管理就是激活人的主動(dòng)精神
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作為企業(yè)主心骨的管理者如何創(chuàng )造價(jià)值?每個(gè)企業(yè)家都有自己獨特的理念。集教授、企業(yè)家、作家等多重身份于一身的陳春花教授，對于管理者的思考一直沒(méi)停止過(guò)，“管理主要是為績(jì)效負責，而領(lǐng)導在很大層面上是培養人”。今天，管理君就和大家一起分享陳春花教授的管理智慧。
我時(shí)常在想，身為管理者，如何創(chuàng )造價(jià)值。管理者就是一個(gè)解決問(wèn)題的崗位，如何實(shí)現目標、如何分配目標、如何培養人才以及激發(fā)成員的積極性，這是每天都要面對的問(wèn)題。
最近柳傳志先生對諸葛亮的評價(jià)，讓我印象很深。他總結，“諸葛亮之敗，固然有當時(shí)復雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。”
培養人才就是管理者最重要的一個(gè)職能。我始終認為，企業(yè)可持續發(fā)展的核心是激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長(cháng)的驅動(dòng)力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。這幾點(diǎn)做到了，培養人才的目標也完成了一大半。
是管理也是領(lǐng)導
我被很多次問(wèn)到，管理和領(lǐng)導的區別到底在哪兒?今天的中國企業(yè)可謂是管理過(guò)度而領(lǐng)導不足，管理主要是為績(jì)效負責，而領(lǐng)導在很大層面上是培養人。
我曾經(jīng)講過(guò)，領(lǐng)導力的內涵可以概括為三個(gè)方面：授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一個(gè)能力，一方面很多人會(huì )認為根本無(wú)法授權，因為下屬不成熟、沒(méi)有能力，無(wú)法勝任工作;而另外一個(gè)方面很多人又認為根本就沒(méi)有人愿意授權，因為權力是一種象征，是一種責任，更是地位。
授權的能力是衡量領(lǐng)導力的第一個(gè)標準。授權是一個(gè)特定的概念，授權最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權在更大的意義上是用來(lái)鍛煉下屬的。
所以授權需要先決條件是責任，如果授權不是權責同時(shí)下放，授權會(huì )導致權力泛濫和失控，事實(shí)上很多人感受到授權之后的失控并不是授權造成的，而是沒(méi)有責任造成的。
因此柳傳志先生在分享自己的“用人觀(guān)”時(shí)稱(chēng)：“我就是寧可換一個(gè)人去做，也得跳出來(lái)看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著(zhù)全局。”他這句話(huà)的背后就蘊含了這個(gè)道理。
一個(gè)企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動(dòng)。員工不會(huì )自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng )造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個(gè)是鼓勵大家犯錯誤。這點(diǎn)來(lái)看，諸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。
花更多精力培養內部人才
今天的HR、管理者總在抱怨人才難尋，這是中國企業(yè)家中很常見(jiàn)的毛病，經(jīng)常忽略身邊的人。與其你花那么多精力找人，干嘛不花在培養人上面?優(yōu)秀的人才，企業(yè)外固然有，但最便捷最實(shí)用的是讓人才從內部冒出來(lái)。只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實(shí)證明老班底確實(shí)不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)體愈發(fā)強大，可以獨立于組織存在，這是一個(gè)很大的變化，管理者要學(xué)會(huì )接受，并且問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，第一，我提供的是平臺，還是僅僅一個(gè)崗位?能不能讓員工去實(shí)現他的目標?第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺(jué)得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點(diǎn)不變，很多問(wèn)題都解決不了。
我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導職能的時(shí)候，強調管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權，做不好的也只有兩種情況，一種是不會(huì )做，一種是不愿意做。對于不會(huì )做的我們應該培訓，對于不愿意做的我們應該激勵。
堅持貫徹“建班子、定戰略、帶隊伍”管理理念的柳傳志先生，在培養人才這條道路上更是身體力行，帶出了楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等多員帳下大將。
激活人才的主動(dòng)精神
我在新希望上任后，也想著(zhù)如何來(lái)激活員工的主動(dòng)精神。首先來(lái)說(shuō)，要拆結構，原來(lái)資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個(gè)省出來(lái)競聘，很多人不就有機會(huì )當總經(jīng)理了。激活人排在第一位的是要給崗位。崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團隊評價(jià)的考核權，他覺(jué)得自己能夠做決策，不就激活了么?第三就是約定好績(jì)效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱(chēng)的決策信息，再給學(xué)習機會(huì )，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的'，對于這個(gè)方面的認識，管理者都不會(huì )缺少，而缺少的是對于員工成長(cháng)的安排和支持，新希望六和也在推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)計劃，建立了四個(gè)平臺，食品投資并購平臺、農村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養豬專(zhuān)業(yè)服務(wù)平臺和“2030”計劃，運營(yíng)團隊成員都可以持股，用海爾的話(huà)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)人人都可以是創(chuàng )客的年代。只有適應這個(gè)變化，才不至于讓對的人離開(kāi)你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。
任何一個(gè)組織或企業(yè)都是由許多不同個(gè)性和品格的個(gè)人所組成的。管理者的領(lǐng)導職能實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿、滿(mǎn)懷熱情為實(shí)現組織的目標而努力奮斗的過(guò)程。更明確地說(shuō)，成功的領(lǐng)導者依靠的是對突出強調企業(yè)文化體系的戰略性創(chuàng )造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。激活個(gè)體與組織激活，成為我在新希望任期三年之內所珍藏的最大的一筆寶貴財富。
公司持久力專(zhuān)家艾倫.奈特說(shuō)過(guò)，“不可持續是無(wú)法持續的”。無(wú)論是對現實(shí)還是未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無(wú)法帶來(lái)可持續發(fā)展。而激活了接班人，激活了人才的主動(dòng)性，企業(yè)才真正是有可能可持續發(fā)展。
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