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盤(pán)點(diǎn)大公司與小公司各有利弊
大公司病
騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶(hù)新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”許多大公司不是擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。遠大空調創(chuàng )始人張躍則認為，簡(jiǎn)單追求規模和效率是愚蠢的。
而另一位地產(chǎn)大佬潘石屹(微博)，一開(kāi)始也想將企業(yè)做大。1992年剛開(kāi)始做房地產(chǎn)的時(shí)候，他很欣賞美國模式�？吹禁湲攧�(微博)賣(mài)漢堡包、可口可樂(lè )賣(mài)飲料都能做進(jìn)世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發(fā)展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風(fēng)險。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個(gè)20多歲的小青年搞垮了。
此后，潘石屹開(kāi)始反思這種大公司模式。十余年來(lái)，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場(chǎng)、亞洲最高樓……對于快速擴張的企業(yè)，他說(shuō)自己真正想做的是“小公司”。我們的年營(yíng)業(yè)額是40億元，但我時(shí)時(shí)處處把SOHO中國看做是一個(gè)小公司，最關(guān)鍵是要有小公司意識。如果天天想著(zhù)你是一個(gè)大公司，內部低效率就把公司創(chuàng )造力削弱了。
很多大企業(yè)如今都出現了嚴重的“大公司病”：中高層整天沉溺于會(huì )議之中;每個(gè)部門(mén)都筑起自己的部門(mén)墻，內耗嚴重;管理的層級太多高層不了解一線(xiàn)的情況，卻又缺乏授權，只能是打亂仗。
大企業(yè)的“小公司化”重生
對于大公司病，馬云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長(cháng)得太快了，而且會(huì )越來(lái)越快。這對我們來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰，因為我們從沒(méi)運營(yíng)過(guò)這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個(gè)部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會(huì )。如果十年后，我們還是非常大，我還會(huì )再拆成三個(gè)部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”
5月18日，騰訊也正式宣布了重大內部結構調整，將原有的業(yè)務(wù)系統制改為事業(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專(zhuān)注于電商業(yè)務(wù)。調整之后，騰訊將重點(diǎn)布局為社交、游戲、網(wǎng)媒、無(wú)線(xiàn)、電商、搜索等六大業(yè)務(wù)。
與此同時(shí)，馬化騰向公司全體員工發(fā)送了一封內部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經(jīng)過(guò)七年時(shí)間，規模增大七倍之后，很容易會(huì )滋生出一些大企業(yè)病。因此他希望通過(guò)此次調整從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng )業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應，引領(lǐng)技術(shù)和體驗的創(chuàng )新。
從“恐龍土壤”到“創(chuàng )業(yè)土壤”
在企業(yè)運作層面，如果說(shuō)過(guò)去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話(huà)，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競爭環(huán)境之中，使得大公司有些無(wú)從發(fā)力。
互聯(lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場(chǎng)環(huán)境的變化加快。如果說(shuō)原來(lái)亞馬遜(微博)叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風(fēng)暴，現在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會(huì )就已經(jīng)丟失了。
小公司以其快速響應、對客戶(hù)需求的準確理解、本地化服務(wù)以及創(chuàng )業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長(cháng)和發(fā)展。為了適應更快的創(chuàng )新速度，大公司也必須做�。阂捶植鸪珊脦准倚」�，各自專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)，以保持靈活性;要么壓縮公司內部的層級，加快信息的流轉。
商業(yè)法則之一好比自然界，優(yōu)勝劣汰，適者生存�？铸埡艽�，死亡了;螞蟻雖小，卻生生不息。隨著(zhù)商業(yè)土壤的改變，“恐龍時(shí)代”終會(huì )被“生物多樣性”所取代。
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