薪酬制度之激勵作用

　　在現在的社會(huì )生活中，越來(lái)越多地方需要用到制度，制度是各種行政法規、章程、制度、公約的總稱(chēng)。擬定制度需要注意哪些問(wèn)題呢？以下是小編為大家整理的薪酬制度之激勵作用，歡迎大家分享。

　　1、現行薪酬制度及其評價(jià)

　　目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等;另一類(lèi)是內在激勵性因素，如員工的個(gè)人成長(cháng)、挑戰性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

　　1.1 對崗位工資制度的評價(jià)

　　“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制�！彼鼈兊闹饕�特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣�司作出的貢獻未沒(méi)有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

　　1.2 對績(jì)效工資制度的評價(jià)

　　績(jì)效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jì)效，以成果與貢獻度為評價(jià)標準。工資與績(jì)效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價(jià)依據，注重結果，認為績(jì)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異�？�(jì)效工資通過(guò)調節績(jì)優(yōu)與績(jì)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jì)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jì)效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時(shí)候，績(jì)效工資的使用會(huì )影響“暫時(shí)性”績(jì)劣員工的情緒，甚至會(huì )將其淘汰，而這種淘汰會(huì )引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績(jì)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jì)效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績(jì)效工資具體方案的真正滿(mǎn)意度。有時(shí)績(jì)效評價(jià)難免會(huì )存在主觀(guān)評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jì)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用。

　　1.3 對混合工資制度的評價(jià)

　　“混合工資制也稱(chēng)機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度�！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對應體現勞動(dòng)結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

　　1.4 對年薪制的評價(jià)

　　年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績(jì)效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀(guān)標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會(huì )中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

　　不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據自身的實(shí)際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒

　　2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點(diǎn)

　　“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives(目標管理)、Key Staff Management(重要員工管理)以及比較率(Comparative Rate)是諾基亞薪酬體系賴(lài)以成功的關(guān)鍵�！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

　　2.2 啟示與借鑒

　　2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

　　諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現為以下三方面：第一，諾基亞啟動(dòng)的名為IIP(Invest In People人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長(cháng)在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。IIP項目是企業(yè)希望員工獲得高績(jì)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個(gè)目標;第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個(gè)公式是為了讓諾基亞客觀(guān)有效地保持薪酬體系在行內的競爭力，又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本;第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

　　諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

　　“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，有明確的中國節日的現金福利發(fā)放：春節每個(gè)員工發(fā)放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來(lái)設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個(gè)性化體貼。在薪酬體系中表現出來(lái)的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿(mǎn)足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現。

　　2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒(méi)有終點(diǎn)

　　目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的。如果只告訴員工必須遵守某項規定，他就會(huì )感覺(jué)不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì )更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專(zhuān)業(yè)能力是變革管理的能力，當企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動(dòng)狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰略轉型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應該也要適應市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調整當中。

　　3 建立完善而有效的薪酬激勵機制

　　具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。最后，通過(guò)薪酬激勵，將短、中、長(cháng)期經(jīng)濟利益相結合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏(yíng)。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢?必須要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　3.1 激勵報酬的合適程度

　　一個(gè)員工所得到的所有報酬的總價(jià)值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權及其他福利收益。在分析報酬構成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：第一是，哪一種構成方式對哪一類(lèi)人的吸引力更大，另外一點(diǎn)是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價(jià)值是大還是小。這個(gè)就是激勵報酬的合適程度問(wèn)題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風(fēng)險之間的權衡。

　　3.2 實(shí)施薪酬激勵有效性的措施

　　3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬

　　公平，是實(shí)現報酬制度達到滿(mǎn)足與激勵目的的重要成分之一，對于通過(guò)努力來(lái)獲得報酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會(huì )隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

　　具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對于行業(yè)內的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足運作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

　　薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況而定，還要考慮成本的問(wèn)題。

　　3.2.2 設計符合員工需要的福利項目

　　薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個(gè)人的福利項目可以分成兩類(lèi)：一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。

　　3.2.3 實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤

　　單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬才能夠充分調動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結構上看，績(jì)效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過(guò)實(shí)施績(jì)效薪酬，調動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jì)效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結果，其關(guān)鍵在于績(jì)效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學(xué)合理的'績(jì)效考評指標體系是績(jì)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績(jì)效工資要有具體的兌現日期并且要及時(shí)兌現，不能拖時(shí)間;整個(gè)公司的員工都要有績(jì)效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒(méi)有;公司制定績(jì)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。

　　3.2.4 把握薪酬支付的透明度

　　薪酬信息公開(kāi)還是保密對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開(kāi)制度，對企業(yè)來(lái)說(shuō)都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問(wèn)題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會(huì )禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過(guò)某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開(kāi)的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業(yè)應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

　　3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

　　溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢(qián)，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領(lǐng)導特別重要;第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門(mén)和員工明確具體業(yè)績(jì)目標;第三、通過(guò)業(yè)績(jì)考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績(jì)結果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業(yè)績(jì)行為，繼而達成公司總體目標。此外還要注意績(jì)效評估和信息反饋。保持員工的心態(tài)

　　3.2.6 支付薪酬上要滿(mǎn)足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬

　　需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng )的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類(lèi)內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿(mǎn)足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿(mǎn)足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設計薪酬的時(shí)候應該有針對性地了解員工的需求，適時(shí)滿(mǎn)足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才，應將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿(mǎn)足時(shí)，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔，保持激勵的及時(shí)性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì )取得不同的激勵效果。

　　總之，薪酬激勵機制是現代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

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