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企業(yè)并購整合學(xué)習心得
當我們對人生或者事物有了新的思考時(shí)，可以記錄在心得體會(huì )中，這樣我們就可以提高對思維的訓練。應該怎么寫(xiě)才合適呢？以下是小編收集整理的企業(yè)并購整合學(xué)習心得，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)并購整合學(xué)習心得1
一些企業(yè)在發(fā)生合并、分立之時(shí)，常常置自身的義務(wù)和職工的權利于不顧，借機推脫責任，草菅職工權益。如此，自然是引火燒身，當職工奮起維權，在法律面前，這些企業(yè)也不得不為自身的行為“買(mǎi)單”。
20xx年1月小曼與A股份有限公司簽訂了一份勞動(dòng)合同，合同約定，勞動(dòng)合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)，后A公司被B公司吸收合并。但是在公司合并之后，B公司強行變更小曼等人的勞動(dòng)合同，致使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無(wú)選擇余地。
小曼等人懷疑公司這樣的做法于法無(wú)據，于是想向律師咨詢(xún)一下有關(guān)公司合并后，職工勞動(dòng)合同的變更問(wèn)題。以及時(shí)向勞動(dòng)仲裁委員會(huì )申請仲裁來(lái)維護自己的合法權益。
律云律師觀(guān)點(diǎn)：
公司是勞動(dòng)合同上的重要內容，它是勞動(dòng)權利義務(wù)的履行主體之一。公司的變化分為兩類(lèi)：一類(lèi)是非實(shí)體變化，一類(lèi)是實(shí)體變化。
非實(shí)體變化是公司信息的變化，比如公司的名字變更，法定代表人變更，這些不會(huì )對公司實(shí)體產(chǎn)生什么影響。根據《勞動(dòng)合同法》第三十三條：“用人單位變更名稱(chēng)、法定代表人、主要負責人或者投資人等事項，不影響勞動(dòng)合同的履行�！彼�，針對非實(shí)體變化，無(wú)需簽署變更協(xié)議，員工與公司之間的勞動(dòng)合同是繼續有效的。
實(shí)體變化包括公司合并、分立。公司合并指兩個(gè)或兩個(gè)以上的`公司共同組成一個(gè)公司的法律行為;公司分立則指一個(gè)公司分成兩個(gè)以上的公司。吸收合并是指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續存在，加入方解散。
根據《勞動(dòng)合同法》第三十四條規定：“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動(dòng)合同繼續有效，勞動(dòng)合同由承繼其權利和義務(wù)的用人單位繼續履行�！边@說(shuō)明通常情況下，原先簽訂的勞動(dòng)合同可以繼續履行，沒(méi)有必要重新簽訂。但是值得注意的是，無(wú)論是合并還是分立，如果原先簽訂勞動(dòng)合同的公司在合并分立后會(huì )被注銷(xiāo)，員工最好還是在公司被注銷(xiāo)前簽署協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議，再與新公司簽訂勞動(dòng)合同。
企業(yè)并購整合學(xué)習心得2
企業(yè)并購后的整合，是指收購方獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營(yíng)控制權后，對企業(yè)資源要素進(jìn)行整體系統性安排，使彼此資源更好的被利用，使并購后的企業(yè)按既定的并購目標和戰略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，具體從以下五個(gè)方面著(zhù)手：
一、戰略整合
所謂企業(yè)戰略是指企業(yè)為了長(cháng)期的生存和發(fā)展做出的一系列帶有全局性和長(cháng)遠性的謀劃。企業(yè)并購后，并購企業(yè)要根據并購雙方的具體情況和外部情況，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規劃后的戰略安排或者說(shuō)是對并購后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行調整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應，這就是戰略整合。
戰略整合的重點(diǎn)就是要從并購后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰略上的重新組合，找出從企業(yè)發(fā)展戰略角度出發(fā)，構成企業(yè)長(cháng)期主要盈利能力的、相對獨立的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構筑和培育企業(yè)的`戰略性資產(chǎn)。
在戰略整合管理過(guò)程中，需要識別出并購雙方在獨特的資源、技能和知識各要素之間的互補性�？梢酝ㄟ^(guò)調整經(jīng)營(yíng)策略、組織現金流及進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式，將不具有戰略性資產(chǎn)特征的要素剝離，對具有戰略性資產(chǎn)特征的要素重組整合，當然，剝離是要以不影響戰略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為前提原則的。
戰略整合成功的案例：一場(chǎng)雙贏(yíng)的并購―強生并購大寶
大寶在中國是一個(gè)耳熟能詳的化妝品品牌，它主要是面向低端化妝品市場(chǎng)，利潤空間小，產(chǎn)品結構單一，雖然產(chǎn)品銷(xiāo)量在國內護膚品企業(yè)中名列前茅，但在整個(gè)中國化妝品市場(chǎng)的份額并不高。20xx年，美國強生出資23億元購買(mǎi)了大寶全部股份，這次并購是一場(chǎng)雙贏(yíng)的并購，成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于戰略整合成功。第一，大寶系列化妝品從1985誕生，經(jīng)過(guò)多年的錘煉，是一個(gè)被眾多客戶(hù)認可、具有相當知名度和美譽(yù)度的優(yōu)秀品牌，但在中國化妝品市場(chǎng)競爭日趨激烈的年代，遇到了發(fā)展的瓶頸，這次并購，大寶可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金、研發(fā)和管理等支持，可以繼續提升品牌的形象。第二，美國強生在中國化妝品市場(chǎng)的綜合占有率不高，其在中國化妝品市場(chǎng)的開(kāi)拓和培育方面，遠遠落后于寶潔、聯(lián)合利華等著(zhù)名企業(yè)，通過(guò)和大寶并購可以快速改變其在中國化妝品市場(chǎng)的困境。第三，大寶產(chǎn)品定位低端，在二、三級及農村市場(chǎng)擁有良好的口碑，強生產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò )集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借助大寶，強生可以更迅速、更有效的開(kāi)拓中小城市和農村市場(chǎng)。第四，并購后公司在戰略上繼續保留大寶品牌，其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率逐年穩步上升。
二、管理整合
收購方實(shí)施一宗并購是否能實(shí)現并購前預估的潛在價(jià)值，除了取得對被并購方的控制權外，并購后的企業(yè)還需要步入正常的經(jīng)營(yíng)軌道，依賴(lài)持續的經(jīng)營(yíng)來(lái)創(chuàng )造持續的價(jià)值。這就要求將企業(yè)所有的理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結在一個(gè)管理系統之下，發(fā)揮最大作用。
管理整合是指在企業(yè)并購后，系統全面思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進(jìn)行整體設計、系統規劃、系統控制，以確保預期并購目標實(shí)現的過(guò)程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機制的整合。
三、人力資源整合
在企業(yè)并購整合過(guò)程的諸多困難中，人力資源整合是最棘手的問(wèn)題之一，人才是立業(yè)之本，人員是企業(yè)的筋，傷筋則動(dòng)骨，甚至會(huì )動(dòng)企業(yè)的元氣。所以，企業(yè)在并購后，要進(jìn)行人力資源整合，要依據戰略和管理的調整，引導企業(yè)內各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優(yōu)配置。
當年惠普并購康柏，聯(lián)手向IBM和戴爾發(fā)出挑戰。單從戰略角度看，是一種尋求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的明智之舉，但在并購之后卻優(yōu)勢難顯，主要是由于人力資源整合之難。合并之初，康柏方面就對菲奧莉娜出任CEO心存不滿(mǎn)。菲奧莉娜上任后大范圍調整高管人員，就在她被解雇前夕，她還解除了包括惠普銷(xiāo)售總監在內的三名高層官員的職務(wù)。慣用解雇利劍的她卻終被解雇，這凸顯出并購中人力資源的整合之痛。
并購整合的過(guò)程中企業(yè)要慎重決定管理層和員工的去留，營(yíng)造和諧的工作氛圍，這有利于留住人才，達成預期并購目標。
四、文化整合
文化整合在并購整合中占據最核心的地位，許多研究表明，并購整合的最大障礙來(lái)自于一體化過(guò)程中不同企業(yè)文化沖突。文化整合就是企業(yè)并購后要將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場(chǎng)競爭力的文化體系。
文化整合首先要分析并找出雙方企業(yè)文化上的異同點(diǎn)，找出文化整合的主要障礙，確立并購后企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎上創(chuàng )新企業(yè)文化。
20xx年華潤集團啟動(dòng)并購華源集團，20xx年初華潤就在華源內部開(kāi)展一場(chǎng)“思想整風(fēng)運動(dòng)”――使其員工接受“行動(dòng)學(xué)習”培訓，通過(guò)這場(chǎng)頭腦風(fēng)暴使華源員工認識理解華潤文化，為對接和融入華潤做思想準備。這些文化層面的整合，打造了團隊凝聚力和戰斗力，鼓勵華源中高層認真思考華源和華潤的差距及改進(jìn)措施，有利于實(shí)現雙方企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)體制的對接，助推并購成功。
五、財務(wù)整合
財務(wù)整合，是指收購方對被并購企業(yè)的財務(wù)制度體系、會(huì )計核算體系統一管理和監控，使被并購企業(yè)按收購方的財務(wù)制度運營(yíng)，最終達到對并購后企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和實(shí)現收益最大化的目的。具體包括對財務(wù)管理目標、會(huì )計人員及組織機構、會(huì )計政策及會(huì )計核算體系、財務(wù)管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績(jì)評估考核體系的整合。財務(wù)整合涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，需要運用策略，剛柔并濟。
并購整合是一門(mén)具有理論和實(shí)踐意義的藝術(shù)，把并購各方的各種資源進(jìn)行有效的整合是并購成功的關(guān)鍵，是完成預定并購目標的必經(jīng)之路。
企業(yè)并購整合學(xué)習心得3
資本運營(yíng)是指以利潤最大化和資本增值為目的，將本企業(yè)的各類(lèi)資本，不斷地與其它企業(yè)、部門(mén)的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動(dòng)態(tài)重組，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。并購是企業(yè)的重大決策，并購并不是買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品，而是買(mǎi)賣(mài)公司。
在課堂上，崔老師用人生的婚姻作比喻形象生動(dòng)地講解了《企業(yè)并購與融資》一課。頗有收益的：
一、認識到企業(yè)并購能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及財務(wù)協(xié)同。
二、多數的企業(yè)家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強做大。其實(shí)，企業(yè)并不一定要做大做強，要適可而止就好，即剛好就收。也就是說(shuō)決定選擇何種鞋子的根本要素是腳的.大小，決定企業(yè)選擇何種戰略的根本要素是人的素質(zhì)。每個(gè)企業(yè)都應有自己獨特的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢及環(huán)境優(yōu)勢，也都應該有屬于自己的經(jīng)營(yíng)之路。
三、任何企業(yè)并購后的整合，都要取得文化上的重組和認同。對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對目標企業(yè)的戰略、業(yè)務(wù)、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合重組，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預期的效益，才算真正實(shí)現了并購的目標;并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。不成功的交易在整合期間就會(huì )露出端倪。根據第三方機構對并購失敗案例的調查，有50%以上是因為缺乏或不重視對融資的有效整合，而其中85%以上又與人力資源于并購有關(guān);有資料顯示，企業(yè)并購后如果不對員工進(jìn)行有效的整合，在并購的第一年中，有47%的被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內，將有72%的骨干員工最終選擇離職。故企業(yè)是否并購真是慎之又慎。
四、值得深思的是：是否有錢(qián)有權就可以“君臨天下”?一種落后文化或許可以用財富或武力從形式上“征服”一種先進(jìn)文化，但最終的贏(yíng)家卻還是后者。近年來(lái)，中國企業(yè)的跨國并購之所以屢遭敗績(jì)，根源就在于此�！鞍倌昀系辍备橇瘟螣o(wú)幾。這對所有的企業(yè)敲響了警鐘。
企業(yè)并購整合學(xué)習心得4
聽(tīng)了崔凱老師的《企業(yè)并購實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規則，并購程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調查的玄機，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內容較多，這里不一一的復述。學(xué)習過(guò)程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績(jì)評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)的獲利能力。而更應該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴張也好，可以拿出來(lái)的竟爭的優(yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟爭力。一個(gè)不太恰當的比喻，同樣的兩個(gè)家庭結構，父輩的實(shí)力也是相當，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟爭力差異。
二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評估企業(yè)的未來(lái)價(jià)值，而不是企業(yè)的現時(shí)報表、經(jīng)營(yíng)數據。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的'管理模式和偏好也是很重要的判斷依據。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來(lái)的發(fā)展。
四、中介機構的報告不能作為你的重要判斷依據。我們在作收購判斷時(shí)，不要指望中介機構能結出最終的答案。因為，中介機構很容易走進(jìn)數據的誤區，為統計數據而統計數據。作好并購評估，我們應該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。
五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評估應該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線(xiàn)兩端”上，也就是應該關(guān)注頭端的創(chuàng )新、研發(fā)、設計和未端的營(yíng)銷(xiāo)、品牌和戰略。目前，我們國內作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰略)。
六、關(guān)注即時(shí)現金流。我們每個(gè)月都出具報表和分析。報表出來(lái)了，我們就說(shuō)這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績(jì)，分析之后，我們才知道原來(lái)問(wèn)題出在這里，如果在日常運作中能及時(shí)發(fā)現，第一時(shí)間作出調整等等。這種事后的統計，讓我們身受其害，錯失機會(huì )。即時(shí)關(guān)注現金流向，分析它，應該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時(shí)，我們應該“廣交朋友”，這跟人應該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無(wú)限法寶。
企業(yè)并購整合學(xué)習心得5
一、企業(yè)并購文化整合
1.價(jià)值觀(guān)。歐洲員工基本上是按章辦事，按照設定的工作職責、工作計劃和工作流程有序地安排工作。薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素，由于歐洲各個(gè)國家或地區的薪酬差異不大，員工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩定的工作崗位。因此，對于企業(yè)之間的并購，更加關(guān)注新股東是否具備企業(yè)整合的能力，是否可以將企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)下去。不愿意看到的情況是股東為了短期利益，而頻繁將企業(yè)進(jìn)行換手交易。而中國員工更多考慮的是薪資待遇。由于中國仍屬于發(fā)展中國家，地域范圍廣，地方經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展水平差距較大，許多企業(yè)出于快速發(fā)展的考量，高薪挖角的現象較為普遍，從而造成有價(jià)值的企業(yè)員工跳槽較為頻繁的現象。
2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項的目的，為什么需要做，是不是一定要做，然后才開(kāi)始思考解決問(wèn)題的方法。認為只有明白了做事情的目的，才能夠更好地完成所要求的工作。而中國員工在接到一項工作前，更多的是考慮如何快速完成上級交代的事項，缺乏對事項通盤(pán)考慮的習慣。
3.溝通方式。歐洲員工在表達個(gè)人想法時(shí)，采取的是較為直接的方式。而中國員工表達個(gè)人意愿時(shí)更愿意采取婉轉的方式，間接表達自己的想法。
二、企業(yè)并購資源整合
1.供應鏈的整合。并購后的供應鏈整合是指通過(guò)對雙方企業(yè)供應鏈之間的相關(guān)流程和節點(diǎn)進(jìn)行有效的整合，以提高并購企業(yè)供應鏈管理系統的整體績(jì)效。并購前雙方企業(yè)都有自己的供應鏈，可能相互交叉形成競爭或互補關(guān)系，也可能互不隸屬形成平行關(guān)系。并購后由于企業(yè)內外資源的整合，生產(chǎn)規模和產(chǎn)品發(fā)生變化，需要對原有的供應鏈進(jìn)行整合。供應鏈的整合主要包含采購渠道、制造流程、物流平臺和質(zhì)檢能力等方面的整合。
2.專(zhuān)利技術(shù)及研發(fā)資源的整合。并購后的專(zhuān)利技術(shù)及研發(fā)資源整合，是指共享雙方企業(yè)原有的產(chǎn)品專(zhuān)利技術(shù)、研發(fā)能力和管理水平，通過(guò)發(fā)揮國內企業(yè)的制造、組裝優(yōu)勢，國外企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，進(jìn)行整合，從而提高企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的`競爭地位。N企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍主要是為全球領(lǐng)先汽車(chē)制造商及供應商設計、開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)先進(jìn)緊固件產(chǎn)品，并向客戶(hù)提供增值工程及供應鏈產(chǎn)能及服務(wù)。汽車(chē)零部件領(lǐng)域核心競爭力主要集中在國外，必須借助國外的資源和平臺，對研發(fā)、生產(chǎn)、配套方面需要進(jìn)行全球化的定位。汽車(chē)零部件是平臺化管理，主機廠(chǎng)會(huì )考察企業(yè)是否具備全球配套、全球同步開(kāi)發(fā)能力。通過(guò)并購N企業(yè)，可以提升P集團的綜合實(shí)力。
3.市場(chǎng)資源的整合。主要包含品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和客戶(hù)資源的整合。雙方企業(yè)利用品牌的影響力，通過(guò)共享產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道和客戶(hù)資源，打造產(chǎn)品一條龍服務(wù)，為客戶(hù)提供更加綜合的產(chǎn)品服務(wù)。
4.財務(wù)資源的整合。并購后的財務(wù)資源整合是指雙方企業(yè)共享資金池、籌資渠道以及籌資的優(yōu)惠政策，以實(shí)現企業(yè)內部財務(wù)資源的優(yōu)化配置。
三、企業(yè)并購管理整合
由于并購雙方所處不同的地域，監管機構的要求也不盡相同，并購完成后，需要深入了解雙方監管機構的要求，如證監會(huì )、聯(lián)交所、國資委、稅務(wù)局、控股公司等，以建立穩定的業(yè)務(wù)管理模式、工作流程與解決問(wèn)題的機制。在并購完成后的初期，雙方企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)需指定一名核心成員作為業(yè)務(wù)整合對接人，以方便企業(yè)能夠快速、準確地了解雙方的政策和要求。
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