A公司全面預算管理論文

　　一、A公司全面預算管理存在的問(wèn)題

　　(一)預算管理未以戰略為導向

　　A公司的全面預算管理實(shí)施早于戰略規劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務(wù)預算為主的流程和模式,直接把戰略規劃中的財務(wù)目標作為戰略規劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰略規劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰略到預算目標的基本邏輯。這種沒(méi)有以戰略為導向、以戰略目標為出發(fā)點(diǎn)的預算管理,極易退化成純粹的財務(wù)預算管理,忽視對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著(zhù)力對資源耗費的計劃、分配和控制。

　　(二)戰略規劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具

　　A公司不斷變化的戰略目標和不太穩定的高層管理團隊,會(huì )使平衡計分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業(yè)里,充分的授權意味著(zhù)運營(yíng)風(fēng)險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關(guān)鍵績(jì)效指標雖然簡(jiǎn)單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門(mén)和員工在具體設置,這一方面會(huì )產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標體系內在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標往往是短期指標,導致部門(mén)和員工工作僅僅著(zhù)眼于短期目標的實(shí)現,而這有可能是犧牲公司長(cháng)遠利益為代價(jià)或忽視了公司長(cháng)遠發(fā)展的需要。

　　(三)現有預算指標選用思路混亂

　　上級主管公司并沒(méi)有根據A公司的發(fā)展戰略,專(zhuān)門(mén)制定保障戰略得以落實(shí)的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個(gè)指標體系分5個(gè)維度,財務(wù),客戶(hù),運營(yíng),重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標體系,看起來(lái)很全面,與平衡計分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì )發(fā)現指標選用缺乏系統性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應該是對經(jīng)營(yíng)管理者聘任上崗前的評價(jià),而不是一個(gè)全面預算管理應該評價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應該屬于內部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評價(jià)的目標,而不應該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰略客戶(hù)的鞏固和擴展屬于客戶(hù)維度,應當在客戶(hù)維度里綜合考慮。第三,運營(yíng)維度本應該是從內部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿(mǎn)足客戶(hù)需求的服務(wù),如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規模指標,屬于一個(gè)財務(wù)維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒(méi)有過(guò)程性指標。結果性指標通常代表過(guò)去工作的績(jì)效結果,無(wú)法顯示結果獲得的過(guò)程,也不能在預算執行過(guò)程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題,采取行動(dòng)以影響未來(lái)結果。

　　(四)指標權重不均衡

　　經(jīng)過(guò)重新分類(lèi),整個(gè)指標體系有效權重為90%,其中財務(wù)維度為60%,客戶(hù)維度為14%,內部流程為4%,重點(diǎn)單項工作為12%。財務(wù)維度的權重過(guò)高,有明顯追求利潤和規模的傾向。三個(gè)與利潤相關(guān)的指標總權重達到了26%,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和工程物流貨量是規模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就占到了近一半的權重,加上運營(yíng)效率和收益質(zhì)量,整個(gè)財務(wù)指標達到了60%。這樣的權重難免不會(huì )誘導出短期行為�？蛻�(hù)維度的指標權重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時(shí)也沒(méi)有根據企業(yè)自身所倡導的價(jià)值去爭取的目標客戶(hù)群。30%的非財務(wù)指標近一半是客戶(hù)維度指標,看似重點(diǎn)突出,實(shí)質(zhì)上還在強調業(yè)務(wù)規模,沒(méi)有起到非財務(wù)指標彌補作用。非財務(wù)指標應當強調價(jià)值創(chuàng )造,關(guān)注長(cháng)遠發(fā)展,擁有預測功能等。

　　二、A公司全面預算管理改進(jìn)建議

　　(一)建立以戰略為導向的預算管理

　　新的全面預算管理首先從戰略組織觸發(fā),由戰略委員會(huì )及工作組將公司戰略目標清晰的描繪出來(lái),形成各戰略主題的發(fā)展目標,并歸納總結出實(shí)現各發(fā)展目標的關(guān)鍵舉措。結合A公司正在推進(jìn)的各項關(guān)鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰略主題目標的因果關(guān)系鏈。財務(wù)維度,要實(shí)現資本報酬率的穩步提高,必然要提高收入,降低成本�？蛻�(hù)維度的目標主要是支撐收入增長(cháng)戰略。為了支持前兩個(gè)維度的目標,在內部業(yè)務(wù)流程維度有四個(gè)方面的目標:服務(wù)品質(zhì),客戶(hù)優(yōu)先,產(chǎn)品創(chuàng )新,社會(huì )責任。優(yōu)化預算考核的指標體系,就是要滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)施戰略和實(shí)現年度經(jīng)營(yíng)目標的要求,讓指標體系涵蓋企業(yè)四個(gè)戰略管理重點(diǎn)的各個(gè)方面,服務(wù)于業(yè)績(jì)考核及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡,結合結果性指標和過(guò)程性指標。經(jīng)過(guò)調整財務(wù)指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財務(wù)回報的本質(zhì),非財務(wù)指標權重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標,把重點(diǎn)工作指標中與客戶(hù)和業(yè)務(wù)流程相關(guān)的事項轉移到這兩個(gè)維度,同性質(zhì)的指標保留關(guān)鍵的一個(gè),同時(shí)增加了員工學(xué)習與成長(cháng)維度的指標。

　　(二)完善預算編制

　　建議A公司引入零基預算改進(jìn)費用中心的預算編制。由于零基預算是從審核需求出發(fā),要求預算與實(shí)際需求相匹配,摒棄了傳統預算編制中依據歷史數據進(jìn)行編制的做法,因而更具合理性。通過(guò)滾動(dòng)預算調整將相關(guān)預算指標調減,更符合預算執行的實(shí)際情況。當市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預算指標的假設背離時(shí),按季度滾動(dòng)調整下一期的預測完成值,以此來(lái)指導下一期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。而當經(jīng)濟形勢持續低迷,就通過(guò)年度滾動(dòng)預算調整的對經(jīng)營(yíng)規劃進(jìn)行調整,從而影響年度預算指標的設定。由于滾動(dòng)預算的目的是不斷修正預測結果,為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù),所以一般不影響考核指標的變化。

　　(三)改進(jìn)預算反饋監控體系

　　A公司的預算反饋監控系統應當服務(wù)于公司的戰略目標管理,通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jì)與預算目標的比較,反饋預算執行情況,分析差異,找出原因,提出解決方案。為了發(fā)揮好這一環(huán)節的重要作用,完善A公司的預算反饋監控體系,可以從健全監控組織機構,明確各自職責,規范分析過(guò)程入手。