差異化的獎酬制度

　　談及績(jì)效管理與獎酬，常常讓老板們傷透腦筋，尤其每到歲末年終進(jìn)行績(jì)效評估及核發(fā)獎金時(shí)，便讓老板們壓力倍增�！皹I(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)他們最賣(mài)力，生產(chǎn)部門(mén)也說(shuō)他們最辛苦，不知道獎金如何發(fā)才能讓大家感覺(jué)到公平、滿(mǎn)意�！�

　　與部屬溝通績(jì)效及獎酬的確是件相當吃力不討好的工作，也是當主管的難處之一，你如何在績(jì)效評估時(shí)告訴他因為他績(jì)效不好所以抱歉沒(méi)有獎金，或是因為公司評估他的能力沒(méi)有未來(lái)性、沒(méi)有市場(chǎng)競爭力，所以不能給加薪，或者是對一位自認“盡心盡力為公司賣(mài)命”的員工，告訴他他的考績(jì)是二等或三等，而讓他產(chǎn)生不平之鳴，甚至質(zhì)疑你對他有所成見(jiàn)，這種“談錢(qián)傷感情，談績(jì)效傷腦筋”的痛苦，確實(shí)是難以承受的。

　　時(shí)至今日，我們依然能夠發(fā)現有許多企業(yè)或機構，將績(jì)效評估視為一年一度的例行公事，采行輪流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年輪流，人人有機會(huì )，個(gè)個(gè)逃不掉。抑或是新人或年資淺的人注定是拿乙或丙，沒(méi)得商量。

　　不錯，績(jì)效與獎酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發(fā)出組織及成員的競爭力及戰斗力。

　　對企業(yè)或任何組織而言，績(jì)效與獎酬制度與其組織整體策略的落實(shí)、營(yíng)運目標的達成、人才吸引與留用有著(zhù)密不可分的關(guān)系。許多管理者也都很清楚必須讓績(jì)效及獎酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時(shí)在建構獎酬制度時(shí)跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值、職責、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻度才是考慮的依歸。

　　人力資源專(zhuān)家多年前就已大力闡揚差異化績(jì)效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過(guò)去表現來(lái)衡量員工價(jià)值的觀(guān)念，改為留意員工的未來(lái)價(jià)值，以及重視員工的核心能力是否有助于組織愿景的達成及長(cháng)期策略的落實(shí)。同時(shí)，也要重新看待調薪的意義，調薪應著(zhù)眼于員工的未來(lái)價(jià)值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無(wú)所表現的資深員工。

　　此外，人力資源專(zhuān)家建議在獎酬制度的設計及獎金的發(fā)放上，也應擺脫單純只看單一或過(guò)分偏重財務(wù)層面表現的模式，與平衡計分卡（BSC）結合進(jìn)行的全方位績(jì)效評估，不但可與企業(yè)的目標及策略充分結合，使之更加公平、客觀(guān)，也有助于組織的正向發(fā)展。

　　今年初，臺灣某制造業(yè)龍頭廠(chǎng)商大手筆地發(fā)出的上千萬(wàn)新臺幣年終獎金的大紅包，但是不同于以往人人有機會(huì )、個(gè)個(gè)沒(méi)把握地期待幸運之神眷顧的情景，今年該公司只有表現A＋的員工，才有可能拿到大獎。過(guò)去年終拿大獎需要的只是“幸運”，而現在卻必須是“績(jì)效＋幸運”缺一不可，從中我們也可看出差異化獎酬制度的用心與立意。

　　談及績(jì)效管理與獎酬，常常讓老板們傷透腦筋，尤其每到歲末年終進(jìn)行績(jì)效評估及核發(fā)獎金時(shí)，便讓老板們壓力倍增�！皹I(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)他們最賣(mài)力，生產(chǎn)部門(mén)也說(shuō)他們最辛苦，不知道獎金如何發(fā)才能讓大家感覺(jué)到公平、滿(mǎn)意�！�

　　與部屬溝通績(jì)效及獎酬的確是件相當吃力不討好的工作，也是當主管的.難處之一，你如何在績(jì)效評估時(shí)告訴他因為他績(jì)效不好所以抱歉沒(méi)有獎金，或是因為公司評估他的能力沒(méi)有未來(lái)性、沒(méi)有市場(chǎng)競爭力，所以不能給加薪，或者是對一位自認“盡心盡力為公司賣(mài)命”的員工，告訴他他的考績(jì)是二等或三等，而讓他產(chǎn)生不平之鳴，甚至質(zhì)疑你對他有所成見(jiàn)，這種“談錢(qián)傷感情，談績(jì)效傷腦筋”的痛苦，確實(shí)是難以承受的。

　　時(shí)至今日，我們依然能夠發(fā)現有許多企業(yè)或機構，將績(jì)效評估視為一年一度的例行公事，采行輪流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年輪流，人人有機會(huì )，個(gè)個(gè)逃不掉。抑或是新人或年資淺的人注定是拿乙或丙，沒(méi)得商量。

　　不錯，績(jì)效與獎酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發(fā)出組織及成員的競爭力及戰斗力。

　　對企業(yè)或任何組織而言，績(jì)效與獎酬制度與其組織整體策略的落實(shí)、營(yíng)運目標的達成、人才吸引與留用有著(zhù)密不可分的關(guān)系。許多管理者也都很清楚必須讓績(jì)效及獎酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時(shí)在建構獎酬制度時(shí)跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值、職責、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻度才是考慮的依歸。

　　人力資源專(zhuān)家多年前就已大力闡揚差異化績(jì)效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過(guò)去表現來(lái)衡量員工價(jià)值的觀(guān)念，改為留意員工的未來(lái)價(jià)值，以及重視員工的核心能力是否有助于組織愿景的達成及長(cháng)期策略的落實(shí)。同時(shí)，也要重新看待調薪的意義，調薪應著(zhù)眼于員工的未來(lái)價(jià)值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無(wú)所表現的資深員工。

　　此外，人力資源專(zhuān)家建議在獎酬制度的設計及獎金的發(fā)放上，也應擺脫單純只看單一或過(guò)分偏重財務(wù)層面表現的模式，與平衡計分卡（BSC）結合進(jìn)行的全方位績(jì)效評估，不但可與企業(yè)的目標及策略充分結合，使之更加公平、客觀(guān)，也有助于組織的正向發(fā)展。

　　今年初，臺灣某制造業(yè)龍頭廠(chǎng)商大手筆地發(fā)出的上千萬(wàn)新臺幣年終獎金的大紅包，但是不同于以往人人有機會(huì )、個(gè)個(gè)沒(méi)把握地期待幸運之神眷顧的情景，今年該公司只有表現A＋的員工，才有可能拿到大獎。過(guò)去年終拿大獎需要的只是“幸運”，而現在卻必須是“績(jì)效＋幸運”缺一不可，從中我們也可看出差異化獎酬制度的用心與立意。

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