改變員工行為的8個(gè)杠桿
改變員工行為，你需要8個(gè)杠桿。下面由應屆畢業(yè)生小編為您詳細介紹!
格雷戈里·P·謝伊與凱茜·A·所羅門(mén)所著(zhù)的《如何改變員工行為》中提出：整個(gè)工作系統由8個(gè)環(huán)境因素構成，由于每個(gè)方面為組織成員提供了強有力的暗示，指導他們如何行動(dòng)，因此每個(gè)方面都可以成為一個(gè)有力的變革杠桿，去創(chuàng )造那些推動(dòng)企業(yè)深化變革的行為。
杠桿1：組織
對于大多數人來(lái)說(shuō)，在大多數情況下，提到“組織”只會(huì )讓人聯(lián)想到一張結構圖上的條條框框。組織遠不止于此。事實(shí)上，一個(gè)組織是如何構成的，會(huì )給員工一系列的暗示：組織期望他們做什么，怎樣做。組織架構是基于地理位置、功能/紀律、服務(wù)/產(chǎn)品線(xiàn)、市場(chǎng)分割，還是根據信息流來(lái)組建的?哪些權責需要集中，哪些可以下放?組織是否使用矩陣結構?會(huì )議安排的數量和性質(zhì)如何?誰(shuí)參加會(huì )議?指定工作組的目的或章程是什么?所有這些子元素都對工作環(huán)境有直接的影響，也都是潛在的變革執行力或抑制力。
關(guān)于杠桿1：組織，需要考慮以下問(wèn)題：
•你能如何改變組織結構圖?包括增減職位，或改變組織中的職位匯報關(guān)系。
•你希望哪些群體或角色間存在緊密的聯(lián)系?其聯(lián)系的緊密程度如何?在目前的正式組織結構中，哪些人被“綁”在了一起，哪些人被分開(kāi)了?
•哪些方面、什么程度的橫向整合需要結構性支持?例如，哪里可能適合矩陣結構?
•臨時(shí)團隊或項目團隊可能起到什么作用?
•哪些會(huì )議或會(huì )議體系需要改變?團隊章程或成員是否應該改變?哪些會(huì )議應該取消?
杠桿2：工作場(chǎng)所設計
實(shí)體或虛擬工作區的布局，工具、供給、機械(包括技術(shù)和獲得途徑)，員工緊密(或疏遠)地合作——這些決定著(zhù)每天的工作生活是安靜有序還是嘈雜混亂。在工作場(chǎng)所設計上較小的改變，就能促進(jìn)更大規模、更全面的變革。
要評估工作場(chǎng)所設計是增進(jìn)了還是阻礙了員工互動(dòng)，我們一般會(huì )詢(xún)問(wèn)，員工是否能群發(fā)郵件，使用社交軟件，或視頻會(huì )議。距離會(huì )影響人類(lèi)行為，無(wú)論是在實(shí)體空間還是在虛擬空間。員工之間的距離越近，他們互動(dòng)的可能性越大。無(wú)論我們是不是同事，如果我們共用同一咖啡機、復印機和洗手間，我們就會(huì )互動(dòng)。
不僅如此，這里還要談到現代人的社會(huì )性。一些研究學(xué)者認為，人類(lèi)進(jìn)化出眼白(這是很不尋常的特性)可能就是為了促進(jìn)社會(huì )互動(dòng)，因為眼白使我們不用說(shuō)一個(gè)字就能指出和理解社會(huì )互動(dòng)的關(guān)鍵方面(注意力、興趣和關(guān)注)。員工的互動(dòng)越多，就越容易運用這一獨特的社會(huì )理解力在與特定同事群體交往時(shí)提高情商�；�(dòng)的維度也有不同。一維的互動(dòng)就不及三維互動(dòng)。直觀(guān)地講，與群發(fā)郵件相比，視頻會(huì )議可以使我更了解你，也更了解如何與你合作，但對我們這些內在的社會(huì )動(dòng)物來(lái)說(shuō)，什么都比不上在一個(gè)辦公室工作更能促進(jìn)互動(dòng)。
關(guān)于杠桿2：工作場(chǎng)所設計，需要考慮以下問(wèn)題：
•要實(shí)現期望的行為改變，你可以對員工位置做怎樣的調整?你是否會(huì )贊成設計員工位置的變革(誰(shuí)靠近誰(shuí)工作)?實(shí)體空間的改變將如何促進(jìn)交往、合作或是整體的互動(dòng)?
•虛擬空間或電話(huà)空間的改變會(huì )如何促進(jìn)交往、合作或是整體的互動(dòng)?社交軟件、視頻會(huì )議或手機應用都將起到什么作用?
•員工需要何種工具去實(shí)施變革?
•技術(shù)上的改變如何影響員工在工作中的表現?
杠桿3：任務(wù)
運用任務(wù)杠桿去創(chuàng )造新行為，可以簡(jiǎn)單到制定一個(gè)待辦事項列表，或者建立一個(gè)標準流程。流程再造工具、精益制造和全面質(zhì)量管理(TQM)也都能派上用場(chǎng)。把工作流程寫(xiě)出來(lái)并付諸實(shí)施，可以使之成為習慣，即我們的行事方式。
關(guān)于杠桿3：任務(wù)，需要考慮以下問(wèn)題：
•變革的目標狀態(tài)要求在工作流程上做哪些改變?
•工作流需要如何改變?
•如果使更多任務(wù)，尤其是關(guān)鍵流程，更加清晰化，是否有幫助?
•所有流程的標準化程度提高或降低是否有幫助?
•是否可以使用諸如六西格瑪(SixSigma)之類(lèi)的技巧來(lái)厘清當前的和期望的工作流程?
杠桿4：人力
在所有的變革杠桿中，沒(méi)有哪一項比員工更重要。員工杠桿主導了我們對組織的看法，以及我們關(guān)于如何進(jìn)行變革所做的假設。我們常常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：“我們就是沒(méi)招到合適的人”，或是“我在跟一個(gè)二流團隊一起工作”。當一個(gè)領(lǐng)導者這么想時(shí)，答案就簡(jiǎn)單了：換掉這些人，或是通過(guò)培訓或輔導使他們得以提高，然后你就能變革企業(yè)了。
這里要說(shuō)的并不是在改變組織行為時(shí)可以忽視招聘、解聘或篩選，培訓與發(fā)展，或是輔導。領(lǐng)導者是甘冒風(fēng)險去做這些的。不過(guò)，還有一種方式也可以讓領(lǐng)導者做得很好，就是記住亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)的名言，“如果你擁有的唯一工具就是錘子，就會(huì )把所有問(wèn)題都看成釘子。”
我們回到引言中提出的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，即我們認為個(gè)人的很多問(wèn)題都是源于設計不佳的工作系統。也就是說(shuō)，如果一個(gè)又一個(gè)員工都犯同樣的可預見(jiàn)性的錯誤，那說(shuō)明可能是系統有瑕疵，未必是個(gè)人有問(wèn)題。不過(guò)，無(wú)論你怎么說(shuō)，因反復招聘和解聘員工而導致的人力和組織成本會(huì )一直存在，除非管理層重新梳理工作流程。著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家愛(ài)德華·戴明(EdwardsDeming)特別強調過(guò)這一點(diǎn)，這也就是斯坦福心理學(xué)家李·羅斯(LeeRoss)所說(shuō)的“基本歸因錯誤”，即我們常常錯誤地把他人的行為歸因于人的習慣，而忽略他們所處情境的重要性。
我們重復一下：厘清人的因素是有意義的，但是如果你只關(guān)注人而不能同時(shí)改變其他因素，變革(及人)注定會(huì )失敗。(新招聘的或培訓的或再培訓的)“新”人將踏入一個(gè)“老”環(huán)境，并很快就會(huì )跟以前的“老”人極其相似，被一些同樣的力量所左右。
關(guān)于杠桿4：人力，需要考慮以下問(wèn)題：
•變革的目標狀態(tài)將對誰(shuí)有哪些要求?尤其要考慮哪些人或團隊必須要掌握哪些技能?
•哪些人或團隊應該理解工作、同事、客戶(hù)或其他利益相關(guān)者的哪些價(jià)值或情況?
•人力資源的招聘、再分配、解聘和培訓等工作的方法如何改進(jìn)會(huì )有利于期望變革的實(shí)施?這些改變將要求哪些人掌握哪些技能?
杠桿5：獎勵
“獎勵”這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)是正面的，但是“獎勵杠桿”的'工作機制是正反兩面的。與兒童時(shí)代和生活中的其他方面一樣，工作中不好的行為會(huì )受到懲罰，好的行為會(huì )得到表?yè)P。如果人們這樣做而不是那樣做，如果他們接受改變或不接受，將會(huì )發(fā)生什么?組織真正認可、忽視、獎勵和懲罰的是什么?顯然，物質(zhì)獎勵是一方面，但還有其他形式的獎勵(和懲罰)：內在激勵、社會(huì )認可、是否獲得資源和權力等。
在很多工作中，各種獎懲手段是孤立存在的，與其他變革杠桿之間也是孤立的。例如，物質(zhì)獎勵會(huì )發(fā)給績(jì)效最優(yōu)的個(gè)人，而社會(huì )獎勵會(huì )給予績(jì)效最優(yōu)的團隊，或者通過(guò)培訓提高的某些技能并不能得到企業(yè)的獎勵。反向的變革杠桿是相互矛盾的，并且產(chǎn)生相互干擾的聲波，可能會(huì )導致其中一個(gè)杠桿失效。
關(guān)于杠桿5：獎勵，需要考慮以下問(wèn)題：
•什么需要獎勵?流程和結果是什么?有哪些行為、做法和情境?
•什么樣的物質(zhì)獎勵有助于變革?既要考慮用什么獎勵(例如獎金)，也要考慮時(shí)機和結構安排。
•什么樣的非物質(zhì)獎勵有助于變革?既要考慮內在激勵(例如成功完成某項任務(wù)獲得的成就感)，也要考慮外在激勵(例如公眾對成就的認可)。
•你所考慮的對獎懲體系的改變可能會(huì )產(chǎn)生哪些意想不到的后果，現代人會(huì )很快找到獲取新獎勵的方式，而這可能會(huì )導致有創(chuàng )造性的意料之外的結果。
杠桿6：測評
關(guān)于測評杠桿的格言層出不窮：“不能測評就無(wú)法管理”、“珍視自己測評的工作(或測評自己珍視的工作)”，以及戴明那句常被引用的“我們相信上帝，其他所有人請用數據說(shuō)話(huà)”。這些格言所推崇的都是一個(gè)相似的理念：如果你無(wú)法測評工作成果或業(yè)績(jì)，就無(wú)法很好地管理自己或他人。這句話(huà)很有道理，也正因如此，幾乎每個(gè)組織都會(huì )建立某種測評標準。
然而，我們很容易忽略，測評本身也是一種溝通方式。它不斷地向員工傳遞這樣的信息：什么是管理層認為重要的(以及由此暗示的什么是不太重要的)，隨之而來(lái)的獎優(yōu)罰劣會(huì )進(jìn)一步加強這種信息。把測評和期望的成果統一起來(lái)，則萬(wàn)事大吉，否則整個(gè)組織就是在左右手互搏。
關(guān)于杠桿6：測評，需要考慮以下問(wèn)題：
•哪些衡量標準會(huì )培養和維持期望的情境?
•哪些衡量標準會(huì )幫助人們恰當而且準確地判斷自己的工作效果?
•什么指標體系能夠幫助你和他人在變革后的新環(huán)境中實(shí)現管理的成功?
•那些衡量標準與現行的有何不同?
•衡量標準要注重成果、過(guò)程，還是兩者兼顧?
•行為記分卡或平衡記分卡之類(lèi)的方法是否適用?
杠桿7：信息傳播
與其他任何因素相比，信息流更能影響決策的質(zhì)量。信息流越大、流動(dòng)性越強，決策就可能更及時(shí)、到位。同時(shí)，信息傳播對個(gè)人表現也具有重要意義。例如，應該及時(shí)地向員工反饋他們的工作表現，否則他們怎么會(huì )知道需要改進(jìn)哪些做法和行為呢?
關(guān)于杠桿7：信息傳播，需要考慮以下問(wèn)題：
•哪些信息會(huì )促發(fā)期望行為?
•誰(shuí)需要在何時(shí)知道什么，從而使期望的情境能夠實(shí)現?
•誰(shuí)在什么時(shí)間能了解到績(jì)效衡量標準?
•信息的實(shí)時(shí)性應該多強?
•系統應該推送哪些種類(lèi)的多少信息(例如報告)?組織成員能否方便地按照需要抽取信息(例如發(fā)布在內網(wǎng)的數字文件)?
杠桿8：決策權分配
員工在決策流程中所處的位置會(huì )大大影響他們的行為。另外，決策權的分配還廣泛深入企業(yè)的各個(gè)方面，因為決策權的分配尤其會(huì )與任務(wù)、組織和信息傳播相互影響。這三個(gè)變革杠桿如果不一致，會(huì )產(chǎn)生混亂的信號，導致員工感到困惑和沮喪，并大大增加變革失敗的可能性，即使這場(chǎng)變革是迫切需要的。
關(guān)于杠桿8：決策權分配，需要考慮以下問(wèn)題：
•人們在做關(guān)鍵工作或是做關(guān)鍵決策時(shí)的相互關(guān)系如何?例如，在決策過(guò)程中哪一部分由誰(shuí)領(lǐng)導，誰(shuí)服從?
•誰(shuí)，在什么時(shí)間，會(huì )對哪個(gè)決策提供何種建議?誰(shuí)有最終決定權，誰(shuí)征詢(xún)意見(jiàn)，需要通知誰(shuí)?誰(shuí)來(lái)主導找出(或處理)某種問(wèn)題、機會(huì )、挑戰或行動(dòng)?
•如果可以運用某種技巧，例如RACI表[Responsible(負責人)，Accountable(責任人)，Consulted(被咨詢(xún)人)，Informed(被通知人)，源于責任分配矩陣(ResponsibilityAssignmentMatrix)]，對決策權分配進(jìn)行正式評估是否有幫助?
•所有這些是否與你在組織、工作場(chǎng)所設計和任務(wù)方面的想法匹配?
【改變員工行為的8個(gè)杠桿】相關(guān)文章：
VR將改變人們的思想和行為？10-20
經(jīng)營(yíng)杠桿效應的實(shí)證分析09-07
債務(wù)融資的財務(wù)杠桿意義08-05
員工行為規范制度12-21
企業(yè)杠桿收購融資簡(jiǎn)介11-14
中考物理杠桿考題的答題技巧07-23
貪欲的歷史杠桿作用論文07-09
淺析變革型領(lǐng)導行為與知識型員工創(chuàng )新行為的關(guān)系論文08-09
員工行為管理規章制度11-07