客戶(hù)來(lái)評價(jià)的，自己做不好就會(huì )有別人來(lái)做，如果做好了，大家就可以分享得更多。
企業(yè)無(wú)邊界，對于海爾這種平臺組織形式，最大的改變就是內部徹底的扁平化，不是金字塔式的擁有各級領(lǐng)導，而是變成了以自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體為基本創(chuàng )新單元的扁平的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，類(lèi)似阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照客戶(hù)、地區或產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。海爾的無(wú)邊界，不僅對內無(wú)邊界，而且對外開(kāi)放，和客戶(hù)、合作方、供應商等利益關(guān)系方共同組成利益 共同體。這種基于自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體的扁平化動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，為員工提供了自我實(shí)現的平臺。海爾網(wǎng)狀組織中每個(gè)節點(diǎn)都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)的8萬(wàn)多名員工和外部客戶(hù)、合作方、供應商等利益關(guān)系方組成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體，每一個(gè)利益共同體按"單"聚散，動(dòng)態(tài)變化。
作為繼彼得德魯克之后世界最有影響力的戰略管理大師之一，加里哈默這樣評價(jià)海爾：海爾最重要的戰略資產(chǎn)是適應力。適應力就是所有人都能習慣于變革，所有人都能適應這種變革，能持續地挑戰自我。
這次海爾參觀(guān)交流活動(dòng)是一次開(kāi)拓視野、觸動(dòng)心靈的旅程，海爾的這場(chǎng)變革，大膽到近乎瘋狂，這種創(chuàng )新近乎癲狂。目前在全球范圍內，在如此大規模的企業(yè)進(jìn)行如此顛覆性的管理創(chuàng )新，尚沒(méi)有成功先例，海爾會(huì )是個(gè)例外嗎?
No dark, no hide, no cave! Follow the Light! 不要躲避，追逐光明!這是最近熱映的電影《瘋狂原始人》的主題精神。瘋狂海爾人不也正在玩一場(chǎng)追逐光明的冒險游戲嗎?海爾圍繞"家"的概念，通過(guò)全球資源整合，搭建以客戶(hù)為中心的定制化服務(wù)平臺，通過(guò)"兩創(chuàng )"、"三無(wú)"、"人單合一"等手段不斷嘗試和探索，勇往直前。正如宋代詩(shī)人楊萬(wàn)里的名句："正入萬(wàn)山圈子里，一山放過(guò)一山攔。"無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，困難和挑戰都是躲不過(guò)去的，我們唯有拿出變革的膽略、創(chuàng )新的勇氣，直面未來(lái)的不確定。
參觀(guān)學(xué)習心得體會(huì )2
在去海爾集團的路上，導游員介紹了海爾集團總裁張瑞敏辦公室墻壁上的一句別出心裁的話(huà)，即不是"高鵬展翅"，也不是什么遠大的理想，而是"如臨深淵，如履薄冰"，當時(shí)我就想這個(gè)人到底是怎樣一個(gè)小心翼翼的領(lǐng)導。
當到了海爾集團總部以后，好幾處景觀(guān)使我感到心里為之一振，一進(jìn)門(mén)口使我感受到的是干凈、整潔和有序，映入眼簾的是標題為"海爾是海"的大副噴繪制作，圖片上巨大的浪花給人一種無(wú)窮盡的力量、總覺(jué)得氣勢磅礴、發(fā)展無(wú)限大。但是從整個(gè)的參觀(guān)過(guò)程來(lái)說(shuō)，給我印象最深的還是海爾的用人觀(guān)念。
當參觀(guān)到海爾大學(xué)的時(shí)候，很不起眼的一座防蘇州園林建造的建筑，便就是海爾大學(xué)，在里邊我看到了海爾集團的用人觀(guān)念。其中的第2、3條給了我很深的印象，我也把這兩條作為標題來(lái)談一下我自己的感想。
一、先造人才，再造品牌。
海爾集團是一個(gè)從84年12月建廠(chǎng)時(shí)的只有幾百名員工到現在發(fā)展成為一個(gè)擁有員工幾萬(wàn)名，資產(chǎn)達到幾千億，海外設分部30多處的大集團公司，在短短20年的時(shí)間里有這么大的發(fā)展，簡(jiǎn)直是一個(gè)飛躍。所有這些的展現，我想和海爾的用人觀(guān)念有著(zhù)巨大的關(guān)系。海爾集團的發(fā)言人曾說(shuō)到他們在很多地方都是先照搬別人的經(jīng)驗，然后在照搬的基礎上再創(chuàng )新，我想在我們的教學(xué)中也一樣，我們也可以通過(guò)聽(tīng)課等各種手段來(lái)借鑒一下別人一些好的方法、經(jīng)驗，然后運用到自己的教學(xué)中去，再發(fā)揮自己的特長(cháng)在不斷的運用中來(lái)提升自己，當我在學(xué)校的這一輪輪流執教的聽(tīng)課中，有興聽(tīng)了一節王春花老師的語(yǔ)文課，說(shuō)實(shí)在的，我這個(gè)教數學(xué)的在聽(tīng)語(yǔ)文課的水平可能不如在座的語(yǔ)文老師，但我卻被王老師那詼諧幽默的語(yǔ)言給打動(dòng)了，使我感受到了差距，我仍然停留在1、2、3的條條框框之上，很難在一節課中讓學(xué)生真正的"秀"上一次，我想我也應該在教學(xué)中采取某些必要的方式方法，讓學(xué)生快樂(lè )學(xué)習，讓自己也真正的快樂(lè )教學(xué)。
二、你有多大能耐，就給你多大舞臺。
無(wú)論是在海爾集團，海爾大學(xué)，還是海爾科技園，周?chē)鷷r(shí)時(shí)處處都有他們員工的杰作——那就是漫畫(huà)，也就是說(shuō)文化氣息處處可見(jiàn)。就是一些不起眼的地方，如電梯、走廊、樓梯、廁所等等。只要眼睛所能涉獵的范圍之內無(wú)不蘊藏著(zhù)知識，這些知識都來(lái)源于他們的員工工作之余的創(chuàng )作，精明的領(lǐng)導甚至把這些轉變成一種盈利的手段，在他們把參觀(guān)海爾列為一項旅游項目以來(lái)，就連小小的撲克牌都顯示著(zhù)無(wú)限的商機。這些正體現了海爾作風(fēng)上所講的那樣"迅速反映，馬上行動(dòng)"。單就這些，就給人一種蒸蒸日上的感覺(jué)。人的智慧是無(wú)窮大的，就看會(huì )不會(huì )發(fā)現和利用，聯(lián)想到我所從事的工作，怎么說(shuō)也管理者班內的51名學(xué)生，我有沒(méi)有去發(fā)現他們的能耐，并給他們創(chuàng )造搭建舞臺，我想我做得很少，班內有個(gè)叫李炳權的同學(xué)，閱讀范圍非常廣泛，上一學(xué)期被評為讀書(shū)小狀元，就讀書(shū)范圍來(lái)說(shuō)他不算是特別的，學(xué)校里象這樣的學(xué)生很多很多，因為我們學(xué)校有這樣的讀書(shū)氛圍。但他能把中華成語(yǔ)千句文36篇從頭至尾背下來(lái)，我想這一點(diǎn)能比得上的學(xué)生就不多了，但我還沒(méi)有給他展示的舞臺，那是不是在班內像這樣的學(xué)生還很多，還有其他方面的特長(cháng)我沒(méi)有發(fā)現，那他們的舞臺又在哪里，停留在表面的、按部就般的班級工作是否激起了學(xué)生的學(xué)習興趣，我又有多大的時(shí)間與空間來(lái)實(shí)施，我在深深的進(jìn)行著(zhù)反思。
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